【正文】 ? 績效考核的結果 一定要與獎金等掛鉤。 ? 績效考核指標 要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時期 而有所側重。 績效管理的原則 ? 績效管理 貫穿于管理者和員工工作的每一天。 ? 績效評價的結果是企業(yè)進行 薪資決策、晉升決策、解雇決策的 重要依據(jù)。 （績效管理系統(tǒng)的構件） 績效管理的目的 ? 戰(zhàn)略目的： ? 績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動 與組織的戰(zhàn)略目標 聯(lián)系在一起。 管理者和員工經過一起討論， 就員工將要做什么、需做到什么程度、 為什么做、何時應做完 等問題進行識別、理解并達成協(xié)議。 ? 不僅強調績效的結果，而且重視達成績效目標的過程。 ? 缺乏公開的反饋機制 ，員工得不到持續(xù)的反饋。 人力資源管理的主要職能及其關系 工作分析 計劃招聘 企業(yè)文化 培訓開發(fā) 職位變動 解雇退休 選拔錄用 績效評價 組織結構 薪酬福利 工作評價 企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃 績效管理 績效評價為什么會失敗 ? 最高經營者的不重視 ：企業(yè)沒有建立績效評價制度、或束之高閣。 對在原單位任職較長的人問： *你是否認為長時間在一個公司里工作，會很難適應一個新組織？ *有人認為，長時間從事一種工作的人會缺乏進取心，你怎么看？ 二、面試中應提的問題 對于經常跳槽的人問： *你將在我們的公司呆多久？ *由于你經常變換工作，我們怎么知道你會長期留下來工作？ *等待不公正的批評，你通常采取的方法是什么？ *你是任何應付工作中不可避免的沖突和壓力的？ 二、面試中應提的問題 *你認為“善”與“惡”的區(qū)別是什么？ *你認為“保守”有什么積極的地方？ *“管理者”和“領導者”有什么差異？ *你認為“有效”的管理者和“成功”的管理者有什么差異？ *你從失望中獲得了什么益處？ *假如你能夠決定你自己的命運的話，你要成為什么樣的人？ 三、面試中應避免的陷阱 擺脫“理想”人選的 [定型 ]影響，根據(jù)職務要求而不是理想中的人選。 *你是從哪里知道我們企業(yè)的？ *你希望選擇一個什么樣的企業(yè)？ *介紹一下你以前的工作經歷。 *估計所提供的背景材的可信程度，如： 可證實的材料：學歷、學位、外語等級； 需要證實的材料：求職動機、能力狀態(tài)、 以往的工作表現(xiàn)等； 需要進一步證實 的材料：責任心、主動性等。 *有條件的情況下，準備錄象設備，以便事后觀看。 一、面試的基本程序 面試前的準備 （ 1）面試方式的選擇： A、群體面試： 座談方式： 適合候選人比較多的初選 人員素質需要仔細進行比較 考察人員整體能力 一、面試的基本類型、程序 B、結構化面試 非結構化面試 (Nondirective interview)： 可以隨意問問題。 無領導小組討論是一種對競聘者進行集體測試的方法 。 這些材料通常是放在公文筐中的 ， 公文筐測驗因此而得名 ， 測驗要求受測人員以領導者的身份 ， 模擬真實生活中的情景和想法 ， 在規(guī)定條件下 （ 一般是比較緊迫而困難的條件 ， 如時間較短 ， 提供信息有限 ， 獨立無援 ， 外部環(huán)境陌生等 ） ， 對各類公文材料進行處理 ， 做出一個公文處理報告 。 只有不大容易受重復影響的心理測量 ， 如感覺－運動心理測量或人格心理測量 ， 比較適合用重測法計算信度系數(shù) 。 重測信度的前提假設是每個心理測量者對前一次心理測量的遺忘程度相同 ， 即學習效應的一致性 。 三、信度分析 重測信度 重測信度 （ testretest reliability） 又稱為穩(wěn)定性系數(shù) ， 采用同一方式 ， 針對同一對象的兩次結果的相關系數(shù) （ 采用積差相關系數(shù) ）即為重測系數(shù) 。 （ 5） 等級評定的結果 （ 6） 先前有效的測驗 構想效度 心理測量的構想效度 （ construct validity） 是指心理測量能夠測量到理論上的構想或特質的程度 （ 如 OCB、 人格 、智力 ） 。 例如語言能力測量的效標可以是在特定培訓中的成績 。 行為效標的選擇以客觀性為基準 。 效標可以細分為觀念效標與行為效標 。 效標關聯(lián)效度往往用于預測性心理測量 。 但出的題太難 ， 學生答不上 ，效度會降低 )。 效度作為一個較為抽象的概念 ， 表達心理測量結果的有效性程度 ， 其抽象性的界定不利于我們對它的分析與評定 ， 因此要對它進行具體化 、操作性的轉化 。 另外 ， 效度不是直接心理測量本身得到的 ， 而是從已有的證據(jù)推理而得的 。信度實際上就是對隨機誤差的一種度量 。 信度系數(shù)一般是同一樣本所得到的兩組資料的相關 ， 在理論上表示為實得分數(shù)與真實分數(shù)相關的平方： rxx=rxr2=ST2/SX2 rxr=ST/SX rxr有時也稱為信度指數(shù) ， 它是真實分數(shù)標準差與實得分數(shù)標準差的比率 。 心理測量結果的可靠性與心理測量結果受誤差影響的程度密切相關 。 對這種相關程度的考評 ， 我們常用的技術方法有三種： （ 1） 從內容性質方面分析其內容效度； （ 2） 從效標相關性方面分析其效標關聯(lián)效度； （ 3） 從實證方面分析其結構效度 。 ．關鍵職責四（ 10%）：庫存保持 保持設備保養(yǎng)和維修所需要的庫存零部件。其中包括使用各種手工工具和設備來對該零部件進行部分或者全部的重組。根據(jù)要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務。其中包括公司車輛、銷售設備以及工作場所中所使用的機器設備的養(yǎng)護服務。 ? 調查的資料 可以數(shù)量化 ，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。 問卷調查法的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： ? 能夠 迅速得到 進行工作分析所需的資料、速度快。 ? 如果出現(xiàn) 不同的看法 ， 不要與員工爭論。 ? 盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及 選擇對方 進行訪談的原因，目的是 不要讓 對方有 正在進行績效考核的感覺 。 訪談時提出的典型問題 ? 你平時需要做哪些工作？ ? 主要的職責有哪些？ ? 如何去完成它們？ ? 在哪些地點工作？ ? 工作需要怎樣的學歷、經驗、技能或專業(yè)執(zhí)照？ ? 基本的績效標準是什么？ ? 工作有哪些環(huán)境和條件？ ? 工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？ ? 工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？ 訪談法優(yōu)缺點 ? 優(yōu) 點： 能夠 簡單、迅速地 收集工作分析資料， 適用性強 。 訪談法及其類型 ? 與 工作的承擔者面談 是收集信息的 一種有效方法。 打字員 直接觀察法 ? 工作分析人員 觀察 所需分析的工作的過程。 判斷的工作 留給職位說明書的 最終用戶去做 。 目前的任職者被涉及到的原因，僅僅是因為他通常最了解情況。 7. 工作對人的要求 個人特征，如個性和興趣； 所需要的教育與培訓水平；工作經驗。 3. 在工作中所使用的機器、工具、設備以及工作輔助用品 電話、電腦、傳真機、汽車、對講機、飛機、車床。 ⊙ 良好的溝通和人際關系能力，包括口頭和書面的英語和普通話熟練程度。 ⊙ 良好的溝通技巧以及人際關系能力。 ⊙ 確保 所有的人事記錄和統(tǒng)計能夠得到及時正確的管理。 ⊙ 人力資源領域五年以上工作經驗，兩年管理經驗。 解決 “某一職位應該做什么？” 和 “什么樣的人來做最適合？” 的問題 （ 職務分析、職位分析、崗位分析， Job Analysis） 工作分析是人力資源管理的平臺 工作分析 招 聘 選 拔 培 訓 開 發(fā) 晉 升 績 效 評 價 工 作 設 計 工 作 評 價 薪 酬 管 理 中外運－敦豪國際快件公司 招聘廣告 例：工作分析在招聘中的運用 ※ 職位名稱 ： 人力資源經理 （分公司） ※ 職責 ： ⊙ 確保 所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務發(fā)展相匹配。 ? 許多高層管理人員認為，要想使一個企業(yè)的人力資源管理實踐變得 有效 ， 就必須 首先考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，將其與企業(yè)的戰(zhàn)略 緊密聯(lián)系在一起。 人力資源管理部門在企業(yè)中扮演的角色 ? 人事服務者 ? 準立法者 ? 協(xié)調者 ? 監(jiān)督控制者 ? 咨詢者與顧問 ? 變革的推動者 人力資源管理專業(yè)人員的素質模型 經營或業(yè)務 能力 專業(yè)和技術 知識 綜合 能力 變革管理 能力 人力資源管理 專業(yè)人員 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 管理視角 管理活動 比較項目 管理內容 管理地位 部門性質 視員工為成本負擔、負債 重使用、輕開發(fā) 傳統(tǒng)人事管理 簡單 /行政事務、管理檔案、工資發(fā)放 執(zhí)行層 /技術含量低、無須特殊專長 非生產效益部門 視員工為第一資源、資產 非常重視開發(fā) /（建立培訓機構） 現(xiàn)代人力資源管理 極其豐富 戰(zhàn)略決策 層 生產效益部門 /開發(fā)結果 投入大于產出、成本節(jié)約 管理目的 保障組織短期目標的實現(xiàn) 生產效益 +員工需要滿足、保障組織長遠利益 管理模式 以事為中心 以人為中心 對待員工 命令式、獨裁式；控制 強調尊重、民主；參與、透明 性質變化 戰(zhàn)術性、業(yè)務性 戰(zhàn)略性、整體性、主動性 當前 中國企業(yè)人力資源管理中存在的問題 ? 國家體制問題 對企業(yè)人力資源管理的制約 部分企業(yè)尤其是國有企業(yè)的觀念依然非常落后 ? 專業(yè)化的人力資源管理隊伍 還沒有形成 尤其是缺乏專業(yè)化的人力資源經理人員 ? 缺乏適應 中國國情的人力資源管理技術和工具 研究的滯后制約中國人力資源管理走上規(guī)范化和科學化的道路 人力資源管理的主要職能及其在中國的擴展內容 工作分析 /設計 計劃招聘 企業(yè)文化 培訓開發(fā) 職位變動 解雇退休 選拔錄用 績效評價 組織結構 薪酬福利 工作評價 企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略模型 外部分析 機會 威脅 使命 目標 戰(zhàn)略 選擇 內部分析 優(yōu)勢 劣勢 人力資源需要 技能 行為 文化 企業(yè)效能 生產率 質量 利潤 人力資源能力 技能 行為 知識 人力資源結果 行為 結果（生產率、 缺勤率、流動率） 人力資源管理政策 /實踐 招聘 /選拔 /工作分析與設計 /培訓與開發(fā) /績效管理 /薪酬福利 /員工關系 戰(zhàn)略形成 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn) 略 評 價 企業(yè)戰(zhàn)略的層次 企業(yè) 總戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 （ A） 競爭戰(zhàn)略 （ B） 競爭戰(zhàn)略 （ C） 人力資源戰(zhàn)略 研究開發(fā)戰(zhàn)略 財務管理戰(zhàn)略 生產運作戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 總戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 人力資源管理工作層次的轉變 戰(zhàn)略 管理 職能管理 日常行政管理或服務性管理 戰(zhàn)略管理 職能管理 日常行政管理或服務性 管理 轉變 不同層次上的經營職能與人力資源職能 管理層 操作層 戰(zhàn)略層 ? 經營職能：決定企業(yè)在哪一領域經營，確定應當優(yōu)先考慮的經營重點， 制訂重要的方案和政策。 ? 每一位管理者都必須 有意識地 去觀察、記錄、指導、支持以及合理評價下屬人員的績效改善和職業(yè)成長。 ? 影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種 政策 、管理實踐 以及 制度 的總稱。 技能： 公司的核心能力和主要人 員 的工作技能。 ” 從哪里開始變化？ 戰(zhàn)略： 公司的 計 劃或措施，系 統(tǒng) 的活 動 和 資 源的配置， 公司的 經營 目 標 結構 ： 組織結 構，部 門設 置， 職責 和 職權 的關系。 Waterman） 和彼得斯 (T ★ 1981年美國斯坦福大學教授帕斯卡 爾 （ R每個階段都有危機和陷阱。 所有公司的平均壽命只有 。開始官僚化，中層對參謀人員干預不滿，創(chuàng)新受到限制 文牘主義危機： 需要處理過多瑣事 正式制度被 簡化 ，被 團隊 取代，靠合作而成長，需要進入合理化和創(chuàng)新階段。 7%和 2。Stru