【正文】 ⒋ 充分自我控制 目標(biāo)管理需要上級放權(quán)，下級自我決定完成 方法，對結(jié)果檢查，因此鍛煉了工作者的自我掌控工作的能力。 ⒋ 評估結(jié)果反饋 反饋不是僅對結(jié)果值，而且要上下級一起總結(jié)成功與失誤，總結(jié)對工作的掌控技巧，要 抱 著學(xué)習(xí)提高的心態(tài)進行。不能只有工作責(zé)任，還要有利益分配措施。 ⒊ 上級與下級保持溝通，對下級進行工作輔導(dǎo) 上級必須時刻保持與下級的溝通、進行工作輔導(dǎo)。比如對一個公司，一項 EVA 就可代替收入、利潤、回收率等多個指標(biāo)；對生產(chǎn)為中心的制造業(yè)，一個單位產(chǎn)品成本就可以替代產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率、費用等多項指標(biāo)。讓目標(biāo)管理的應(yīng)用者自身在工作中有所提高，符合其 個人發(fā)展方向和個人需要的成果，或者是讓個人覺得爭了一口 “ 氣 ” 。許多推行目標(biāo)管理的企業(yè)都證實， 當(dāng)每一目標(biāo)都是上下一致認(rèn)同時，目標(biāo)體系就建立起來了，形成全員目標(biāo)管理，企業(yè)的目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。 對下級來說，最高境界是自我發(fā)展、奮斗的愿望與企業(yè)的遠景統(tǒng)一，這樣下級就能想企業(yè)所想、做企業(yè)所做，成為為企業(yè)獻身的企業(yè)人。 以上是東方航空公司的經(jīng)驗。此項顧客服務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)，照例由 各地機場主管會同訂定，各機場主管不再設(shè)定個別性的目標(biāo)。凡此種種目標(biāo)，綜合而成為本公司整體的年度利潤計劃，作為本公司日常作業(yè)決策的工具和基礎(chǔ)。以下是西蒙斯的說明： 東方航空公司訂有長程性的大目標(biāo)和各項策略。然而有了一個錯誤目標(biāo)，將會比沒有目標(biāo)對企業(yè)的危害還要大。 ④ 在整個企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)制定目標(biāo)，明確對每個員工的要求，有助于促進計劃與協(xié)調(diào)。對于藥廠，我們制定了目標(biāo)，就可以根據(jù)這一目標(biāo)安排生產(chǎn)，投入市場開發(fā)費用，組織銷售隊伍，制定相應(yīng)的銷售策略。 分析：通過 A、 B 兩家藥廠的情況可以看出 A 藥廠肯定失落感十足； B 藥廠欣 喜若狂。而到 1997 年12月 31日才完成了不到 600萬元且回款僅 200萬元，然而市場開發(fā)費用卻以 6000萬元銷售目標(biāo)而投入。通過對調(diào)查表的答復(fù)進行分析，研究者認(rèn)為，有 36 家公司實行的目標(biāo)管理相當(dāng)見效。 ⒒了解目標(biāo)管理無法涵蓋所有的管理工作：目標(biāo)管理是有效管理的一個不可或缺的要素，但它無法涵蓋所有的管理工作，管理者的全部工作并不止此。但變更目標(biāo)時應(yīng)審慎從事，同時考慮對他人之目標(biāo)的影響。 ⒌設(shè)定實際及可達成的目標(biāo)：如果設(shè)定之目標(biāo)極易達成，則該目標(biāo)將不易受重視，也無法誘發(fā)最佳之績效；如果目標(biāo)極為困難，甚至無法達成，將造成挫折。針對實施目標(biāo)管理時所可能遭遇到的一些問題，孔慈（ ） 曾提出如下十一項建議： ⒈灌輸目標(biāo)管理之本質(zhì)及其哲學(xué)：如果從事目標(biāo)管理的人員不了解目標(biāo)管理之本質(zhì)及其哲學(xué)，則目標(biāo)管理將只是一種毫無目的，無法產(chǎn)生任何成果之技術(shù)。這些都是高度主觀的因素，通常并不名列在考核辦法中，因此，一個從客觀標(biāo)準(zhǔn)來說已達成目標(biāo)的部屬，可能驚訝地發(fā)現(xiàn)。 （ 6）考核系統(tǒng)與目標(biāo)管理不相結(jié)合 如果實施目標(biāo)管理，則對部屬的考 核和獎勵應(yīng)根據(jù)部屬自行報告的工作績效（應(yīng)有績效資料的支持）。 如何協(xié)調(diào)目標(biāo)管理與高層管理的策略規(guī)劃（ Strategic planning） ，使兩者調(diào)和一致，是推行目標(biāo) 管理是應(yīng)該設(shè)法解決的問題。這樣就如同在猜謎語似的，其與目標(biāo)管理的精神不符，自不待言。但在實際上這種系統(tǒng)也行不 通，因為不同的管理階層，其努力的方向不同，目的也不一致。不過，為了避免各部屬的目標(biāo)和計劃零零碎碎分崩離析，稍加適當(dāng)?shù)南拗剖怯斜匾摹? 目標(biāo)管理的規(guī)劃過程由下而上，已如前述。許多主管面對時間的壓力，常不愿意為目標(biāo)管理的推行花費足夠的時間，特別是目標(biāo)管理往往不能在短期內(nèi)看到效果，更降低了各級主管把寶貴的時間投資在目標(biāo)管理上的興趣。 要使目標(biāo)管理行得通，高層管理應(yīng)向部屬表明對目標(biāo)管理哲學(xué)的承諾和支持，并應(yīng)讓部屬參與決定是否推行目標(biāo)管理，而不是單方面由高層管理以一紙命令強制執(zhí)行。而應(yīng)以他本人的目標(biāo)作為評估績效的依據(jù)。它認(rèn)為人們擁有權(quán)力、自治、成就等動機，只要給予機會人們愿意從工作中去滿足這些較高層次的需要。它幫助評定生產(chǎn)力、費用、經(jīng)常開支方面等等。因為動機是內(nèi)在的，難以確定，但是成績對個人來說是外在的，而且成績可以被測量。 更簡單的說，如果一個人有需要達成某些事情而且他實現(xiàn)了那些事情，他將會被給予動機。換句話說，沒有切實的獎賞的目標(biāo)設(shè)定是真空中的“目標(biāo)管理”。動機的來源包含 于：一個管理人員或一種管理要做的唯一一件事情就是提供一種氣氛，在這種氣氛下個人得到激發(fā)。 同時，我們也要看到二者間的一致性：①根本目的一致，都是為完成企業(yè)一定時期的經(jīng)營任務(wù)服務(wù)的 —— 業(yè)績型直接為此服務(wù)，而能力型間接達此 目的；②二者都強調(diào)自我管理和自我控制；③二者成功的關(guān)鍵都在于上下左右的溝通和協(xié)調(diào)；④在能力型目標(biāo)中有業(yè)績的內(nèi)容，而業(yè)績型目標(biāo)也離不開能力提高的要求。 ② 加強公司經(jīng)營計劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動，幫助員工尋找自身缺陷，為員工制定個人目標(biāo)指明方向。 ⒉ 正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理 正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理要抓住四點： ① 開發(fā)能力型目標(biāo)管理的重點是提高個人能力，目的是通過提高員工個人能力來改進工作，進而為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)（業(yè)績目標(biāo)）服務(wù)； ② 業(yè)績型目標(biāo)管理以實現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行?，而開發(fā)能力型目標(biāo)管理以個人為中心，強調(diào)員工制定目標(biāo)的自發(fā)性，通過個人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實現(xiàn)工作能力的逐漸進步，最終達到駕馭工作的目的； ③ 業(yè)績型目標(biāo) 管理是自上而下逐級制定目標(biāo)，并形成目標(biāo)鏈體系，注重目標(biāo)之間的整體性；而開發(fā)能力型目標(biāo)管理不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級目標(biāo)來指導(dǎo)個人目標(biāo)的制定，完全可以憑改進個人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級目標(biāo)也不一定與個人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)； ④ 在下屬制定目標(biāo)時，開發(fā)能力型目標(biāo)管理的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級目標(biāo)，而是重在指出下屬工作需要改進的方面，并與下屬討論改進工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個人能力的目標(biāo)。因此，要加強對員工能力的培養(yǎng)。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目標(biāo)，各單位根據(jù)總目標(biāo)制定了各自的小目標(biāo)，并將小目標(biāo)分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個目標(biāo)體系。理解這一點是掌握提高業(yè)績型目標(biāo)管理的鑰匙。 ⒋通過人人制定目標(biāo)，迫使每個人為未來做準(zhǔn)備， 防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。 應(yīng)該 看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟責(zé)任制的本意是實行目標(biāo)管理，但因為在上述方面難以達到目標(biāo)管理的要求，所以才變成現(xiàn)在這個樣子。 ⒉目標(biāo)間的關(guān)系不同 —— 完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個人目標(biāo) “目標(biāo)管理”強調(diào)個人目標(biāo)、團體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起，而經(jīng)濟責(zé)任制強調(diào)的是下級目標(biāo)對上級目標(biāo)的服從，個人和團體利 益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突（討價還價、拼設(shè)備、互相拆臺等）。 （ 4）檢查和評價。 ⑤ 為每個主要部門或經(jīng)營單位中的下屬 單位建立長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。 企業(yè)各管理層在相應(yīng)的目標(biāo)上有如下的關(guān)系： 管理層次劃分及各目標(biāo)的關(guān)系 ⒊目標(biāo)的分類 ① 從動態(tài)的角度來考慮 總目標(biāo)計劃期間可分為長期計劃目標(biāo) 、中期計劃目標(biāo)、短期計劃目標(biāo)和執(zhí)行目標(biāo)四種。 ● 基層工作單位目標(biāo)，必須代表為完成基層工作目標(biāo)的各項基本要素。這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現(xiàn)其目標(biāo)時應(yīng)做 出什么貢獻，還應(yīng)規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標(biāo)時能期望其他單位給予什么貢獻。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領(lǐng)域 而不是熱心于建設(shè)整個企業(yè)。它可能使一個人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。如果一個組織不要求其成員 貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。 自然，只有第三個石匠才是真正的經(jīng)理人。 有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。他們的努力必須全都朝著同一個方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績 —— 沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動。 ⒈制定目標(biāo)的重要性。 ⒊目標(biāo)管理體系內(nèi)容 目標(biāo)管理可以概括為：一個中心、三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項重要工作 ① 一個中心：以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排工作 ② 三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個階段 ③ 四個環(huán)節(jié)：確定目標(biāo)、目標(biāo)展開、目標(biāo)實施和目標(biāo)考核 ④ 九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。企業(yè)還應(yīng)該