【正文】 第 27 頁 共 94 頁 27 本文著重講述了產(chǎn)生沖突的各種原因以及處理沖突的五種策略：競爭、合作、回避、遷就、折中；分析了同級領(lǐng)導(dǎo)間的六種關(guān)系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨善其身、好聚好散；討論了領(lǐng)導(dǎo)者如何與下屬相處，如何吸引追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者在必要的時候要擔(dān)當(dāng)下屬的保護(hù)人。一個領(lǐng)導(dǎo)者能不能公平待人，這一點很重要，你的直接下屬有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的領(lǐng)導(dǎo)者很難做到。領(lǐng)導(dǎo)者一方面要求下屬盡量做好，另一方面，又指示下屬他給他做兩套財務(wù)賬，不該簽字的讓下屬簽字。他的夢想就是成為一位培訓(xùn)師，他覺得這家企業(yè)會給他提供這個平臺。 吸引追隨者的四個條件 第 26 頁 共 94 頁 26 對于領(lǐng)導(dǎo)者最重要的就是如何吸引跟隨者，究竟是什么原因驅(qū)動我們的下屬心甘情愿地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者去渡過難關(guān)呢？是靠你的個人權(quán)力嗎？是靠你的獎賞性的權(quán)力嗎？不是，其實更多的是靠你個人 的魅力。你不能讓這個員工工作的時候旁邊再派一個人去盯著，這樣做只會讓人產(chǎn)生一種更大的猜忌和懷疑，不可能讓那些員工大膽地去工作。這樣一來，所有的人都 在議論紛紛，公司這么緊張，財政這么困難，你還在坐這么好的高級轎車。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至創(chuàng)造很好的未來；信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備；信賴可以減少對抗，增強(qiáng)合作，它能真正滋潤人際關(guān)系。那么領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間除了互動這個關(guān)系之外，也可以把它看作是一種績效伙伴關(guān)系，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者的績效要通過下屬來達(dá)成。這一原則性的問題打不了折扣，不能折中，更不能遷就。 【案例】 第 25 頁 共 94 頁 25 有 一個所羅門斷案的故事：兩個女人都說孩子是自己的，所羅門在斷案的時候說：“既然你們都說是自己的孩子，那就劈開吧，一人一半，拿走吧。 這 5 種策略都可以用來處理同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。你明明知道自己錯了那你當(dāng)然要遷就別人了，這件事情只要別人做得很好，那就要遷就別人的觀點。所以就需要大家共同合作來研制新產(chǎn)品。什么時候要合作？當(dāng)雙方的觀點都很重要的時候，誰也離不開誰的時候，那就尋求合作。 合作可以達(dá)成雙贏。杰爾曼所說的處理矛盾的五種方式來化解同級領(lǐng)導(dǎo)之間的這 種沖突。沖突的消極效應(yīng)也很多，解決它需要費時費力，還有很多消極因素會導(dǎo)致人際關(guān)系的惡化等等。 還有一種觀點認(rèn)為：一家企業(yè)一支團(tuán)隊如果沒有沖突是不好的事情。 處理同級間的沖突 產(chǎn)生沖突的可能原因 同級領(lǐng)導(dǎo)之間，為什么會產(chǎn)生一些沖突呢？只要有 兩個或兩個以上的人在一起就避免不了沖突，但是對于沖突也不必?fù)?dān)心和害怕，過去一提到?jīng)_突就把它看成是負(fù)面的東西，把沖突說成肌體失調(diào)的表現(xiàn)，其實不是。這種協(xié)議雙方各一份，再給領(lǐng)導(dǎo)一份。那么怎么樣建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，這里面有幾個要點： 第 23 頁 共 94 頁 23 ◆要從品質(zhì)著手 你要想雙贏，你就必須有好的品質(zhì)作為基礎(chǔ)，沒有誠信，沒有成熟，沒有豁達(dá)，那你可能什么事也做不了，更談不上雙贏。 怎樣建立一種雙贏的關(guān)系 在以上六種方式和方法中，或者說人際關(guān)系的六種面貌中哪種最好，就要取決于你面臨的情況。 既然合作不到一起，到不如取消合作。 這就叫個人自掃門前雪。同級領(lǐng)導(dǎo)之間當(dāng)然會采取這種反壓迫的斗爭策略，這樣一定會導(dǎo)致輸贏之分。你認(rèn)為如何才能使他們順利走出大森林呢？ ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌 同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系可以概括為六個層面，也叫同級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌： 第 22 頁 共 94 頁 22 利人利己就是為自己著想，當(dāng)然又不忘記別人的利益，謀求的是兩全其美的策略。個人的成績對于企業(yè)來說都是微不足道的，但是每一個人的一份貢獻(xiàn)合作在 一起，對一家企業(yè)來說就是一個了不起的績效。 一個人只有在群體中才能發(fā)揮他個人的績效和水平，這就是合作的意義。所有的部門都應(yīng)該是圍繞這個大目標(biāo)來進(jìn)行的。只要規(guī)定了程序，例如你把這個任務(wù)完成了以后交到某個部門，例如你完成這個任務(wù)的時間只有 3天時限，不能越過這個時限，這就是流程規(guī)定了。 （Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ） 同級領(lǐng)導(dǎo)之間是平等共事的一種關(guān)系。有了事先的溝通，決策執(zhí)行起來更能夠吸引對方的參與。 （Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ） 有人說溝通可以使你左右逢源，同級領(lǐng)導(dǎo)之間相互通氣可以帶來很多好處。列舉了四種領(lǐng)導(dǎo)者各自不同的命運；分析了怎樣與上司進(jìn)行恰如其分的溝通；討論了如何贊美你的上司，融洽上下關(guān)系。一旦上司和你的關(guān)系相處融洽，這就是一個非常重要的資源在為你所用。如果你能夠把這些授權(quán)的事情，都給上司做好了，這就是一個不錯的下屬。 有一句話 說的好，贏家是答案的一部分，輸家是問題的一部分，贏家說讓我來幫助你，輸家說那不關(guān)我的事兒，贏家總是看到問題后面的答案，而輸家呢，總是看到答案后面的問題。在進(jìn)言的過程中，人們要知道提意見最多不超過 2 次，提到第三次時，上司可能就會對你有意見了。 ◆ 先肯定，后否定 你不能一上去就指責(zé)上司做錯了什么，作為上司聽?wèi)T了贊美的語言，不會愿意聽你的指責(zé)。不疼不癢的話干脆不要說，有的時候你只有把上司說急了，才會引起他對這個問題的重視。贊美上司的一個基本原則：要六分順耳，四分刺耳。 從人力資源的意義上來說，這也屬于人才和技能的重復(fù)配置，是一 種浪費。這種互補(bǔ)型的組合在各種環(huán)境中都有，包括領(lǐng)導(dǎo)人怎么去用人，也是互補(bǔ)型的組合。上司有今天這個地位，一定是在某些方面表現(xiàn)出特殊的才能，作為下屬你與領(lǐng)導(dǎo)者相處的時候，最重要是如何在他的長處之外來發(fā)揮你的優(yōu)勢，即取長補(bǔ)短。 第 17 頁 共 94 頁 17 一共來了 5 位應(yīng)聘的人員：第一個人規(guī)規(guī)矩矩地站在一旁，一直等到考官辦完事情為止；第二個人有禮貌地對考官說： “ 對不起先生，這兒沒有衣帽架和椅子 ” ；第三個人先回答： “ 好的 ” ，然后就手足無措地站在一邊；第四個人干脆就直截了當(dāng)?shù)卣f：“ 這里既沒有衣帽架，也沒有椅子 ” ；那第五個人走出辦公室，去找了一把椅子進(jìn)來，然后坐下。既然要做到顧客滿意，那就做到內(nèi)部和外部同時都滿意。企業(yè)中有很多的領(lǐng)導(dǎo)者，在受到上司的批評以后，他轉(zhuǎn)臉會懲罰他的下屬，而下屬的主管也照樣行事，他去苛責(zé)更基層的員工，員工怎么辦呢？員工只能把這股氣撒在顧客身上，到頭來得到的結(jié)果是什么？本來是要做到顧客滿意，但是事實上，因為領(lǐng)導(dǎo)對下屬，下屬對下屬，下屬再對員工，員工對顧客，就形成了一種惡性 循環(huán)。 第 16 頁 共 94 頁 16 智商不足情商補(bǔ) 智商不足情商補(bǔ)，如果你個人的才干不行，也不一定就需要花大量的時間來提升你自己，提升當(dāng)然有必要，但是更有必要的是怎么樣在情商方面來彌補(bǔ)自己的不足。這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟下屬溝通，甚至還善于與同級合作，各個層次的關(guān)系都處理得很好，這樣的人自然會受下屬的擁戴，也自然會受領(lǐng)導(dǎo)者的青睞。 ，情商高 智商低，但是情商高，就他們的才能來說可能是平平，沒有什么過人的表現(xiàn)，也沒有什么特別的創(chuàng)造。這樣的人既難讓下屬心服口服，也難讓上司關(guān)注。但是不能不說這部分人可能缺乏必要的情商。用這樣的人去帶隊伍恐怕帶不 好。歷史上那些才華橫溢，但是因為從不低頭、從不服輸?shù)娜?，不也為情商的不足付出了慘痛的代價嗎。雖然有一身的才氣，但是脾氣可能很壞。用一個成語來表示這種智商高、情商高的人，他在工作中的一個現(xiàn)狀就是春風(fēng)得意。也就是說，智商要通過情商才可能起作用，就像你的成績單是一張全部優(yōu)秀的成績單，但是成績好，并不代表日后工作的時候 就一定能取得成功。這個成功是多大呢？是 70%。情商是指人們準(zhǔn)確的評價、表達(dá)、調(diào)整和發(fā)泄自己情緒的一種能力。相反，上下關(guān)系和諧一致的時候會給領(lǐng)導(dǎo)者注入源源不斷的工作動力和工作熱 情。要想取得好的領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須處理好多層面的關(guān)系，包括學(xué)會跟上司相處，跟同事之間的合作，對下屬的有效領(lǐng)導(dǎo)。那些專注于工作任務(wù)，而忽略人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，往往不會成為一名有作為的領(lǐng)導(dǎo)者。分析了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運用技術(shù)（權(quán)術(shù)）和影響權(quán)術(shù)選擇的因素：領(lǐng)導(dǎo)者相對權(quán)力的大小、領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的、任務(wù)的成功概率、企業(yè)文化。所以說領(lǐng)導(dǎo)者的績效是來自于這三個因素之間的互動，是一種函數(shù)關(guān)系。 ◆企業(yè)文化 有些企業(yè)常常用積極的文化，就是用友情、用合理化的原則來工作；有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是一種強(qiáng)制性的文化，動用這種強(qiáng)制性的權(quán)力和獎賞性的權(quán)力來工作。影響權(quán)術(shù)選擇的因素有： ◆領(lǐng)導(dǎo)者相對權(quán)力的大小 相對權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者與相對權(quán)力小的領(lǐng)導(dǎo)者相比，在運用相同的權(quán)術(shù)時，相對權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者運用起來可能會更有效。通過這一點，來影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，有助于工作的高效完成。 ◆談判 雙方坐下來，以雙贏的方式進(jìn)行談判，這種方式給員工一種平等的感覺，有利于問題的解決。盡量表現(xiàn)出很好的友誼，或者是謙虛的態(tài)度，這就是一種友情。 權(quán)力的運用技術(shù)（權(quán)術(shù)） 上述五種權(quán)力都可以通過權(quán)術(shù)的方式表達(dá)出來，運用出來。還有一些職業(yè)，例如計算機(jī)方面的專家、稅務(wù)的會計師、培訓(xùn)師等等，他們都是因為在某一領(lǐng)域中的特殊影響力，而獲得了專家性權(quán)力。今天的企業(yè)發(fā)展越來越依賴技術(shù)因素，因此，專門的知識技能也成為權(quán)力的主要來源之一。 在組織結(jié)構(gòu)中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權(quán)力就是法定性的權(quán)力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權(quán)力。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權(quán)力的范圍。在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)可以解雇一個員會非常在乎你，尤其是這份工作是他所希望的工作時。例如精算師，保險行業(yè)都有一位精算師，而這位精算師在市場上很難找，這樣他的工資就高了。 ◆依賴性取決于資源是否稀缺 物以稀為貴，有的資源是不可以代替的，不能代替的資源更難得。 這里有一個關(guān)鍵的概念，就是權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性的強(qiáng)弱，依賴性越強(qiáng)，這種權(quán)力和作用力也會越大。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。 什么樣的人是資產(chǎn)呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產(chǎn)。 20%的目標(biāo)能夠創(chuàng)造 80%的績效； 20%的優(yōu)秀骨干創(chuàng)造了企業(yè)整體 80%的利潤； 80%的電視收視率來自于 20%的頻道； 80%的錯誤決定是由 20%的領(lǐng)導(dǎo)做出來的； 80%的病假是由 20%的員工請出來的。領(lǐng)導(dǎo)者要想加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。 （Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。 （Ｐｌａｃｅ） 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應(yīng)該擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任。 （Ｐａｓｓｉｏｎ） 領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱，例如聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有事業(yè)心，中層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有上進(jìn)心，基層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有責(zé)任心。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時就在身邊，就像比德 文中通過問題研討，列舉了中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的 12 項技能；分析了一名好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備技術(shù)技能、思維能力和人際關(guān)系能力。過去以老板為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn)，今天領(lǐng)導(dǎo)者要跟隨員工進(jìn)行運轉(zhuǎn)。 ◆ 倒置的金字塔 誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。那么誰處于這個金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)人員。要扮演一 個既創(chuàng)造又破壞的角色，破壞的目的是為了創(chuàng)造得更好。 這種轉(zhuǎn)變跟前兩項內(nèi)容也有關(guān)系。其實最好的故事，就是關(guān)乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問題，包括你所在的組織中的一些問題，包括你自己 的經(jīng)歷，即從本質(zhì)的問題開始。而遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者就是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導(dǎo)的方式來達(dá)成目標(biāo)。為了便于記憶，企業(yè)遠(yuǎn)景都可以用簡潔的文字來表述。它能夠創(chuàng)造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。但是今天更強(qiáng)調(diào)的是一種遠(yuǎn)景，它比策略更重要。所以這兩者存在著本質(zhì)的一些區(qū)別，今天更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個角色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責(zé)任、習(xí)慣和行動，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。這種環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者的績效有很大的影響。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個重要的突破。從這個意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者要有相當(dāng)程度的彈性，這種彈性就是對于不同的人，用不同的方式。 執(zhí)著指的是對于工作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)著，也就是當(dāng)制度定下來，游戲規(guī)則定下來以后，就要執(zhí)行這個標(biāo)準(zhǔn)，不能打折扣；執(zhí)著是對于標(biāo)準(zhǔn)的堅持，越是高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面越要注意，因為你的一言一行都關(guān)系到這個制度的破和立，制度定好了，你不執(zhí)行，你打破它，別人也可以打破。高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。這種技術(shù)技能，對于中層、高層領(lǐng)導(dǎo)者，隨著職位的提升要求相對應(yīng)越來越少；對于基層領(lǐng)導(dǎo)者，這種技術(shù)技能要求則要更高一些。那么相當(dāng)多不合格的領(lǐng)導(dǎo)者充斥在領(lǐng)導(dǎo)崗位，可以想象領(lǐng)導(dǎo)的績效會有多高？ 的技能 在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關(guān)鍵性的執(zhí)行能力來保證完成企業(yè)的任務(wù)，高層、基層和中層的領(lǐng)導(dǎo)者都不例外。在麥當(dāng)勞，基本上每一個