【正文】 the differences are attributable to the specific methods used to force the alignment between individual skills sets and the anization39。s interest to develop the necessary skills in its existing IT personnel if at all possible. Using the twoyear window of the skills needs assessment process, anizations should design a systematic process to develop the requisite skills. The key to the success of such a process is for the anization to establish the framework while leaving ownership of the process with the individual employee. This approach, if done effectively, leads to a win— win situation. The anization, having done a thorough skills needs assessment, knows what skill sets it needs to build over the near future. The individual needs to know this information so that he or she can master these necessary skills. In essence, the anization creates a process that enables its employees to author their own future within the anization. According to Waterman et al. (1994), there is a new covenant wherein the employer and the employee share responsibility for maintaining— even enhancing— the individual39。 that is, employee mobility, shortterm inequalities, anizational restructure, and information disequilibrium. In addition, jobhopping, price wars, staff raids, and salary inequities can be expected. SUCCESSFUL STRATEGIES In this section, we present a number of strategies that were suggested by the focus group to address the hiring and retaining of IT personnel. These suggestions are based on their insights, their experiences (both positive and negative), and their ability to speculate about the future. I Identify Critical Skills It is surprising how many anizations still do not undertake a thorough skills needs assessment. Without this, it is extremely difficult to establish an effective strategy for hiring and retaining staff within IT. The group suggested that an anization should evaluate (a) its technical environment, (b) its business environment, and (c) the work environment in order to assess these critical skills: ? Assess the technical environment. The first step is to analyze your current technical environment. The next step is to analyze your future technical environment. These assessments need to be done concurrently since the migration path from your current to your future environment will indicate the need for holdover skills, the need for new technical skills, as well as the transition timing, which is the key factor. One group member, for example, described his anization39。s employers and employees, respectively. With the lifetime employment guarantee gone, it is now expected that the majority of people will experience multiple career changes throughout their working lives. With these career changes, employees seek to balance personal aspects of their lives with working aspects. With two working parents the rule rather than the exception, family life often takes precedent over working life, and tradeoff decisions are made to maximize career and home life. Recently, an anization decided to relocate part of its IT operations and found that no employees were willing to make the move! This suggests that the most successful hiring/retaining strategies will be those sensitive to the unique needs of the individuals employed by the anization. This can only be acplished with a thorough understanding of these employees39。s needs are changing, and this plays importantly into the equation of acquiring and retaining top performers in IT. Market Effects There continues to be a shortage of qualified IT people in the marketplace. Industry statistics demonstrate a persistent inability for the supply of trained IT professionals to keep pace with the demand (ITAC, 2021。t be measured, it can39。除了一些其他工作崗位， 在有 EDS設(shè)立競爭機會的校園招聘線場很少有機會吸引到優(yōu)秀的學(xué)生 。例如， EDS會提供北美國頂尖的商學(xué)院每年一度的競爭機會。贊助賽事。校園招聘提供了一定程度的知名度的組織，但也有其他方式能增加很多成員。 ?雇員推薦制度的開始無疑讓員工意識到其他的行業(yè)或?qū)I(yè)的正式與非正式的聯(lián)系。這些人，可能是承包商，外包商，程序員，工作學(xué)期的學(xué)生，或顧問，都是一些永久的新成員。打造盡可能廣泛的凈推薦。檢 查媒體如電視和廣播，在社會中是普遍的，但是卻很少用于招聘。謹(jǐn)慎的管理應(yīng)該能夠利用這種天賦和能量的涌入來使組織受益。努力應(yīng)該用在識別這些人，也鼓勵他們的關(guān)系。 同樣重要的是不要對目前 IT人員限制其技能發(fā)展。如果指定負(fù)責(zé)員工個人是在連續(xù)的一端和發(fā)展資源中心的方法是在另一端，一個有趣的方式方法中員工發(fā)展管理技能的團(tuán)隊。這是一個正式的導(dǎo)師，但自愿計劃和 “mentorees” 。一些組織包括的指標(biāo)來衡量的 成就和成功。 ” 這個過程如何工作的？首先，技能需求評估必須公開。個人需要知道這些信息，他或她可以掌握這些必要的技能。采用 “ 技能需求評估 ” 過程為期兩年的窗口，組織應(yīng)該設(shè)計一個系統(tǒng)的過程來發(fā)展必要的技能。而這也許是真實的，我們不滿足于期望，我們的許多員工（ ITAC，2021） 。以下策略可選擇性地應(yīng)用于這兩種情況下。此外，每個人在組織內(nèi)，一個技能考核應(yīng)進(jìn)行。分析必須由技術(shù)工作環(huán)境的分類（即，不同的平臺），估計工作量，并確定必要的角色（項目經(jīng)理，業(yè)務(wù)分析師，程序員，等）和每個職位所需的數(shù)。這些評估，除了技術(shù)方面的考慮，將要獲得的技能的需要。這只可能是高度集成化的數(shù)據(jù)支持，并能夠提供這是當(dāng)前不可用的。 ?評估企業(yè)環(huán)境。這些評估需要同時進(jìn)行，因為從你目前開看未來環(huán)境的遷移路徑將顯示為 “ 持有 ” 技術(shù)的需要，對新技術(shù)的需要，以及過渡時間，這是最關(guān)鍵的因素。 這里列舉了一些行之有效的策略，高級 IT經(jīng)理特別小組的建議 。面對一個在 IT專業(yè)人員和新的應(yīng)用需求的組織不斷激烈的市場，它的管理者都在努力尋找他們的編制問題以滿足業(yè)務(wù)需求的解決方案。例如，開發(fā)團(tuán)隊，去除，從任何軟件組織將失去其自身價值 。生產(chǎn)率的差異最好的和最貧窮的程序員之間在一個單一的組織可以是十或更大的因素（ Marco和 Lister， 1987）。戰(zhàn)略的實施程序，吸收，發(fā)展，和成熟的做法，將未經(jīng)證實的（可能是無效的）直到可能的測量結(jié)果。 21章， “ 它 ” 的最佳實踐，概述了成功背后的基本原理關(guān)于有效組織和確定了一些行之有效的做法。本章概述了選擇，補充和保留的關(guān)鍵作用，當(dāng)它涉及到保護(hù)內(nèi)部的熱門候選人。因此，有效的 IT部署的結(jié)果應(yīng)以人為本，效率第一，技術(shù)第二。 Sons Ltd 第四部分 人和生產(chǎn)力 信息技術(shù)（ IT），其本身，并不創(chuàng)造價值，是由人讓它來創(chuàng)造價值的。我們堅信，有效的部署，加上人們擁有的技能和能力，從而可以使他們更有效率。 IT組織 沒有什么比這更明顯的了 。最關(guān)鍵的兩個技能無疑是項目管理和領(lǐng)導(dǎo)。 22章， “ 管理虛擬勞動力 ” ，重點是一個新興的組織形式來突出關(guān)鍵的管理問題，在一般的組織。 18 招聘和保留 最好的 IT 招聘和留住優(yōu)秀的人等于生存。因此，它的安排與上級人員出示明顯競爭對手。 實現(xiàn)員工的價值是不是新組織或新部門。接近很多組織的危機情況。 ?評估技術(shù)環(huán)境。例如，一組成員，組織的當(dāng)前環(huán)境，描述了他作為一個主機 MVS事務(wù)處理器，主機虛擬機的應(yīng)用，許多部門的局域網(wǎng)（ LAN），一些中檔設(shè)備，和一個新興的企業(yè)局域網(wǎng)服務(wù)。這對于評估企業(yè)環(huán)境很重要因為它將決定許多未來所需要的關(guān)鍵技能。這組時間建立必要的資源并沒有意識到這種情況，作為一個結(jié)果，被迫延期計劃。 ?評估工作環(huán)境。這將在短期內(nèi)必要的技能基礎(chǔ)。有很 多包方便這種類型的管理技能。重要的是要強調(diào)需要評估必須仔細(xì)，因為所有的招聘 /保留策略將根據(jù)這些結(jié)果。這是需要解決的問題。 在這樣的一個過程中成功的關(guān)鍵是組織建立框架與員工個體所有權(quán)的過程。在本質(zhì)上 ，組織創(chuàng)建的過程，使員工在組織內(nèi)進(jìn)行自己的未來規(guī)劃。這允許組織的每個員工比較技能需要根據(jù)其年度技能考核自己的技能（如上所述）。其他人配合這年度績效考核活動。時間是按小時收費對于師徒獎勵。通過這種方法，團(tuán)隊承擔(dān)發(fā)展的 關(guān)鍵技能計劃促進(jìn)和支持員工技能的責(zé)任。在大多數(shù)組織中，有一批 “ 專家級用戶 ” 工作的人，在業(yè)務(wù)方面，擁有先進(jìn)的系統(tǒng)技術(shù)。 3是創(chuàng)造性的招聘方式 IT組織總是 需要雇傭新兵，如果沒有其他的理由來填補因退休的空缺。 鑒于本章前面描述的市場情況，非常明確的是新的招聘方法是必要的。參加招聘會。一家機構(gòu)應(yīng)與當(dāng)?shù)厥姓浜瞎ぷ?，其任?wù)是鼓勵他們的地區(qū)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，表示愿意與他們聯(lián)合營銷來吸引新員工。其優(yōu)點是， 機構(gòu) 與這些新員工能相互評估。如果他們帶來一個新