【導(dǎo)讀】明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)。實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略。確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)。分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊伍及高效的決策。確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完。確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)控程序。條理清晰的財務(wù)組織模式。指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序。建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序。保證資金安全和被有效利用的資金管理程序。中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善。不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息?？赡軙a(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市。忽略了資本需求和資本成本。忽略了生產(chǎn)成本，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用?？紤]資本投資者的要求。難以對風(fēng)險不同的行業(yè)進(jìn)。可能不能完全反映將來的。只能衡量上市公司。折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值。股票市值(適用于上。更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上

　　

【正文】 嚴(yán)格規(guī)范化地執(zhí)行 ?內(nèi)控流程中涉及到的人員 /部門職責(zé)不清，出現(xiàn)損失之后無法分清責(zé)任 ?缺乏獨(dú)立的有權(quán)威的風(fēng)險管理組織來對業(yè)務(wù)員引入的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控和管理 ?業(yè)務(wù)員經(jīng)常對一筆交易的所有環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，沒有其他的人員 /部門對其進(jìn)行平衡和制約 ?內(nèi)部審計稽核工作只是起到事后調(diào)查的作用 ?缺乏內(nèi)控關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)測和報告系統(tǒng)，管理層對風(fēng)險不了解，不把握 ?不恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)常引至巨大的損失 ?對違反內(nèi)控制度的行為處罰普遍不力 內(nèi)控流程 組織上的平衡 與制約機(jī)制 業(yè)績文化與 內(nèi)控環(huán)境 客戶資信管理的基本原則 ?建立客戶資信數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，集中對客戶資信風(fēng)險進(jìn)行評估和審核 ?對每個客戶使用客戶資信風(fēng)險評級和授信額度上限兩個工具進(jìn)行管理；按照客戶資信風(fēng)險評級劃分客戶群，并授以不同的資信政策；單項交易只能在每個客戶的授信額度之內(nèi)進(jìn)行授信 ?分離客戶資信風(fēng)險的評估及政策的制定和單項交易授信審批這兩個流程 ?利用客觀與主觀判斷相結(jié)合的辦法，對客戶進(jìn)行資信風(fēng)險評級 ?根據(jù)客戶資信風(fēng)險評級、客戶權(quán)益總額、交易量等因素，制定每個客戶的授信額度上限 ?每年對客戶資信風(fēng)險評級和授信額度上限進(jìn)行更新與審核 ?單項交易授信審批，成為交易審批流程中的一個必要環(huán)節(jié) 客戶資信管理流程分為信用政策制定和單項交易授信審批兩個流程 資料來源： 項目小組分析 對客戶資信風(fēng)險進(jìn)行評級并設(shè)定授信額度上限 審核客戶資信風(fēng)險等級和授信額度上限 對客戶資信評級進(jìn)行審核和更新 單項交易授信審批 核準(zhǔn)客戶資信種類及相應(yīng)資信政策 審查客戶授信額度是否超標(biāo) 監(jiān)控并記錄客戶授信的過程 業(yè)務(wù)部門對風(fēng)險評估結(jié)果進(jìn)行反饋 收集客戶資信信息 對客戶資信風(fēng)險進(jìn)行打分 客戶資信風(fēng)險評估和信用政策制定 建立客戶數(shù)據(jù)庫 目的 所需數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)來源 客戶財務(wù)數(shù)據(jù) 各項指標(biāo)評分 了解客戶應(yīng)收帳款歷史表現(xiàn)，作為相關(guān)性分析和結(jié)果檢驗的主要標(biāo)準(zhǔn) 建立量化的、具有可比性的評分體系，以對各客戶現(xiàn)狀量定每項指標(biāo)的分值，進(jìn)行統(tǒng)計分析 ?流動比率 ?盈利率 ?權(quán)益規(guī)模 ?評分標(biāo)準(zhǔn) ?客戶指標(biāo)值 財務(wù) 電腦部 銷售代表 分公司經(jīng)理 客戶數(shù)據(jù)庫 信用評級是一種預(yù)測工具 建立模型 運(yùn)用和調(diào)整 信用評級是根據(jù)歷史表現(xiàn)和預(yù)期的變化，來預(yù)測客戶可能的未來表現(xiàn)，防止信用損失 過去 現(xiàn)在 將來 信用評級模型的建立過程 建立評級模型并細(xì)分客戶 進(jìn)行統(tǒng)計分析，確定相應(yīng)系數(shù) (權(quán)數(shù) ) 建立數(shù)據(jù)庫 主要行動 ?頭腦風(fēng)暴尋找各種可能影響客戶資信水平的驅(qū)動因素和反映指標(biāo) ?根據(jù)各指標(biāo)的影響力和可獲取性，初步篩選出一些指標(biāo) ?整理客戶財務(wù)數(shù)據(jù) ?建立對各項經(jīng)篩選指標(biāo)的評分體系 ?整理，建立數(shù)據(jù)庫 ?計算各項指標(biāo)的平均值 ?進(jìn)行回歸分析 ?內(nèi)外部訪談，確定相應(yīng)系數(shù) (權(quán)數(shù) ) ?建立評級模型 ?評級，確定授信額度 ?檢驗評級結(jié)果 篩選影響應(yīng)收帳款表現(xiàn)的因素、指標(biāo) 客戶資信管理的兩大工具 舉例 資信風(fēng)險打分 80100 6080 4060 2040 020 對客戶總體授信額度 對客戶進(jìn)行授信額度的管理，交易需在對該客戶的授信額度之內(nèi)進(jìn)行 可以交易，但不可授信 黑名單 (不能與這些客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)往來 ) 12級 34級 56級 78級 910級 用客戶資信風(fēng)險評估系統(tǒng)測試歷史客戶檔案調(diào)整評級 模型 測試方法： ?收集充足的優(yōu)秀資信和不良資信的客戶樣本 ?將樣本和資信信息輸入評級系統(tǒng)進(jìn)行資信打分 ?測試四個比率： –優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認(rèn)定為優(yōu)秀的比率 (a%)(應(yīng)盡可能高 ) –優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認(rèn)定為不良的比率 (b%)(應(yīng)盡可能低 ) –不良資信客戶被系統(tǒng)認(rèn)定為不良的比率 (c%)(應(yīng)盡可能高 ) –不良資信客戶被系統(tǒng)認(rèn)定為優(yōu)秀的比率 (d%)(應(yīng)盡可能低 ) ?根據(jù)測試結(jié)果對系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，使 a%,c%盡可能高，使b%,d%盡可能低，以達(dá)到最優(yōu)化 評估表錯誤辨別的 “優(yōu)秀” “優(yōu)秀” “不良” (a%) (b%) (c%) (d%) “優(yōu)秀” “不良” 評估表正確辨別的 優(yōu)秀資信客戶檔案 不良資信客戶檔案 “不良” 應(yīng)不斷跟蹤市場和客戶變化，以調(diào)整客戶信用等級，完善信用評級模型 3個月 6個月 2年 決定因素 ?客戶資信表現(xiàn)改善 /惡化 ?客戶對公司的重要性上升 /下降 ?市場和客戶變化，引起各主要因素對資信表現(xiàn)影響程度的變化 ?影響資信表現(xiàn)的因素發(fā)生變化 ?評定客戶信用風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn) /公式有所不同 負(fù)責(zé)人 ?分公司經(jīng)理 ?分析人員 ?分公司經(jīng)理 ?分析人員 ?分公司經(jīng)理 主要活動 ?調(diào)整客戶的信用等級 ?調(diào)整信用評級公式中主要因素的權(quán)數(shù) ?重新設(shè)計信用評級模型 調(diào)整頻率 舉例 客戶資信管理組織屬于獨(dú)立的風(fēng)險管理組織 后臺 財務(wù)部 風(fēng)險管理部 業(yè)務(wù) 單元 總裁 風(fēng)險管理委員會 客戶資信 風(fēng)險管理 科 市場風(fēng)險 管理科 業(yè)務(wù)單 元分部 前臺 中臺 各業(yè)務(wù) 單元的 風(fēng)險管理部 客戶資信風(fēng)險管理組織的職責(zé)是圍繞著兩個管理流程定義的 ?建立和修訂評級辦法，并對系統(tǒng)預(yù)測資信風(fēng)險的能力進(jìn)行評估并對系統(tǒng)加以調(diào)整 ?制定基于資信評級的客戶分類，并授以不同的信用政策 ?制定基于資信評級的客戶總的授信額度上限 ?定期通報和即時提供客戶資信評級 資信風(fēng)險評級 單項交易的 授信審批 職責(zé)描述 監(jiān)督執(zhí)行 報告風(fēng)險動態(tài) 資信信息數(shù)據(jù)庫的建立和維護(hù) ?對單項交易中客戶授信額度是否超標(biāo)進(jìn)行確認(rèn) ?對重要的授信額度超標(biāo)的交易進(jìn)行授信審批 ?收集和更新下屬風(fēng)險管理部提供的客戶資信信息 ?建立和維護(hù)資信數(shù)據(jù)庫，對信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化 ?管理下屬各業(yè)務(wù)單元的資信風(fēng)險管理工作 ?監(jiān)督資信風(fēng)險評級和審批流程的有效執(zhí)行情況 ?定期報告每個客戶的信用評級的更新情況 (包括黑名單 )，每個客戶授信額度使用情況和提供授信額度的預(yù)警信號 前中后臺有不同的業(yè)績指標(biāo) 前臺： 中臺： 后臺： 交易部門 風(fēng)險管理部 財務(wù)部 ?交易額 ?市場份額 ?投資資本回報率 ?交易壞帳率 ?總壞帳率的控制 ?市場風(fēng)險損失率的控制 ?財務(wù)費(fèi)用 硬指標(biāo) ?客戶關(guān)系的穩(wěn)定性 ?向風(fēng)險管理部提供客戶信息的及時性 ?操作的準(zhǔn)確性 (如單證審查 ) ?市場預(yù)測的準(zhǔn)確性 ?信息公布和評級更新的及時性 ?對交易部門的申請回應(yīng)的及時性 ?為貿(mào)易活動提供所需資金的及時性 ?收付資金的準(zhǔn)確性 軟指標(biāo) 資金管理的基本原則 ?資金管理程序的目的是控制信用的過度發(fā)放，降低融資費(fèi)用，和提高資金的使用效率 ?資金管理程序必須以整體利益為出發(fā)點，使整體利益最大化 ?資金管理程序的實施同時會增加各業(yè)務(wù)部門資金使用的計劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，有效利用其閑置資金，因而也給各業(yè)務(wù)部門帶來收益 ?資金委員會是資金管理的最高決策機(jī)構(gòu)，總公司財務(wù)部是公司資金管理的直接負(fù)責(zé)部門 ?各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總資金需求及使用情況，按程序要求向總公司財務(wù)部匯報，并負(fù)責(zé)執(zhí)行總公司財務(wù)部發(fā)出的資金管理指令 資金管理分為信貸資金管理和現(xiàn)金集中調(diào)劑兩個流程 兩個程序是聯(lián)系在一起的：即部門閑置現(xiàn)金的一個來源是信貸資金 總部統(tǒng)一管理各業(yè)務(wù)部門資金需求量的評定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控 ?總部制定各業(yè)務(wù)部門的資金需求量定額 ?總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要金融機(jī)構(gòu)的框架性融資協(xié)議，并審定各業(yè)務(wù)單元關(guān)于資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的方案 ?信用線的取得必須由總部審批 ?總部跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供應(yīng)及分配 總部建立有效機(jī)制來調(diào)劑各業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金存量，以降低全公司融資費(fèi)用，并使各業(yè)務(wù)部門受益 ?總公司調(diào)劑各業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金余缺 ?各業(yè)務(wù)部門必須及時執(zhí)行總公司的現(xiàn)金調(diào)劑要求 ?現(xiàn)金調(diào)劑采用有償方式，通過提供比銀行更優(yōu)惠的存貸利率使業(yè)務(wù)部門直接受益 信貸資金管理程序 現(xiàn)金集中調(diào)劑程序 資金需求申請和審批的流程 業(yè)務(wù)部門 提交資金需求量的預(yù)算和增加需求量的申請 財務(wù)計劃科 資金科 資金科從融資可行性角度做出進(jìn)一步分析： ?分析總公司是否有能力提供融資渠道或提供擔(dān)保 ?判斷填補(bǔ)資金缺口可能的方式，包括可能的資金來源、融資主體和信用種類 將分析結(jié)果和建議傳遞給資金科 財務(wù)計劃科應(yīng)從經(jīng)營的角度做出分析： ?根據(jù)業(yè)務(wù)情況判斷該部門的經(jīng)營狀況是否良好 ?根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債情況判斷該部門的資產(chǎn) /負(fù)債比率是否合理 ?分析業(yè)務(wù)部門的資金需求量預(yù)測報告是否合理 資金委員會 分析結(jié)果和建議提交資金委員會 分析結(jié)果和建議提交資金委員會 意見返回給資金科，執(zhí)行融資計劃 意見返回給財務(wù)計劃科，調(diào)整資金需求量定額 公司總部 公司總部 資金的管理與資金的籌集的主體是不同的 資金的管理 (包括預(yù)算、分配、使用與調(diào)劑 ) 公司總部 業(yè)務(wù)單元 公司總部 公司總部 業(yè)務(wù)單元分部 公司總部 公司總部 公司總部 子公司 ?資金的預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑按照總 部、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)單元分部的經(jīng)營體系進(jìn)行 ?業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)匯總其下屬各分部的資金需求及使用情況，協(xié)助總部財務(wù)部進(jìn)行日常的資金管理工作 ?業(yè)務(wù)單元分部是總部資金管理的最基本層次，是資金預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑的基本單位 ?資金的籌集是按照總公司 — 子公司的法人體系進(jìn)行管理的 ?子公司是總部下屬任何具有法人地位的機(jī)構(gòu) ?子公司在總公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下，具體落實各項融資工作 ?資金的分配、使用和調(diào)劑完全由總部財務(wù)部來決定，子公司不參與任何決策過程 資金的籌集 財務(wù)部的兩個部門與資金管理程序相關(guān) ?匯總、分析各業(yè)務(wù)部門的資金需求預(yù)算 ?跟蹤各業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行的情況 ?分析業(yè)務(wù)部門提交的定額調(diào)整申請是否合理 ?跟蹤和分析信用線的使用情況 ?判斷業(yè)務(wù)部門是否有資格進(jìn)入資金集中調(diào)劑系統(tǒng) ?制定各業(yè)務(wù)部門在總公司集中帳戶的透支額度 ?分析業(yè)務(wù)部門現(xiàn)金使用是否合理 ?對全公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，保證有效的內(nèi)部調(diào)劑 ?根據(jù)年初全公司和各業(yè)務(wù)部門的資金需求量定額計劃擬定全年的信用供應(yīng)計劃 ?對資金需求定額進(jìn)行定期調(diào)整，并針對突發(fā)事件采取及時措施 ?選擇優(yōu)秀的銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，并同其保持良好的合作關(guān)系 ?從銀行獲取良好的信用線，并協(xié)助各業(yè)務(wù)部門落實信用線的取得 ?根據(jù)財務(wù)部計劃部門對信用線使用情況的分析及時調(diào)整信用供應(yīng) 財務(wù)計劃科 資金科 職責(zé) 由于職責(zé)不同，財務(wù)計劃科和資金科在資金管理程序中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不同 ?對業(yè)務(wù)部門資金使用狀況分析評價的準(zhǔn)確性和及時性 ?傳遞分析結(jié)果的及時性 ?公司總體融資成本 ?公司支付安全性 ?閑置資金的使用效率 ?同金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系 財務(wù)計劃科 資金科 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 集團(tuán)面臨的議題 說明 ?集團(tuán)是否具有以價值為導(dǎo)向的管理戰(zhàn)略思想？ ?集團(tuán)應(yīng)該如何定義價值？ 清晰的 遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 嚴(yán)格的內(nèi)控程序 ?集團(tuán)目前的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)是否明晰？財務(wù)管理政策和方法能否有效地貫徹？ ?集團(tuán)的三個主要管理程序是否連接緊密，并被最高管理層用作有力的管理工具？ ?財務(wù)部門是否在這三個程序中起到了相應(yīng)的作用？ ?集團(tuán)的客戶資信程序需如何系統(tǒng)規(guī)范化？ ?集團(tuán)應(yīng)如何把握資金管理的分散與集中的尺度