【正文】 敢管不愿管。（二）軍地反差缺乏引力致使基層干部管不住。隨著改革開放的不斷深入，經(jīng)濟成分和經(jīng)濟利益多樣化、社會生活方式多樣化、社會組織形式多樣化、就業(yè)崗位和就業(yè)方式多樣化日趨明顯，加上消防部隊是地方性部隊，社會接觸較多，這無疑會對在職干部造成很大影響，特別是在民營經(jīng)濟主導(dǎo)的臺州、溫州，各種社會利益的獲得方式直接對干部的價值觀、消費觀帶來沖擊。這些現(xiàn)實的問題必然會使部分干部的思想問題增多，給干部的教育管理增加了不穩(wěn)定的因素和難度，導(dǎo)致干部教育管理的實效性不強。（三）拔苗助長缺乏能力致使基層干部不會管。當(dāng)前基層管理干部的中堅力量已經(jīng)迅速從傳統(tǒng)的部隊生長干部轉(zhuǎn)向地方征召的大學(xué)生和80甚至90后，加上近年消防隊站和編制的極速調(diào)整擴張，很多基層單位管理干部捉襟見肘，無米下鍋，加上傳幫帶缺少，對一些入警大學(xué)生干部的培養(yǎng)上，部分單位存在著重速成輕基礎(chǔ)、重單項輕復(fù)合、重使用輕培養(yǎng)等脫離實際、違背規(guī)律、急于求成的問題。有些領(lǐng)導(dǎo)只看到特長忽視了不足，只求用得“順手”，因而出現(xiàn)了從事技術(shù)工作的多、借用調(diào)入機關(guān)的多、被臨時抽調(diào)幫助工作的多等“三多”現(xiàn)象，但當(dāng)這些大學(xué)生干部一旦走上中隊、大隊主官崗位后，“不會管不敢管”的先天性不足將難以“補課”。（四）精力外移問效不力致使基層干部不想管。盡管多數(shù)干部以部隊建設(shè)大局為重，正確對待個人和家庭的實際困難，但因子女入學(xué)、家屬就業(yè)、轉(zhuǎn)業(yè)安置、贍養(yǎng)父母、照顧家庭等眾多實際問題，終究會對干部隊伍的穩(wěn)定產(chǎn)生不可忽視的影響。此外，有些走上基層領(lǐng)導(dǎo)崗位的干部考慮到將來還要面臨第二次就業(yè)，怕轉(zhuǎn)業(yè)到地方找不到適合自己的工作，于是業(yè)余時間忙于交往應(yīng)酬，急于為自己轉(zhuǎn)業(yè)鋪好“后路”，導(dǎo)致干部工作精力外移，在其位、不謀其政，對本單位干部缺乏監(jiān)管，對工作的落實缺乏問效。三、解決問題的對策（一）要縮上擴下形成干部有形競爭壓力。增加部隊底層干部基數(shù)，把有限的干部警力投放最底層最基層，擴大底座干部警力，做大基礎(chǔ)、做精上層，在干部培養(yǎng)上形成“金字塔”，盡量讓塔尖塔身和塔底形成足夠的梯次比例，對一些特殊專業(yè)崗位人才可以打破框框，采取向社會直接聘任或者征召辦法解決，有計劃有方向的培養(yǎng)一批專業(yè)骨干、崗位能手，堅持“干工作看干部、用干部看工作”和“晉升憑實績、競爭靠努力”的用人導(dǎo)向，真正體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的良好競爭體系，使基層干部人人有壓力，努力有目標(biāo)。（二）要營造環(huán)境激發(fā)干部成長發(fā)展動力。隨著知識經(jīng)濟、信息時代的到來，培養(yǎng)高素質(zhì)人才已成為消防部隊最為迫切的任務(wù)，學(xué)習(xí)獲取知識、充實提高自己已成為廣大官兵的熱切追求。因此，強化動力效應(yīng)，既是時代發(fā)展的潮流，又是部隊干部成長所必須。一是樹立求知導(dǎo)向。終身教育是培養(yǎng)干部人才的大勢所趨。作為對基層干部才能的肯定和績效的褒獎，就要完善干部在職學(xué)習(xí)措施，為干部在職自學(xué)、專業(yè)進(jìn)修提供必要條件，并把在職學(xué)習(xí)的成績、提升學(xué)歷的層次，與干部晉職、調(diào)級等掛鉤。采取優(yōu)者優(yōu)先送學(xué)政策，挑選優(yōu)秀干部進(jìn)校培訓(xùn)深造、攻讀學(xué)位等，以此激發(fā)干部源動力。二是確立人才導(dǎo)向。人力作為特殊資源，人才投資是效益最好的投資。我國的消防人才培養(yǎng)工作起步一直低水平，尤其是基層管理干部大都土生土長，缺少專門投入培養(yǎng)，造成基層人才緊缺有其歷史必然性?，F(xiàn)實和可能的選擇是：在有限的部隊經(jīng)費總投入中堅持人才投資優(yōu)先，加大教育訓(xùn)練經(jīng)費的投入；各支隊可從訓(xùn)練費、政工費、機動費中，按一定比例拿出部分資金，逐年滾動投入到基層人才培養(yǎng)之中，舍得把錢花在開發(fā)人才資源“刀刃工程”上。甚至建立專門人才基金，專門獎勵那些在科技練兵、從事特殊任務(wù)中做出突出貢獻(xiàn)的基層人才，通過滿足他們渴求新知識的愿望不斷提高他們的才智層次。以此作為激發(fā)干部成長進(jìn)取的動力。三是端正用人導(dǎo)向。好的制度可以讓壞人變好人，壞的制度可以將好人變成壞人。好的用人機制就是干部成長干事的加油機。要形成選優(yōu)送學(xué)和德才用人的良性循環(huán)，建立和完善職務(wù)晉升與人才選拔相合的制度，堅持主要以德優(yōu)和智能作為基層干部晉職、晉銜、晉級的基本依據(jù)。對品德優(yōu)秀、學(xué)歷較高、才能出眾、實績突出的切實“高看一眼”，每年應(yīng)有確定一定比例指標(biāo)提前晉升；對學(xué)歷較低、能力一般、工作平庸的就要“另眼看待”，每年確定一定比例指標(biāo)后晉或不晉；對那些在基層苦干、干出實績和對部隊建設(shè)做出重大貢獻(xiàn)者就要“特殊優(yōu)待”，從而端正用人導(dǎo)向，引導(dǎo)人才向基層。（三）要完善機制改進(jìn)提升干部培訓(xùn)效能。針對當(dāng)前我省基層人少事多，整治火患任務(wù)繁重，火災(zāi)形勢嚴(yán)峻的現(xiàn)實，應(yīng)該突破常規(guī)思維，轉(zhuǎn)變當(dāng)前這種一味追求培訓(xùn)頻次和數(shù)量，耗費大量警力財力培訓(xùn)效益卻十分低下的培訓(xùn)方式，主動眼睛向下，對接基層，借鑒近年來在培訓(xùn)入警大學(xué)生干部的做法，采用在崗實踐、跟班作業(yè)、邊做邊學(xué)、邊訓(xùn)邊帶的方法實地實崗實干實訓(xùn)，結(jié)合必要的適當(dāng)?shù)亩ㄏ驅(qū)I(yè)集訓(xùn)，實現(xiàn)培訓(xùn)的多條腿重實效，既達(dá)到培訓(xùn)目的，又更好地讓基層干部騰出時間，融入到崗位實踐當(dāng)中，快速地滿足上崗工作需要。定向培訓(xùn)主要抓好“三個培訓(xùn)”：一是短期脫產(chǎn)輪訓(xùn)。每年組織連、排職干部集訓(xùn)和學(xué)員干部、新任職干部上崗前培訓(xùn)，集中學(xué)習(xí)基礎(chǔ)理論、熟悉職責(zé)，傳授基本工作方法，使之勝任本職工作。二是雙向掛職跟訓(xùn)。適時安排支隊機關(guān)干部到基層多崗位鍛煉，安排有一定培養(yǎng)潛力、基本素質(zhì)過硬的基層干部到支隊機關(guān)掛職鍛煉，安排中隊新生長的大學(xué)生入警干部參與大隊防火工作；適時安排無中隊主官經(jīng)歷的正連職以上干部到基層中隊掛職鍛煉。三是本職崗位自訓(xùn)。按照“干什么、學(xué)什么、缺什么、補什么”的原則，積極鼓勵干部立足本職崗位自學(xué)自訓(xùn)，鼓勵干部在職邊工作邊學(xué)習(xí)，在干部中形成刻苦鉆研本職，努力提高自身素質(zhì)的濃厚氛圍，以彌補干部知識面窄、業(yè)務(wù)不專、理性思維欠缺等不足。（四）要剛性獎懲激勵推動干部科學(xué)考評。要緊緊圍繞獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，把考評結(jié)果作為干部任用、立功受獎、列入后備干部、選送參加晉升培訓(xùn)等的重要依據(jù)。一是獎勵跟上。考評成績名列前茅的班子，由黨委通報表彰，并按照評定結(jié)果和確定的范圍，由高分到低分排名，以此作為“一對好主官”和優(yōu)秀干部的主要依據(jù)；對考評成績名列前茅或被評為優(yōu)秀等次的干部，黨委優(yōu)先考慮立功受獎、提拔晉升。二是處罰跟上?？荚u成績排名靠后的班子，視情采取組織措施予以重點幫教、限期整改；對考評排名靠后的干部，則采取扣發(fā)獎勵工資、實施誡勉談話、離崗培訓(xùn)、調(diào)整安排、改任下級職務(wù)、免職或撤銷領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等措施，堅持做到一個標(biāo)準(zhǔn)，一視同仁。三是幫帶跟上。獎懲目的是懲惡揚善，激發(fā)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。但更重要的是要發(fā)揚部隊傳統(tǒng)的以老帶新傳幫帶做法，通過繼承傳統(tǒng)中沉淀下來的好做法，迅速改變當(dāng)前對基層年輕干部只使用不幫帶，只派工不出活，只壓任務(wù)不教方法，特別是支隊級機關(guān)對基層干部只檢查不指導(dǎo)，只管考核結(jié)果不重過程跟蹤，只知督查扣分不解基層實情的現(xiàn)象，消除坐在辦公室，僅憑鍵對鍵、點對點發(fā)號施令遙控基層的做法，真正回到深入基層、真抓實干，面對面、手把手、心連心的傳統(tǒng)管理幫帶上來，推動基層干部作風(fēng)大轉(zhuǎn)變，工作大提升，形成基層干部想作為，敢作為，有作為的良好局面。