【正文】 公平理論，有關(guān)反腐敗題材的電影《生死抉擇》引起轟動。各個單位的組織或宣傳部門組織黨員和干部及家屬進行觀看，并進行觀后討論。這種行為屬于（B）。 二、判斷題：（判斷下列各題的正確性，正確打“ √”，錯誤打“180?！?。），管理實踐具有創(chuàng)造性。[對] ，其擁有的最重要技能應(yīng)是技術(shù)技能。180。：工作定額與標準化，差別計件工資制，職能工長制和例外原則等。[對] 。[] ，梅奧提出了職工是“經(jīng)濟人”而不是“社會人”的觀點。[錯]，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。[對] 3“運籌帷幄”，是對管理決策職能的最形象的概括。[對] 、營銷計劃、財務(wù)計劃、人事計劃等。[對] ，計劃必須有期限要求。錯 ，而執(zhí)行計劃一般不應(yīng)有靈活性。對 ，企業(yè)應(yīng)選擇的戰(zhàn)略方案是防御型戰(zhàn)略。[對] ，又是一種有效的控制手段。對13.“田忌賽馬”是一個流傳了幾千年的膾炙人口的故事，內(nèi)中的道理體現(xiàn)了揚長避短戰(zhàn)略原則。[對] ，共同達成各項工作目標。[對] 。[對] 。[錯] 。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次。[對] 、師、（旅，其直屬于集團軍）、團、營、連、排、班是按人數(shù)來進行劃分的。[對] ，參謀人員都應(yīng)是某些業(yè)務(wù)的專家[對]。，權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。[對] 、職位說明書和組織手冊。[對] ，同時也將相應(yīng)的責(zé)任分散下去。[錯] 23．領(lǐng)導(dǎo)者要具有指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面的作用。[對] 24．領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。[對] ，說服型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于下屬低成熟度的情況，由領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時何地干。[錯] ，管理者要激勵某個員工，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。[對] 4，然后創(chuàng)造機會為職工提供激勵因素。[對] 。[錯] 。對 。[對]三、名詞解釋：：是根據(jù)企業(yè)宗旨提出的企業(yè)在一定時期內(nèi)所達到的預(yù)期成果。：就是先反為實現(xiàn)組織目標而需完成的工作，不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，再把這些工作‘組合’成若干部門，并規(guī)定各部門的職責(zé)與職權(quán)?？傊?，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計就是對級織內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進行合理的劃分。：任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。計劃必須有期限的要求。：也稱“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的。：就是管理層次少而管理寬大的結(jié)構(gòu)。： 就是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。：意味著職權(quán)集中到較高的管理層次。：也稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系的主要職能。：是參謀所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢和建議等。：指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。：在組織系統(tǒng)內(nèi)部，以組織原則和組織管理制度為依據(jù)，通過組織管理渠道進行信息傳遞和交流。： 指管理者要對員工的活動進行監(jiān)督，判定組織是否正朝著既定的目標健康地向前發(fā)展。并在必要時及時采取矯正措施。四、簡答題：。{答}改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系，能必進工人的工作態(tài)度，促進產(chǎn)量的提高。2．權(quán)變組織理論的核心是什么？{答}就是力圖研究級織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及級織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。3．什么是目標管理？{答}它是以重視成果的管理電想為基礎(chǔ)，由成果的生產(chǎn)者，包擡主管人員及下屬共同參與制定一定時間內(nèi)每個人必須達成的各項工作目標，明確相應(yīng)的責(zé)任和職權(quán)，每個人朝著這些目標，自覺工作、自我控制，并定期進行考核評價，實行反饋，管理人員以有效實現(xiàn)預(yù)定目標為中心進行管理的一種體制和方法。4．什么是直式結(jié)構(gòu)？它的弊端主要體現(xiàn)在哪些方面？{答} 就是管理層次多而管理寬度少的結(jié)構(gòu)。它的弊端主要體現(xiàn)在管理層次越多，需要從事管理的人員迅速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相糾纏的事會層出不窮；各項開支也相應(yīng)增多，上下之間的意見不能很好溝通和交流；最高層制定的目標、政策、計劃傳達到下層有時會變了樣；上層管理者對下層的控制變得困難，易造成一個單位整體性的破裂；同時則于管理嚴密，而影響下級人員的主動性和創(chuàng)造性。5．什么是集權(quán)？什么是分權(quán)？如何判定集權(quán)或分權(quán)的程度？{答}集權(quán)就是職權(quán)集中到較高的管理層次。分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中。一般來說，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來衡量。6．什么是非正式溝通？其優(yōu)缺點是什么？{答} 在正式渠道之外，通過非正式的溝通渠道和網(wǎng)絡(luò)進行信息交流，常用來傳遞和分享組織正式活動之外的“非官方”信息。五、論述題，運用PEST分析方法對企業(yè)的宏觀環(huán)境進行分析。教材P115 ？如何進行SWOT分析？{答} SWOT分析應(yīng)時把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機會、風(fēng)險與威脅、優(yōu)勢和劣勢4個方面的情況，結(jié)合起來進行分析，以尋找制定適合本組織實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略。（1）運用各種調(diào)查研究方法，分析出組 6織所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。（2）通過SWOT矩陣制定對策。？{答}一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。五、案例分析：案例1：李莉扮演的角色（教材P9）李莉是某市有名的女強人，典型的職業(yè)女性，擔任某賓館的總經(jīng)理已經(jīng)10年了。該賓館為商務(wù)和旅游旅行者提供高質(zhì)量的旅館服務(wù)，現(xiàn)擁有150名員工，4個部門，每年上繳國家利稅2000多萬元。李莉信奉“業(yè)精于勤”這四個字。2010年3月12日，她早上5:00起床，5:30上路，16分鐘后到達辦公室，一天的工作開始了：5:46 李莉開始瀏覽報紙。6:00 李莉召開高層領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會。會議的議題是：由運營副總經(jīng)理匯報全面質(zhì)量管理計劃的進展情況；討論資金預(yù)算情況；解決第二分部春節(jié)期間由于供熱系統(tǒng)出現(xiàn)問題而引起的顧客投訴；針對今年的“五一黃金周”如何做廣告來提高賓館的收入。7:30 參加公司的早操、早歌。李莉認為這是企業(yè)文化的一項主要內(nèi)容，早操鍛煉身體，早歌凝聚人心。10年來，她基本上是利用這個時間和這種形式激勵員工，使每位員工一天都有好心情和奮斗力。7:50 李莉坐上前往第三分部的汽車。雖然總部有計算機決策支持系統(tǒng)，可以幫助她根據(jù)各分部的入住率、客戶投訴次數(shù)和其他服務(wù)質(zhì)量指標來評估業(yè)績，但她仍然堅持每月一次實地考察。她說：“走動管理至少有三個好處：一是可以直接獲得計算機不能提供的、更可靠的信息；二是可以激勵員工、振奮人心；三是可以拉近與顧客的距離，使我更加準確地知道他們想要什么樣的服務(wù)。”8:40到達目的地，她走訪了每位員工及一些顧客，與他們進行了親切的交談，對于他們提出的問題，都進行了記錄，以備改進。后來又察看了分部的餐廳、游藝廳等。11:30 視察結(jié)束，李莉吃完簡單的午餐后，于13:00 回到辦公室，準備寫演講稿。13:30 秘書進來告訴她某裝飾公司的胡經(jīng)理來了。李莉想公司是胡經(jīng)理的老客戶，以前胡經(jīng)理對公司非常優(yōu)惠，裝修質(zhì)量也不錯，但最近裝飾材料價格上漲，公司若按以前的報價，胡經(jīng)理肯定不會承攬即將進行的總部翻新工程。翻新工程不大，領(lǐng)導(dǎo)班子決定預(yù)算在30萬元，假如胡經(jīng)理不同意這個價格，公司將在全市招標，她知道畢竟他們也不想失去老客戶。15:00 送走胡經(jīng)理后，李莉的注意力又回到了演講稿上。16:00 演講稿完成。李莉喜歡像今天這樣緊張而有序的日子。問題：作為管理者，李莉在這一天中都扮演了哪些角色？ {答}{監(jiān)督、傳播、領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)、發(fā)言人、代表人、談判人} 案例2：某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上，員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。但企業(yè)一直采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近，企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按訂單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了，現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了；其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了也做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。問題：請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題，并提出建議。案例3： 小道消息傳播帶來的問題斯坦福德航空公司是美國西北部一個發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞。公司總經(jīng)理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己的總 8經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個經(jīng)營戰(zhàn)略方案：一個是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個是利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾經(jīng)對兩個方案的利弊進行了認真分析，并委托副總經(jīng)理本查明提出一個參考意見。本查明曾為此起草了一份備忘錄，然后叫秘書比利打印。比利打印完即到職工咖啡廳去。在喝咖啡時比利碰到了另一位副總經(jīng)理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。比利對肯尼特悄悄地說：“我得到了一個最新消息。他們正在準備成立另外一個航空公司。他們雖說不會裁減員工，但是，我們應(yīng)聯(lián)合起來，有所準備?。俊边@些話又被辦公室的通訊員聽到了。他又高興地立即把這消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁。馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減員工的諾言。第二天，比利正在打印兩份備忘錄。備忘錄又被路過辦公室探聽消息的摩羅看見了，摩羅隨即跑到辦公室說：“我真不敢相信公司會做出這樣的事情，我們要賣給航空公司了，而且要大量削減員工呢！”這消息傳來傳去，3天后又傳回總經(jīng)理波利的耳朵里。波利也接到了許多不友好甚至是故意的電話和信件，人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興，而波利則被弄得迷惑不解。問題：總經(jīng)理波利怎樣才能使問題得到澄清？{答}首先，波利要多方了解，弄清事情的來龍去脈。然后給各部門印發(fā)了他為公司制定的兩個戰(zhàn)略方案，讓各部門的負責(zé)人將兩個方案發(fā)布給全體職工，并召集全公司的職工開會討論這兩個方案。向職工說明事情的真相，掃除職工的后顧之憂。你認為應(yīng)該采取什么態(tài)度對待非正式溝通問題？{答}應(yīng)采取坦誠、大度、理解的態(tài)度對待非正式溝通問題。