【正文】 巨細(xì)無遺地觀察。（3）在幾件事情上追求卓越，不必事事都有好表現(xiàn)。（4）在日常生活中，找人來負(fù)責(zé)一些事務(wù)，不需事必躬親。比如我們可以讓園藝師、汽車工人、裝潢師和其他專業(yè)人士來做專職工作，發(fā)揮最大的效益，小心選擇事業(yè)和雇員，如果可能，就自己當(dāng)老板。（5）只做我們最能勝任最能從中得到樂趣的事。（6）從生活的深層去探索，找出那些關(guān)鍵的20%。以達(dá)到80%的好處。（7）務(wù)實(shí)，少做一些事，鎖定少數(shù)能以80／20法則完成的目標(biāo)，不必苦苦追求所有機(jī)會。六、高效執(zhí)行之高效快捷，執(zhí)行到位從執(zhí)行力方面講，那些面對市場反應(yīng)快在第一時(shí)間內(nèi)將計(jì)劃付諸實(shí)施的人，往會在競爭中占得先機(jī)，獲得成功。有人說：“溫州人看到生意可賺，第二天就弄臺機(jī)器先干起來，機(jī)器可以放在家里或朋友的倉庫里，行了，再蓋廠房，大了才請管理人員，這要是在其他地方，半年也論證不下來?！?案例：1992年金秋，上海街頭梧桐葉黃了，誘人的糖炒栗子滿城飄香。某晚晚飯后，溫州樂清五金機(jī)械廠朱廠長逛街去了，他把這種消遣稱為“跑信息”，或者說“撿鈔票”。拐出延安東路就是熱鬧非凡的“大世界”。一家食品店門口排長隊(duì)買糖炒栗子的人們引起了朱廠長的職業(yè)性條件反射。這些年來，朱廠長悟出了一條發(fā)財(cái)真理：“凡是人群密集的地方，一定有財(cái)神爺在微笑?！敝鞆S長開始仔細(xì)地觀察，他發(fā)現(xiàn)急于嘗鮮的上海人買了糖炒栗子后，都著急地咬著、剝著吃，常常把栗子內(nèi)核弄得四分五裂?！澳懿荒芨銈€(gè)剝栗器？”“信息發(fā)生器”在朱廠長的大腦里啟動了。他迅速在腦海中畫出了剝栗器的草稿，材料用鍍鋅鐵皮，??十分鐘后，朱廠長推開了某商店經(jīng)理室的大門。經(jīng)理認(rèn)為，這是一項(xiàng)發(fā)明，顧客肯定歡迎，不過上市要越早越好，兩個(gè)月夠不夠? 朱廠長笑了：“兩個(gè)月？我一個(gè)星期后就送上門。”經(jīng)理不相信：“這審批、核價(jià)什么的，沒兩個(gè)月怎么能行呢？”當(dāng)晚，傳真將剝栗器草圖傳回了朱廠長在溫州家鄉(xiāng)的工廠，一副模具兩個(gè)小時(shí)就出來了，沖床開始運(yùn)轉(zhuǎn)。三天后，一卡車剝栗器送到了大上海，大大小小的商店門口的糖炒栗子攤主成了朱廠長的經(jīng)銷商。說明：朱廠長看到上海人剝栗子有困難，不僅快速發(fā)現(xiàn)了這一商機(jī)，而且用最快 的速度付諸行動，解決了人們的困難?？梢哉f，這個(gè)朱廠長是一個(gè)快速有效的決策者和執(zhí)行者。執(zhí)行力要求快速行動，因?yàn)槲覀兩嬖诳焖僮兓纳鐣?，速度已?jīng)起主導(dǎo)作用了，速度就是一切，快慢決定成敗。在快速變化的市場環(huán)境下，企業(yè)的執(zhí)行力已成為企業(yè)的核心競爭力，從某種程度上說：關(guān)鍵不在于你做什么，而在于你如何做！如何盡快地做好！以速度求勝是海爾人的共識，在海爾到處可見“迅速反應(yīng)，馬上行動”這一標(biāo)語，這是海爾要求每個(gè)員工必須具備的工作作風(fēng)。海爾人正是靠著高速度、高效率的工作作風(fēng)來贏得客戶、擴(kuò)張市場。前不久，世界500強(qiáng)之一的汽車零部件配套商Y公司犯難了，為什么？因?yàn)閅公司給某汽車廠配套的一款新車即將上市了，可原來一直給他們加工部分部件的一家上海供應(yīng)商速度太慢，Y公司急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，找遍了上海，也沒一家供應(yīng)商能給他們做。這時(shí)，Y公司的一個(gè)合作伙伴提了一個(gè)建議：“我們的模具在海爾做，速度快，聽說海爾也有一個(gè)做塑料件的中試事業(yè)部，他們速度也應(yīng)該快。”Y公司找到了中試事業(yè)部市場部，市場部部長譚偉宏一聽，興奮極了：“速度”正是我們的優(yōu)勢！譚偉宏在一番精心準(zhǔn)備后，與Y公司進(jìn)行了交流?？蛻籼岢龅囊蠛芗保骸澳隳苋熘畠?nèi)拿出這次塑件合作的詳細(xì)方案嗎？” 令Y公司想不到的是：譚偉宏回來后發(fā)動團(tuán)隊(duì)力量，客戶同步運(yùn)作，僅用一天就拿出了一套完美的方案。在行業(yè)內(nèi)，最快的時(shí)間也要三天。方案拿出來以后，因?yàn)榭蛻舻挠唵魏芫o，又提出要五天之內(nèi)供貨。五天？一般企業(yè)至少需要15天！譚偉宏沒有退縮，而是又進(jìn)行了仔細(xì)分析，如果按照正常程序，來來回回半個(gè)月，何不把客戶的檢驗(yàn)人員直接請到我們現(xiàn)場來呢？這樣不就省掉因?yàn)闄z驗(yàn)而耽誤的一大部分時(shí)間了嗎？譚偉宏把這個(gè)想法跟客戶一溝通，客戶馬上同意了譚偉宏的意見。三天后，客戶拿到了貨。Y公司高層領(lǐng)導(dǎo)知道了這些事時(shí)，當(dāng)即決定：與海爾中試事業(yè)部建立長期合作伙伴關(guān)系。美國通用電氣公司前總裁杰克韋爾奇指出：“一個(gè)人最重要的素質(zhì)就是他的工作速度。”一個(gè)工作速度快、處理問題速度快、適應(yīng)環(huán)境速度快、對意外情況反應(yīng)快的員工，無疑會做出優(yōu)異的工作成績，成為老板心目中最優(yōu)秀的員工。日本著名企業(yè)家盛田昭夫說：“我們慢，不是因?yàn)槲覀儾豢?，而是因?yàn)閷κ指臁Ｈ绻忝刻炻浜髣e人半步，一年后就是一百八十三步，十年后即十萬八千里?！迸c時(shí)間賽跑，比別人跑得更快才有贏的機(jī)會。第三部分：如何高效執(zhí)行用人所長 補(bǔ)己之短 正確激勵 責(zé)任落實(shí)這個(gè)問題可以說困擾了許多企業(yè)，也是許多企業(yè)反正的瓶頸。我個(gè)人認(rèn)為執(zhí)行和責(zé)任習(xí)習(xí)相關(guān)，高效執(zhí)行說到底就是個(gè)責(zé)任心得問題。要想高效執(zhí)行就要做到“用人所長”“補(bǔ)己之短”“正確激勵”。實(shí)際上并不是做到這三點(diǎn)酒做到了高效執(zhí)行，關(guān)鍵是在執(zhí)行的過程中“人”這一重要執(zhí)行者的責(zé)任意識觀念的改變。一、用人所長故事：有個(gè)魯國人擅長編草鞋，他妻子擅長織白絹。他想遷到越國去。友人對他說：“你到越國去，一定會貧窮的?！薄盀槭裁矗俊薄安菪?，是用來穿著走路的，但越國人習(xí)慣于赤足走路；白絹，是用來做帽子的，但越國人習(xí)慣于披頭散發(fā)。憑著你的長處，到用不到你的地方去，這樣，要使自己不貧窮，難道可能嗎？”這個(gè)故事告訴人們：一個(gè)人要發(fā)揮其專長，就必須適合社會環(huán)境需要。如果脫離社會環(huán)境的需要，其專長也就失去了價(jià)值。因此，一個(gè)企業(yè)發(fā)展要想高效，擁有高效執(zhí)行力，每個(gè)人必須要根據(jù)社會得需要，決定自己的行動，更好去發(fā)揮自己的專長，專己所長才能高效執(zhí)行。二、補(bǔ)己之短短板原理 發(fā)現(xiàn)問題是解決執(zhí)行的前提“短板理論”又稱“木桶原理”，“水桶效應(yīng)”, 短板理論:盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個(gè)木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短板效應(yīng)”）。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或?qū)⒍贪寮娱L才成。有人這樣說：（1）比最低的木板高出的部分是沒有意義的，高出越多，浪費(fèi)越大；（2）要想提高木桶的容量，就應(yīng)該設(shè)法加高最短的那塊木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑演變一:一個(gè)水桶的儲水量，還取決于水桶的直徑大小每個(gè)企業(yè)都是不同的一個(gè)水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直徑大的水桶，其儲水量自然要大于其它水桶。也就是說，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎(chǔ)扎實(shí)，有的基礎(chǔ)局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業(yè)的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。演變二:在每塊木板都相同的情況下，水桶的儲水量還取決于水桶的形狀 學(xué)過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形水桶是所有形狀的水桶中儲水量最大的，它強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個(gè)圓心，形成一個(gè)最適合自己的圓。因此，從做企業(yè)來說，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個(gè)核心，每一個(gè)部門都要圍繞這個(gè)核心目標(biāo)而用力去高興哦安排執(zhí)行，作為總經(jīng)理來說，偏頗任何一個(gè)部門都會對水桶的最后儲水量帶來影響。有一句話說得好，結(jié)構(gòu)決定力量，結(jié)構(gòu)也決定著水桶儲水量。故事：有一個(gè)博士分到一家研究所，成為學(xué)歷最高的一個(gè)人。有一天他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點(diǎn)了點(diǎn)頭，這兩個(gè)本科生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個(gè)池塘啊。正所長上完廁所回來的時(shí)候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄 回來了。怎么回事？博士生又不好去問，自己是博士生哪！過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點(diǎn)昏倒：不會吧，到了一個(gè)江湖高手集中的地方？ 博士生也內(nèi)急了。這個(gè)池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠(yuǎn)，怎么辦？博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：“為什么你們可以走過去呢？”兩所長相視一笑：“這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去。你怎么不問一聲呢？”。每個(gè)人都有自己的短板，學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)力才能代表將來。尊重經(jīng)驗(yàn)的人，才能少走彎路。把自己短的部分不上才會有高效的能力，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，也應(yīng)該是學(xué)習(xí)型的高效執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。三、正確激勵魚蛇原理這是一個(gè)寓言故事：一個(gè)漁夫在船上看見一條蛇叼著一只青蛙，青蛙正在痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境，就把青蛙從蛇口中救出來放了生。但漁夫又覺得對不起饑餓的蛇，于是他把自己的食物分給蛇吃，蛇愉快地游走了。漁夫還在為自己的行為感到高興時(shí)，突然聽到船頭有拍打的聲音，漁夫探頭一看，大吃一驚，他發(fā)現(xiàn)那條蛇抬頭正眼巴巴地望著自己，而嘴里叼著兩只青蛙!寓言告訴我們一個(gè)淺顯的道理：獎勵得當(dāng)，種瓜得瓜，獎勵不當(dāng)，種瓜得豆。經(jīng)營者實(shí)施激勵最忌憚的，莫過于他獎勵的初衷與獎勵的結(jié)果存在很大的差距，甚至背道而馳。正確的激勵會帶來健康持久的執(zhí)行力故事：有個(gè)老木匠準(zhǔn)備退休，他告訴老板，說要離開建筑行業(yè)，回家與妻子兒女享受天倫之樂。老板舍不得他的好工人走，問他是否能幫忙再建一座房子，老木匠說可以。但是大家后來都看得出來，他的心已不在工作上，他用的是軟料，出的是粗活。房子建好的時(shí)候，老板把大門的鑰匙遞給他?！斑@是你的房子，”他說，“我送給你的禮物?！彼痼@得目瞪口呆，羞愧得無地自容。如果他早知道是在給自己建房 子，他怎么會這樣呢？現(xiàn)在他得住在一幢粗制濫造的房子里！我們又何嘗不是這樣。我們漫不經(jīng)心地“建造”自己的生活，不是高效執(zhí)行，而是消極應(yīng)付，凡事不肯精益求精，在關(guān)鍵時(shí)刻不能盡最大努力。等我們驚覺自己的處境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你當(dāng)成那個(gè)木匠吧，想想你的房子，每天你敲進(jìn)去一顆釘，加上去一塊板，或者豎起一面墻，用你的智慧、高效好好建造吧！你的生活是你一生唯一的創(chuàng)造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得優(yōu)美、高貴，墻上的銘牌上寫著：“生活是自己創(chuàng)造的?！?以上三點(diǎn)如果你做到了、做好了，你的執(zhí)行力可以說就算是高效的。為什么我說是算呢？因?yàn)楦咝?zhí)行力的重中之重我個(gè)人認(rèn)為也是個(gè)責(zé)任高效得問題，如果責(zé)任高效了，那么行動肯定就會高效。所以我說第四點(diǎn)很重要也就是責(zé)任落實(shí)問題。四、責(zé)任落實(shí)海爾精神我們面對上級交給的任務(wù)，不同的人就有不同的態(tài)度。有些員工，沒有任何疑問，馬上執(zhí)行；有些員工則滿腹牢騷，向主管抱怨工作的難度。顯然，前者就是每個(gè)企業(yè)最需要的員工，而且他們會為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，得到上級的重用。沒有執(zhí)行理念的員工不會有好的前途，因?yàn)樗粫ζ髽I(yè)和上級負(fù)責(zé)，也更不會對自己負(fù)責(zé)。微軟董事長比爾。蓋茨曾對他的員工說：“人可以不偉大，但不可以沒有責(zé)任心?！北葼枴Ｉw茨說這句話，是建立在他對執(zhí)行重要性的認(rèn)知的基礎(chǔ)上的。因?yàn)橐粋€(gè)人只有具備高度的責(zé)任感，才能在執(zhí)行中勇于負(fù)責(zé)，在每一個(gè)環(huán)節(jié)力求完美，保質(zhì)、保量地完成計(jì)劃或任務(wù)。所以微軟非常重視對員工責(zé)任感的培養(yǎng)產(chǎn)，責(zé)任感也成為微軟招聘員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。正是基于這種做法，成就了微軟一流的執(zhí)行力，打造出了聲名顯赫、富可敵國的微軟商業(yè)帝國。海爾能夠成為中國企業(yè)榜樣的重要原因，就在于凡事都要做到“責(zé)任到人”、“人人都管事，事事有人管”。在海爾，大到機(jī)械設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚標(biāo)明事件的責(zé)任人與事件檢查的監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，如此形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了“獎有理、罰有據(jù)”。這種管理的核心就是要把責(zé)任鎖定，即使是一個(gè)簡單的擦玻璃的工作，也要明確制定兩個(gè)責(zé)任人，各自有各自的明確分工。同樣都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首；滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀。造成這些不同的根本原因，就是各個(gè)企業(yè)執(zhí)行力的差異，就是對制度措施貫徹執(zhí)行的責(zé)任意識。在執(zhí)行中，對責(zé)任的尊重是至關(guān)重要的。責(zé)任是貫徹整個(gè)行動計(jì)劃的關(guān)鍵，只有每個(gè)成員都承擔(dān)自己的責(zé)任并完成自身任務(wù)，才能保證整體行動的順利進(jìn)行。每一個(gè)執(zhí)行者都應(yīng)該意識到自己的責(zé)任，并堅(jiān)定不移、不遺余力地去執(zhí)行，這樣才能確保團(tuán)隊(duì)行動和總體任務(wù)圓滿完成。身為中層管理者的責(zé)任，就是把每個(gè)人的責(zé)任追究到底，絕不讓責(zé)任落空。凱瑪特和沃爾瑪是同一年成立的零售商店，凱瑪特很快就做到了全美第一的位置，然而經(jīng)過去10年的較量，沃爾瑪最終戰(zhàn)勝了凱瑪特，成為位居全球500強(qiáng)首位的公司，而凱瑪特卻被迫申請破產(chǎn)保護(hù)，下面這個(gè)故事，也許能揭示一些緣由。1990年，凱瑪特的一次總結(jié)會議上，一位高級經(jīng)理認(rèn)為自己犯了一個(gè)“錯(cuò)誤，他向坐在身邊的上司請示。這位上司不知如何回答，又向上詢問，而上司的上司又轉(zhuǎn)過身向上請示。這樣一個(gè)小小的問題，一直問到總經(jīng)理帕金那里。這位高級經(jīng)理回憶說：“真是可笑，沒有人發(fā)表意見，直到最高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話?！迸鲁袚?dān)責(zé)任而不作任何決定，最終葬送了一個(gè)公司。一個(gè)人懼怕承擔(dān)責(zé)任，就不會有勇氣提高自己的工作能力，積極尋找解決問題的方法，從而改正錯(cuò)誤并更好地完成任務(wù)。松下幸之助談到對質(zhì)量的執(zhí)行力時(shí)說，對于產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分就是0分，沒有任何的商量。沒有責(zé)任心就是沒有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就是沒有企業(yè)的核心競爭力。執(zhí)行力差是企業(yè)的最大內(nèi)耗，將會直接導(dǎo)致在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)上大折扣，影響企業(yè)的整體利益。以上是我們學(xué)習(xí)高效執(zhí)行力的全部學(xué)習(xí)內(nèi)容，因?yàn)樽约旱哪芰蛯W(xué)識只能講述到此，希望得到領(lǐng)導(dǎo)和同志們的批評指正。結(jié)語：全體起立：我們做一個(gè)高效執(zhí)行力的激勵口號：手勢加口號我努力、我很行 我執(zhí)行、我高效 我很棒、我最棒的打造高效執(zhí)行力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)把它融入到組織的文化中去，通過量的積累才能真正擁有一支強(qiáng)大執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行真經(jīng)24字真經(jīng)認(rèn)真第一，聰明第二 結(jié)果提前，自我退后 鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)