【導讀】力、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。為3個層次：決策層、控制層、執(zhí)行層。分別對7個要素進行了詳細的闡述，說。量與項目管理、知識管理與項目管理、信息系統(tǒng)與項目管理的關系。管理實踐具有指導意義。這個模型可以幫助企業(yè)建立良好的企業(yè)項目管理體系。平，降低管理成本，取得較好的經濟效益和社會效益。管理進行了介紹，說明了實施效果，驗證了“7×3”體系模型的有效性。

　　

【正文】 組織項目管理”是指通過項目將知識、技能、工具和技術應用于組織和項目活動來達到組織目標。這一概念具有兩層含意。首先，“組織”擴展了項目管理的范圍，不僅僅包括單一項目的成功交付，還包括項目組合管理 (Program Management)和項目投資組合管理(Portfolio Management)。 其次，單個項目的管理處于戰(zhàn)術水平，而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略高度，優(yōu)秀的組織項目管理被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢。 在這一背景 下， 1998 年 PMI 開始啟動 OPM3 計劃 OPM3(Project Management Maturity Mode1)標準歷時 5 年， 35 個國家超過 800 名專家為其帶來了豐富的知識、經驗和技巧， 20xx 年 l2 月 OPM3 終獲正式發(fā)布。這一標準在組織的項目管理成熟度模型標準上取得了重大進展。它的創(chuàng)新之處是不僅提供了一套系統(tǒng)評估和改進從單個項目到企業(yè)項目組合成熟度的方法，還第一次在模型中引入并固化了來自商業(yè)的各流程最佳實踐(Best Practice)。 與前述的 PMI 模型類似， OPM3 指出“成熟度”的含義是能力 必須隨著時間持續(xù)提高，這樣才能在競爭中不斷地獲取成功。 OPM3 為組織提供了一個測量、比較、改進項目管理能力的方法和工具。 PMI 對 OPM3 的權威定義是：“ OPM3 是評估組織通過管理單個項目和組臺項目來實施自己戰(zhàn)略目標的能力的一種方法，還是幫助組織提高市場競爭力的工具”。 概括而言， OPM3 是由 3 類項目組織形式、 5 個項目管理流程 (啟動 Initiating，計劃 Planning，執(zhí)行 Executing，控制 Controlling，收尾 Closing)及項目管理九大領域體系和4 個級別的成熟度衡量水平（標準化 Standardization，可度量 Measurement，可控 Control，自我改進 Improvement）組成的三維度的評估體系，這一體系保證了 OPM3 和 PMBOK的知識領域有很好的銜接，它涵蓋以下的要素 [44,45]： ? 最佳實踐 (Best Practices)：組織項目管理的一套“最佳實踐”，是指經實踐證明和得到廣泛認同的比較成熟的做法。 ? 能力 (Capabilities)：是組成和達到最佳實踐的前提條件，項目只有具備了相應的能力，才能夠形成最佳實踐。并且能力本身具有高低之分，能力的發(fā)展是循序漸進的。 ? 路 徑 (Pathways)：是識別能力整合成最佳實踐的發(fā)展路徑。能力的發(fā)展沿著路徑方向并最終形成最佳實踐。路徑的延伸表明項目具有較高的成熟度。 ? 表現結果 (Outes)：是衡量項目組織是否具備能力的判斷依據。特定的表現結果意味著組織存在或者達到了某種特定的能力。 ? 關鍵績效指標 (KPI： Key Performance Indicators)：是測定表現結果的衡量指標。實踐中每個結果可能對應一個或多個指標。 通過對特定 KPI 的衡量，評估小組確定了表現結果從而確定項目具有的能力；并在路徑上識別對應的成熟度水平。此 外這一體系的獨特優(yōu)勢在于為項目指明了改進成熟度并最終形成最佳實踐的改進方向和對應的潛在能力需求。 OPM3 不僅僅用改進過程路徑來構筑它的內容，它還使用了 PMBOK 中所定義的項目流程框架和知識體系，并且把這種框架和知識體系延伸到了項目組合和項目投資組合的管理層次。它同時指明了項目所處的組織層次、流程階段和以相應能力來衡量的成熟度水平。 OPM3 認為，完整的項目管理成熟度模型不僅要幫助項目實施對其現狀的評估，更要促進項目組織能力的提高，幫助用戶和他們的組織完成績效改進的過程。因此， OPM3還開發(fā)出了一套從評價 和獲得認可，確定改進路徑和構筑目標能力，一直到改進實施的循環(huán)往復的過程，旨在進行持續(xù)改進最終幫助項目組織構筑最佳實踐能力。從這個意義上， OPM3 又是一套系統(tǒng)的項目管理工具。 OPM3 給出了項目管理成熟度模型，可用于指導企業(yè)逐步提高項目管理能力。但這 種逐級實施、重型的方法并不太適合中國企業(yè)的管理要求，企業(yè)更需要實施快速有效、輕型的管理方法。 項目卓越模型 為表彰全球企業(yè)在項目管理方面取得的突出業(yè)績，國際項目管理協(xié)會 (International Project Management Association， IPMA)每年都頒布國際項目管理大獎。為保證大獎的最高權威性，在國際項目管理大獎的評審過程中，國際項目管理協(xié)會制定出一套評審程序—— 項目卓越模型 (Project Excellence Model， PEM)。項目卓越模型是一個可修改和開放的模型，對項目管理的“卓越”進行了清晰的定義。 項目卓越模型 (PEM)是以全面質量管理 (TQM)的概念、內容、經驗等為基礎，結合現代項目管理的理論和方法，針對項目管理質量而建立的評價模型。項目卓越模型分成兩個較大的模塊 [46]： ? 項目管理模塊：判斷項目管理過程是否達到卓越 程度。 ? 項目成果模塊：判斷項目成果是否達到卓越程度。 在項目管理模塊中，主要包括以下幾個分項： (1)項目目標：評價項目是如何形成、發(fā)展、檢驗和實現項目目標。 (2)領導力：管理人員如何在項目中起到激勵、支持和促進“卓越項目”的作用。 (3)人員：如何使項目團隊成員積極參與到項目中來，如何挖掘和發(fā)揮項目團隊成員的潛能。 (4)資源：如何充分、有效的利用現有資源。 (5)流程：項目的重要過程是如何確定、檢查和變更的。 在項目成果模塊中 ,主要包括以下幾個分項： (1)客戶成果：著重關注基于客戶的期望值和滿意度而 取得的項目成果。 (2)人員成果：項目團隊成員的期望值和滿意度。 (3)其他參與方成果：指其他參與方的期望值和滿意度。 (4)關鍵績效和項目成果：主要指項目所取得的成果，包含預期項目成果和額外成果。 項目管理部分和項目成果之間并不是獨立的兩個部分，這兩個部分之間存在著必然的因果關系。項目管理部分良好必然帶來卓越的項目成果；同時項目卓越的成果可以促 進企業(yè)和項目團隊項目管理技術和知識的創(chuàng)新和積累，不斷提高項目管理的水平，最終使得項目管理水平達到卓越的水平。因此兩者之間相輔相成，互相“學習”，不斷推動對方的“卓越 ”改進。 項目卓越模型 (PEM)重點關注項目達到卓越的評價標準，但對如何達到卓越沒有給出明確的方法。 企業(yè)戰(zhàn)略項目管理模式 ESPM 企業(yè)項目管理在國內的應用越來越廣泛，國內眾多學者也對企業(yè)項目管理體系模型進行了研究。桂維民等學者提出了企業(yè)戰(zhàn)略項目管理模式 (enterprise strategic project management， ESPM) [47]，如圖 25 所示，它包括五個要素： ? 企業(yè)戰(zhàn)略項目管理目標：企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的目的就是要把企業(yè)所有項目管理活動符合于企業(yè)戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略管理活動，因此要 在企業(yè)戰(zhàn)略指引下制定企業(yè)項目管理目標，即企業(yè)項目管理者的著眼點應以企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成為指導，而非局限于項目層面的“交付” 。 圖 25 ESPM 模型 ? 企業(yè)戰(zhàn)略項目管理組織：盡管 ESPM 要求全員參與企業(yè)的項目管理活動，然而為了使 ESPM 成為持續(xù)不斷的企業(yè)管理活動，又因為項目管理活動需要專門的項目管理理論與方法，所以企業(yè)應建立相應的 ESPM 管理機構，而且當今企業(yè)的項目管理實踐也表明合適的企業(yè)項目管理機構 (者 )是項目得以成功實施的必要條件。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略項目管理信息系統(tǒng)：為了優(yōu)化 ESPM 系統(tǒng)就要優(yōu)化整個信息流程， 也就是在合適的時間把合適的信息傳送到需要此信息的人員那里。這樣的信息包括項目管理理論與方法的管理支持信息，企業(yè)自身及其外部可以提供支持的信息，是一種全方位立體性的信息網絡。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略項目管理系統(tǒng)方法： ESPM 要求利用系統(tǒng)思維的方法去解決企業(yè)項目管理問題，即將研究的對象看作由許多相互聯系、相互作用的要素組成的有特定功能的有機整體，不僅要研究分析各要素，而且要分析研究各要素之間的相 互聯系，更要從系統(tǒng)整體的角度出發(fā)優(yōu)化系統(tǒng)。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略項目管理文化： ESPM 要求企業(yè)文化要做相應的調整以適應企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的要求，形 成統(tǒng)一標準化的語言，以使企業(yè)項目管理融入企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術決策及各項活動之中，成為員工一項自覺的行為。 ESPM 強調了達成企業(yè)項目管理戰(zhàn)略要關注的 5 個方面，但對如何建立有效的項目管理過程，以及度量和知識管理方面沒有給出詳細的說明。 當前模型適應范圍及存在的問題 本章介紹的當前項目管理若干模型對項目管理的推廣和應用起了重要作用，但也存在一些問題， 總的來說， 當前各模型 存在以下方面的問題和局限性： ? 國外提出模型，如 CMMI、 OPM3，都是重型的方法，比較復雜，對國內企業(yè)來說，掌握起來比較困難，往往在實施的時候 抓不住重點，有時太注重過程而忘了項目管理本來的目的，最終導致實施效果不好。現在社會的快速發(fā)展，企業(yè)更需要輕型的方法，而不是重型的方法。 ? 現有的成熟度模型，要求企業(yè)分級逐步實施企業(yè)項目管理，每提高一個的成熟度等級需要 1~2 年的時間，需要較長時間才能達到比較高的管理水平。這種思想對國內企業(yè)并不適合，國內大部分企業(yè)更希望比較快速全面的提高企業(yè)項目管理水平，因此，需要一個更為精簡、可操作性強的模型，來建立一個有效的企業(yè)項目管理體系。 ? 有些模型考慮因素不全面，不能給使用者帶來一個完整的思想和方法。 ? 現有模型沒有在組織 層面進行明確的劃分，而企業(yè)組織及責任的明確設定，是實施企業(yè)項目管理的基礎和前提。 ? 現有模型都沒有將信息系統(tǒng)提到一個比較高的層次，只是將其作來一個工具在考慮。但企業(yè)項目管理同單項目管理不同，必須要有一個有效的企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)來支持才能做好。 本章小結 本章主要介紹了企業(yè)項目管理若干模型，包括 美國項目管理協(xié)會 PMI 提出了項目管理的知識體系 PMBOK、項目管理過程模型 PRINCE 集成能力成熟度模型 CMMI、科茲納項目管理成熟度模型 K— PMMM、 PMI 提出的項目管理成熟度模型 OPM國際項目管理協(xié) 會 (IPMA)制定的項目卓越模型 (Project Excellence Model， PEM)、以及企業(yè)戰(zhàn)略項目管理模式 ESPM。最后對各模型的適應范圍、存在問題與局限性作了說明。 3 企業(yè)項目管理 “73”體系模型 深刻理解“企業(yè)項目管理體系”的含義及其必要性，是建立該體系以確保項目成功實施的基礎。所謂“企業(yè)項目管理體系”，是指企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略指導下，為確保成功實施所有項目，在全面分析項目干系人需求的基礎上，充分吸收和運用相關項目管理知識在項目決策、組織、激勵、支持、監(jiān)控和評估等方面建立的一整套全方位的 制度與管理保障體系。 但是由于種種原因，目前企業(yè)的項目管理體系建設中，普遍存在以下問題： ? 沒有設置必要的組織結構：決策層沒有真正關心項目管理，可能口頭上支持，但沒有將支持落實到具體行動上；沒有設置 PMO 或相應組織； ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標不明確，從而在進行多項目管理時會引發(fā)沖突和紊亂； ? 沒有建立一套全面、科學的企業(yè)項目管理制度； ? 在進行項目管理時，公司各級人員的權責不清，從而對項目不能有效進行控制； ? 管理沒有用數字說話，缺少度量； ? 沒有建立知識管理體系，從而導致大量重復勞動，工作效率不高，企業(yè)的經驗得不到積累； ? 沒 有項目管理信息系統(tǒng)支持管理工作，使得在企業(yè)項目管理方面的投入與產出比低下。 ? 因此，要建立有效的企業(yè)項目管理體系，就要解決以上這些存在的問題。而最有效的解決方法，就是要有一個有效的企業(yè)項目管理體系模型來指導各方面的工作。 根據對現有理論體系的研究，保持其優(yōu)勢之處，消除其存在的問題和局限性，本文提出了企業(yè)項目管理“ 7 3”體系模型，如表 31 所示。要建立一個科學的項目管理體系，必須全面考慮以下 7 個方面的要素：管理組織、管理目標、標準過程、項目管理實施、度量、知識管理、信息系統(tǒng)；每個要素又從組織層面分為 3 個層次： 決策層、控制層、執(zhí)行層。 表 31 企業(yè)項目管理“ 7 3”體系模型 層次 管理 組織 管理目標 標準過程 項目管理 實施 度量 知識管理 信息系統(tǒng) 1 決策層 戰(zhàn)略目標 管理方針 分析決策 決策層度量 決策層與 知識管理 決策層 信息系統(tǒng) 2 控制層 組合項目 目標 組織標準 過程 組合項目 管理實施 控制層度量 控制層與 知識管理 控制層 信息系統(tǒng) 3 執(zhí)行層 項目目標 項目過程 單項目管理實施 執(zhí)行層度量 執(zhí)行層與 知識管理 執(zhí)行層 信息系統(tǒng) 管理組織 首先要在管理組織上為企業(yè)項目管理體系 提供保證，建立以下三層的組織結構：決策層、控制層、執(zhí)行層。 決策層 決策層為企業(yè)的高級管理層，負責企業(yè)項目管理中重大事情的決策，關注企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。 建立和推行企業(yè)項目管理體系，需要企業(yè)高層的支持和相應制度的保障。任何新生事物的發(fā)展，都不會一帆風順，都會遇到阻力。這種阻力，無外乎來源于人們的習慣、偏見、固執(zhí)、陌生感、恐懼感、適應能力、逆反心理或者既得利益受損等等。建立和推行企業(yè)項目管理體系，當然也會遇到種種阻力。這時，就需要企業(yè)高層的堅決支持和大