【導(dǎo)讀】力、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為3個(gè)層次：決策層、控制層、執(zhí)行層。分別對(duì)7個(gè)要素進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，說。量與項(xiàng)目管理、知識(shí)管理與項(xiàng)目管理、信息系統(tǒng)與項(xiàng)目管理的關(guān)系。管理實(shí)踐具有指導(dǎo)意義。這個(gè)模型可以幫助企業(yè)建立良好的企業(yè)項(xiàng)目管理體系。平，降低管理成本，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。管理進(jìn)行了介紹，說明了實(shí)施效果，驗(yàn)證了“7×3”體系模型的有效性。

　　

【正文】 組織項(xiàng)目管理”是指通過項(xiàng)目將知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項(xiàng)目活動(dòng)來達(dá)到組織目標(biāo)。這一概念具有兩層含意。首先，“組織”擴(kuò)展了項(xiàng)目管理的范圍，不僅僅包括單一項(xiàng)目的成功交付，還包括項(xiàng)目組合管理 (Program Management)和項(xiàng)目投資組合管理(Portfolio Management)。 其次，單個(gè)項(xiàng)目的管理處于戰(zhàn)術(shù)水平，而組織項(xiàng)目管理上升到了戰(zhàn)略高度，優(yōu)秀的組織項(xiàng)目管理被視為組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。 在這一背景 下， 1998 年 PMI 開始啟動(dòng) OPM3 計(jì)劃 OPM3(Project Management Maturity Mode1)標(biāo)準(zhǔn)歷時(shí) 5 年， 35 個(gè)國(guó)家超過 800 名專家為其帶來了豐富的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧， 20xx 年 l2 月 OPM3 終獲正式發(fā)布。這一標(biāo)準(zhǔn)在組織的項(xiàng)目管理成熟度模型標(biāo)準(zhǔn)上取得了重大進(jìn)展。它的創(chuàng)新之處是不僅提供了一套系統(tǒng)評(píng)估和改進(jìn)從單個(gè)項(xiàng)目到企業(yè)項(xiàng)目組合成熟度的方法，還第一次在模型中引入并固化了來自商業(yè)的各流程最佳實(shí)踐(Best Practice)。 與前述的 PMI 模型類似， OPM3 指出“成熟度”的含義是能力 必須隨著時(shí)間持續(xù)提高，這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地獲取成功。 OPM3 為組織提供了一個(gè)測(cè)量、比較、改進(jìn)項(xiàng)目管理能力的方法和工具。 PMI 對(duì) OPM3 的權(quán)威定義是：“ OPM3 是評(píng)估組織通過管理單個(gè)項(xiàng)目和組臺(tái)項(xiàng)目來實(shí)施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法，還是幫助組織提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的工具”。 概括而言， OPM3 是由 3 類項(xiàng)目組織形式、 5 個(gè)項(xiàng)目管理流程 (啟動(dòng) Initiating，計(jì)劃 Planning，執(zhí)行 Executing，控制 Controlling，收尾 Closing)及項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域體系和4 個(gè)級(jí)別的成熟度衡量水平（標(biāo)準(zhǔn)化 Standardization，可度量 Measurement，可控 Control，自我改進(jìn) Improvement）組成的三維度的評(píng)估體系，這一體系保證了 OPM3 和 PMBOK的知識(shí)領(lǐng)域有很好的銜接，它涵蓋以下的要素 [44,45]： ? 最佳實(shí)踐 (Best Practices)：組織項(xiàng)目管理的一套“最佳實(shí)踐”，是指經(jīng)實(shí)踐證明和得到廣泛認(rèn)同的比較成熟的做法。 ? 能力 (Capabilities)：是組成和達(dá)到最佳實(shí)踐的前提條件，項(xiàng)目只有具備了相應(yīng)的能力，才能夠形成最佳實(shí)踐。并且能力本身具有高低之分，能力的發(fā)展是循序漸進(jìn)的。 ? 路 徑 (Pathways)：是識(shí)別能力整合成最佳實(shí)踐的發(fā)展路徑。能力的發(fā)展沿著路徑方向并最終形成最佳實(shí)踐。路徑的延伸表明項(xiàng)目具有較高的成熟度。 ? 表現(xiàn)結(jié)果 (Outes)：是衡量項(xiàng)目組織是否具備能力的判斷依據(jù)。特定的表現(xiàn)結(jié)果意味著組織存在或者達(dá)到了某種特定的能力。 ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI： Key Performance Indicators)：是測(cè)定表現(xiàn)結(jié)果的衡量指標(biāo)。實(shí)踐中每個(gè)結(jié)果可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)。 通過對(duì)特定 KPI 的衡量，評(píng)估小組確定了表現(xiàn)結(jié)果從而確定項(xiàng)目具有的能力；并在路徑上識(shí)別對(duì)應(yīng)的成熟度水平。此 外這一體系的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于為項(xiàng)目指明了改進(jìn)成熟度并最終形成最佳實(shí)踐的改進(jìn)方向和對(duì)應(yīng)的潛在能力需求。 OPM3 不僅僅用改進(jìn)過程路徑來構(gòu)筑它的內(nèi)容，它還使用了 PMBOK 中所定義的項(xiàng)目流程框架和知識(shí)體系，并且把這種框架和知識(shí)體系延伸到了項(xiàng)目組合和項(xiàng)目投資組合的管理層次。它同時(shí)指明了項(xiàng)目所處的組織層次、流程階段和以相應(yīng)能力來衡量的成熟度水平。 OPM3 認(rèn)為，完整的項(xiàng)目管理成熟度模型不僅要幫助項(xiàng)目實(shí)施對(duì)其現(xiàn)狀的評(píng)估，更要促進(jìn)項(xiàng)目組織能力的提高，幫助用戶和他們的組織完成績(jī)效改進(jìn)的過程。因此， OPM3還開發(fā)出了一套從評(píng)價(jià) 和獲得認(rèn)可，確定改進(jìn)路徑和構(gòu)筑目標(biāo)能力，一直到改進(jìn)實(shí)施的循環(huán)往復(fù)的過程，旨在進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)最終幫助項(xiàng)目組織構(gòu)筑最佳實(shí)踐能力。從這個(gè)意義上， OPM3 又是一套系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工具。 OPM3 給出了項(xiàng)目管理成熟度模型，可用于指導(dǎo)企業(yè)逐步提高項(xiàng)目管理能力。但這 種逐級(jí)實(shí)施、重型的方法并不太適合中國(guó)企業(yè)的管理要求，企業(yè)更需要實(shí)施快速有效、輕型的管理方法。 項(xiàng)目卓越模型 為表彰全球企業(yè)在項(xiàng)目管理方面取得的突出業(yè)績(jī)，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) (International Project Management Association， IPMA)每年都頒布國(guó)際項(xiàng)目管理大獎(jiǎng)。為保證大獎(jiǎng)的最高權(quán)威性，在國(guó)際項(xiàng)目管理大獎(jiǎng)的評(píng)審過程中，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)制定出一套評(píng)審程序—— 項(xiàng)目卓越模型 (Project Excellence Model， PEM)。項(xiàng)目卓越模型是一個(gè)可修改和開放的模型，對(duì)項(xiàng)目管理的“卓越”進(jìn)行了清晰的定義。 項(xiàng)目卓越模型 (PEM)是以全面質(zhì)量管理 (TQM)的概念、內(nèi)容、經(jīng)驗(yàn)等為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)代項(xiàng)目管理的理論和方法，針對(duì)項(xiàng)目管理質(zhì)量而建立的評(píng)價(jià)模型。項(xiàng)目卓越模型分成兩個(gè)較大的模塊 [46]： ? 項(xiàng)目管理模塊：判斷項(xiàng)目管理過程是否達(dá)到卓越 程度。 ? 項(xiàng)目成果模塊：判斷項(xiàng)目成果是否達(dá)到卓越程度。 在項(xiàng)目管理模塊中，主要包括以下幾個(gè)分項(xiàng)： (1)項(xiàng)目目標(biāo)：評(píng)價(jià)項(xiàng)目是如何形成、發(fā)展、檢驗(yàn)和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 (2)領(lǐng)導(dǎo)力：管理人員如何在項(xiàng)目中起到激勵(lì)、支持和促進(jìn)“卓越項(xiàng)目”的作用。 (3)人員：如何使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員積極參與到項(xiàng)目中來，如何挖掘和發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的潛能。 (4)資源：如何充分、有效的利用現(xiàn)有資源。 (5)流程：項(xiàng)目的重要過程是如何確定、檢查和變更的。 在項(xiàng)目成果模塊中 ,主要包括以下幾個(gè)分項(xiàng)： (1)客戶成果：著重關(guān)注基于客戶的期望值和滿意度而 取得的項(xiàng)目成果。 (2)人員成果：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的期望值和滿意度。 (3)其他參與方成果：指其他參與方的期望值和滿意度。 (4)關(guān)鍵績(jī)效和項(xiàng)目成果：主要指項(xiàng)目所取得的成果，包含預(yù)期項(xiàng)目成果和額外成果。 項(xiàng)目管理部分和項(xiàng)目成果之間并不是獨(dú)立的兩個(gè)部分，這兩個(gè)部分之間存在著必然的因果關(guān)系。項(xiàng)目管理部分良好必然帶來卓越的項(xiàng)目成果；同時(shí)項(xiàng)目卓越的成果可以促 進(jìn)企業(yè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理技術(shù)和知識(shí)的創(chuàng)新和積累，不斷提高項(xiàng)目管理的水平，最終使得項(xiàng)目管理水平達(dá)到卓越的水平。因此兩者之間相輔相成，互相“學(xué)習(xí)”，不斷推動(dòng)對(duì)方的“卓越 ”改進(jìn)。 項(xiàng)目卓越模型 (PEM)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目達(dá)到卓越的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)如何達(dá)到卓越?jīng)]有給出明確的方法。 企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理模式 ESPM 企業(yè)項(xiàng)目管理在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用越來越廣泛，國(guó)內(nèi)眾多學(xué)者也對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理體系模型進(jìn)行了研究。桂維民等學(xué)者提出了企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理模式 (enterprise strategic project management， ESPM) [47]，如圖 25 所示，它包括五個(gè)要素： ? 企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的目的就是要把企業(yè)所有項(xiàng)目管理活動(dòng)符合于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理活動(dòng)，因此要 在企業(yè)戰(zhàn)略指引下制定企業(yè)項(xiàng)目管理目標(biāo)，即企業(yè)項(xiàng)目管理者的著眼點(diǎn)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為指導(dǎo)，而非局限于項(xiàng)目層面的“交付” 。 圖 25 ESPM 模型 ? 企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理組織：盡管 ESPM 要求全員參與企業(yè)的項(xiàng)目管理活動(dòng)，然而為了使 ESPM 成為持續(xù)不斷的企業(yè)管理活動(dòng)，又因?yàn)轫?xiàng)目管理活動(dòng)需要專門的項(xiàng)目管理理論與方法，所以企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的 ESPM 管理機(jī)構(gòu)，而且當(dāng)今企業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)踐也表明合適的企業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu) (者 )是項(xiàng)目得以成功實(shí)施的必要條件。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)：為了優(yōu)化 ESPM 系統(tǒng)就要優(yōu)化整個(gè)信息流程， 也就是在合適的時(shí)間把合適的信息傳送到需要此信息的人員那里。這樣的信息包括項(xiàng)目管理理論與方法的管理支持信息，企業(yè)自身及其外部可以提供支持的信息，是一種全方位立體性的信息網(wǎng)絡(luò)。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理系統(tǒng)方法： ESPM 要求利用系統(tǒng)思維的方法去解決企業(yè)項(xiàng)目管理問題，即將研究的對(duì)象看作由許多相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的有特定功能的有機(jī)整體，不僅要研究分析各要素，而且要分析研究各要素之間的相 互聯(lián)系，更要從系統(tǒng)整體的角度出發(fā)優(yōu)化系統(tǒng)。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理文化： ESPM 要求企業(yè)文化要做相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理的要求，形 成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的語言，以使企業(yè)項(xiàng)目管理融入企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策及各項(xiàng)活動(dòng)之中，成為員工一項(xiàng)自覺的行為。 ESPM 強(qiáng)調(diào)了達(dá)成企業(yè)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略要關(guān)注的 5 個(gè)方面，但對(duì)如何建立有效的項(xiàng)目管理過程，以及度量和知識(shí)管理方面沒有給出詳細(xì)的說明。 當(dāng)前模型適應(yīng)范圍及存在的問題 本章介紹的當(dāng)前項(xiàng)目管理若干模型對(duì)項(xiàng)目管理的推廣和應(yīng)用起了重要作用，但也存在一些問題， 總的來說， 當(dāng)前各模型 存在以下方面的問題和局限性： ? 國(guó)外提出模型，如 CMMI、 OPM3，都是重型的方法，比較復(fù)雜，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，掌握起來比較困難，往往在實(shí)施的時(shí)候 抓不住重點(diǎn)，有時(shí)太注重過程而忘了項(xiàng)目管理本來的目的，最終導(dǎo)致實(shí)施效果不好?，F(xiàn)在社會(huì)的快速發(fā)展，企業(yè)更需要輕型的方法，而不是重型的方法。 ? 現(xiàn)有的成熟度模型，要求企業(yè)分級(jí)逐步實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理，每提高一個(gè)的成熟度等級(jí)需要 1~2 年的時(shí)間，需要較長(zhǎng)時(shí)間才能達(dá)到比較高的管理水平。這種思想對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)并不適合，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)更希望比較快速全面的提高企業(yè)項(xiàng)目管理水平，因此，需要一個(gè)更為精簡(jiǎn)、可操作性強(qiáng)的模型，來建立一個(gè)有效的企業(yè)項(xiàng)目管理體系。 ? 有些模型考慮因素不全面，不能給使用者帶來一個(gè)完整的思想和方法。 ? 現(xiàn)有模型沒有在組織 層面進(jìn)行明確的劃分，而企業(yè)組織及責(zé)任的明確設(shè)定，是實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和前提。 ? 現(xiàn)有模型都沒有將信息系統(tǒng)提到一個(gè)比較高的層次，只是將其作來一個(gè)工具在考慮。但企業(yè)項(xiàng)目管理同單項(xiàng)目管理不同，必須要有一個(gè)有效的企業(yè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)來支持才能做好。 本章小結(jié) 本章主要介紹了企業(yè)項(xiàng)目管理若干模型，包括 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) PMI 提出了項(xiàng)目管理的知識(shí)體系 PMBOK、項(xiàng)目管理過程模型 PRINCE 集成能力成熟度模型 CMMI、科茲納項(xiàng)目管理成熟度模型 K— PMMM、 PMI 提出的項(xiàng)目管理成熟度模型 OPM國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié) 會(huì) (IPMA)制定的項(xiàng)目卓越模型 (Project Excellence Model， PEM)、以及企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理模式 ESPM。最后對(duì)各模型的適應(yīng)范圍、存在問題與局限性作了說明。 3 企業(yè)項(xiàng)目管理 “73”體系模型 深刻理解“企業(yè)項(xiàng)目管理體系”的含義及其必要性，是建立該體系以確保項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)。所謂“企業(yè)項(xiàng)目管理體系”，是指企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，為確保成功實(shí)施所有項(xiàng)目，在全面分析項(xiàng)目干系人需求的基礎(chǔ)上，充分吸收和運(yùn)用相關(guān)項(xiàng)目管理知識(shí)在項(xiàng)目決策、組織、激勵(lì)、支持、監(jiān)控和評(píng)估等方面建立的一整套全方位的 制度與管理保障體系。 但是由于種種原因，目前企業(yè)的項(xiàng)目管理體系建設(shè)中，普遍存在以下問題： ? 沒有設(shè)置必要的組織結(jié)構(gòu)：決策層沒有真正關(guān)心項(xiàng)目管理，可能口頭上支持，但沒有將支持落實(shí)到具體行動(dòng)上；沒有設(shè)置 PMO 或相應(yīng)組織； ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，從而在進(jìn)行多項(xiàng)目管理時(shí)會(huì)引發(fā)沖突和紊亂； ? 沒有建立一套全面、科學(xué)的企業(yè)項(xiàng)目管理制度； ? 在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，公司各級(jí)人員的權(quán)責(zé)不清，從而對(duì)項(xiàng)目不能有效進(jìn)行控制； ? 管理沒有用數(shù)字說話，缺少度量； ? 沒有建立知識(shí)管理體系，從而導(dǎo)致大量重復(fù)勞動(dòng)，工作效率不高，企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)得不到積累； ? 沒 有項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)支持管理工作，使得在企業(yè)項(xiàng)目管理方面的投入與產(chǎn)出比低下。 ? 因此，要建立有效的企業(yè)項(xiàng)目管理體系，就要解決以上這些存在的問題。而最有效的解決方法，就是要有一個(gè)有效的企業(yè)項(xiàng)目管理體系模型來指導(dǎo)各方面的工作。 根據(jù)對(duì)現(xiàn)有理論體系的研究，保持其優(yōu)勢(shì)之處，消除其存在的問題和局限性，本文提出了企業(yè)項(xiàng)目管理“ 7 3”體系模型，如表 31 所示。要建立一個(gè)科學(xué)的項(xiàng)目管理體系，必須全面考慮以下 7 個(gè)方面的要素：管理組織、管理目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)過程、項(xiàng)目管理實(shí)施、度量、知識(shí)管理、信息系統(tǒng)；每個(gè)要素又從組織層面分為 3 個(gè)層次： 決策層、控制層、執(zhí)行層。 表 31 企業(yè)項(xiàng)目管理“ 7 3”體系模型 層次 管理 組織 管理目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)過程 項(xiàng)目管理 實(shí)施 度量 知識(shí)管理 信息系統(tǒng) 1 決策層 戰(zhàn)略目標(biāo) 管理方針 分析決策 決策層度量 決策層與 知識(shí)管理 決策層 信息系統(tǒng) 2 控制層 組合項(xiàng)目 目標(biāo) 組織標(biāo)準(zhǔn) 過程 組合項(xiàng)目 管理實(shí)施 控制層度量 控制層與 知識(shí)管理 控制層 信息系統(tǒng) 3 執(zhí)行層 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目過程 單項(xiàng)目管理實(shí)施 執(zhí)行層度量 執(zhí)行層與 知識(shí)管理 執(zhí)行層 信息系統(tǒng) 管理組織 首先要在管理組織上為企業(yè)項(xiàng)目管理體系 提供保證，建立以下三層的組織結(jié)構(gòu)：決策層、控制層、執(zhí)行層。 決策層 決策層為企業(yè)的高級(jí)管理層，負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目管理中重大事情的決策，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 建立和推行企業(yè)項(xiàng)目管理體系，需要企業(yè)高層的支持和相應(yīng)制度的保障。任何新生事物的發(fā)展，都不會(huì)一帆風(fēng)順，都會(huì)遇到阻力。這種阻力，無外乎來源于人們的習(xí)慣、偏見、固執(zhí)、陌生感、恐懼感、適應(yīng)能力、逆反心理或者既得利益受損等等。建立和推行企業(yè)項(xiàng)目管理體系，當(dāng)然也會(huì)遇到種種阻力。這時(shí)，就需要企業(yè)高層的堅(jiān)決支持和大