【正文】 是打工掙錢的“父親”角色，那內(nèi)勤主任就是“母親”一角。內(nèi)勤主任整天和柜員工作在一起，一言一行更能影響到員工。為避免少走彎路，建議區(qū)行會通業(yè)務(wù)主管部門，讓內(nèi)勤主任也參加轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)和觀摩，以便加快轉(zhuǎn)型步伐，起到事半功倍的效果。二、轉(zhuǎn)型更重要是的上下都動起來。轉(zhuǎn)型最苦、最累的還是基層?；鶎悠毡槭侨藛T緊張，人員緊張主要是因為業(yè)務(wù)量太多。xx剛開始轉(zhuǎn)型時，我扒拉著傳票琢磨人的時候，我就不明白為什么他們業(yè)務(wù)量肯定比我們多，可為什么人家結(jié)賬比我們快。我就跑到別處去現(xiàn)場觀摩，晚上看他們的結(jié)賬過程。最后發(fā)現(xiàn)他們柜員收款時不用仔細(xì)挑破幣和分版，上解款時只要求準(zhǔn)確，殘破幣可隨時上解，票幣整點全部由復(fù)點中心負(fù)責(zé)。別看這一措施，減少了柜員經(jīng)辦每筆業(yè)務(wù)的多少時間啊。晚上內(nèi)勤主任必須逐一核對柜員現(xiàn)金、憑證，由于柜員基本上都是新幣，又減少了多少內(nèi)勤主任晚上核對憑證、現(xiàn)金的工作量啊。不用基層網(wǎng)點裝訂傳票，裝訂傳票是由稽核員負(fù)責(zé)。一是提高了核算質(zhì)量，檢查柜員有錯能立即修改。二是避免早裝訂造成的部分信息失真。三是減少了多少基層的工作量啊。所以，轉(zhuǎn)型要上下一起動手，有必要通過轉(zhuǎn)型，減少前臺柜員的壓力，提高服務(wù)質(zhì)量。xx下一步打算：目標(biāo)是打造轉(zhuǎn)型的精品網(wǎng)點一是扎實細(xì)致地做好優(yōu)質(zhì)高端客戶的維護(hù)和挖潛，選準(zhǔn)潛在的客戶群。此項工作前期我們已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，有關(guān)材料提交領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。二是提高高端客戶的理財服務(wù)水平，把主任室改造成理財室，讓農(nóng)行成為VIp客戶經(jīng)營發(fā)展的助推器、值得信賴和不可或缺的橋梁和紐帶。真正做到“成己為人，成人達(dá)己”。三是在VIp室開設(shè)一個月左右時間，初步設(shè)想在11月下旬開辦一次一般VIp理財講座，由我和1主講。柜臺負(fù)責(zé)發(fā)出邀請，探索一下高端客戶服務(wù)的新模式，積累經(jīng)驗。目前我們已經(jīng)開始惡補(bǔ)有關(guān)理財知識。四是初定是12月初，假如條件成熟，搞一次小范圍的黃金客戶聯(lián)誼會，借鑒中信、招商經(jīng)驗，把理財室建成社會精英的聯(lián)誼中心。五是設(shè)法開通VIp認(rèn)證功能，個人存款開具功能。六是篩選出鉆石級客戶，了解他們的需求，為將來建立金融超市理財中心提供資源。七是在區(qū)行支持下，設(shè)計幾個專門裝傳票的文件櫥，整齊劃一傳票室，把百花打造成內(nèi)控管理網(wǎng)點的一個“亮點”。需要行里解決的事情一是缺少大堂副理，解決目前特殊情況下出現(xiàn)的短時期大堂經(jīng)理空崗情況。二是安裝ATM燈箱、指示標(biāo)，損壞的燈管需修理。三是缺少理財室指示牌。四是建議設(shè)計精致的大堂經(jīng)理桌傳票架。五是增加服務(wù)明星選票。六是缺少液晶顯示屏。七是調(diào)整外幣利率屏幣種結(jié)構(gòu)。八是盡早安裝存取款一體機(jī)。九是提升貴賓理財室裝飾品檔次。十是為理財室增加一臺飲水機(jī)。十一，為理財室安裝一套能收到財經(jīng)信息的電子設(shè)備。十二是為VIp室再安裝一部對講機(jī)。十三更換理財室已損壞的玻璃。匯報如有不當(dāng)，敬請批評指正。第五篇：xx分理處網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建議xx分理處網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建議一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的必要性。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就是用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范網(wǎng)點的服務(wù)營銷模式，實現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和客戶體驗的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。由于傳統(tǒng)網(wǎng)點存在著諸多難以解決的弊端，使得農(nóng)行傳統(tǒng)網(wǎng)點對業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)作用日漸減弱，有時甚至還會產(chǎn)生一定制約。目前我行網(wǎng)點中用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間占比很低，網(wǎng)點人員的絕大部分時間都用于后臺處理與行政管理等，柜臺業(yè)務(wù)也大多是現(xiàn)金存取款，賬戶查詢、存折補(bǔ)登以及還款、掛失等低價值業(yè)務(wù)，加上業(yè)務(wù)在后臺處理和復(fù)核方面耗時較多，不僅大量耗費(fèi)了網(wǎng)點資源，造成網(wǎng)點效率低下、盈利能力不強(qiáng)，而且也使網(wǎng)點沒有時間和精力去開發(fā)價值更高的客戶和業(yè)務(wù)。在網(wǎng)點的空間布局、服務(wù)體系等方面是更多的從銀行操作角度考慮，網(wǎng)點的功能設(shè)臵大多以便于操作為出發(fā)點，缺乏對自身工作空間與客戶活動空間比例的合理設(shè)定，也沒有進(jìn)行明顯的區(qū)域功能分割，更沒有設(shè)臵專門服務(wù)高端客戶的理財室，難以滿足分層服務(wù)的要求。業(yè)務(wù)流程和要求大多十分繁瑣復(fù)雜，且基本沒有網(wǎng)點現(xiàn)場管理和客戶服務(wù)流程，這與客戶簡便快捷辦理業(yè)務(wù)的要求產(chǎn)生了較大矛盾，也一定程度上引發(fā)并加劇了網(wǎng)點排隊現(xiàn)象，甚至造成網(wǎng)點經(jīng)營秩序的混亂。同時，柜員的服務(wù)和營銷意識不高，執(zhí)行服務(wù)規(guī)范和禮儀的主動性不強(qiáng)，大多是為做業(yè)務(wù)而做業(yè)務(wù)，導(dǎo)致其在服務(wù)客戶、識別客戶、挖掘客戶上存在較大缺陷。二，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型思路在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是銀行業(yè)競爭的重要依托，推進(jìn)我行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已時不我待?？h域網(wǎng)點在轉(zhuǎn)型上相對于市區(qū)的轉(zhuǎn)型落后更多，難度更大?，F(xiàn)在根據(jù)平XX分理處的具體情況提出以下建議：（一）實施裝修改造。對營業(yè)網(wǎng)點進(jìn)行了統(tǒng)一的裝修和環(huán)境布臵，設(shè)臵高低柜臺以及貴賓窗口的動態(tài)叫號，配備舒適的休息座椅和飲水機(jī)等服務(wù)設(shè)施，盡可能滿足客戶的各種需要。堅持不斷更新自助設(shè)備，增加ATM的投放，解決“發(fā)展”和“排隊”的 矛盾，為客戶提供了更人性化、更貼心的服務(wù)。（二）優(yōu)化勞動組合，充實前臺?？茖W(xué)合理調(diào)度人力資源，實現(xiàn)柜面業(yè)務(wù)分柜辦理和高低柜業(yè)務(wù)分離。目前xx分理處只有兩個對外營業(yè)的現(xiàn)金窗口。受縣域經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，顧客辦理的業(yè)務(wù)絕大多數(shù)都屬于低價值業(yè)務(wù)，并且大額存取現(xiàn)金的居多。同時有相當(dāng)多的小額存取款轉(zhuǎn)賬的顧客也因為不懂得使用自助設(shè)備而選擇排隊等待辦理，造成柜臺擁堵的局面，貴賓客戶往往因得不到及時而舒適的服務(wù)而改投它行懷抱。XX分理處在地理位臵上靠近農(nóng)貿(mào)市場，小商戶存入零錢較多，根據(jù)規(guī)定，網(wǎng)點是不能拒絕受理零散存取，因此按照統(tǒng)一的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的筆數(shù)標(biāo)準(zhǔn)來配備人力資源，顯然是不合理的。在增加了ATM的投放后，網(wǎng)點在維護(hù)自助機(jī)具上需要投入更多的人力和精力。因此，在對北大街分理處的改造上，應(yīng)該從網(wǎng)點實際出發(fā)，保留兩個現(xiàn)金窗口的同時，增加“零距離”非現(xiàn)金專柜工作人員，可以靈活受理非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，特別是價值比較高的中間業(yè)務(wù)的客戶可以不用等待即可享受服務(wù)，也可以在第一時間做好自助機(jī)具的維護(hù)工作，緩解柜臺壓力。同時配備舒適的貴賓室，增加獨(dú)立的貴賓窗口，使高端客戶尊享賓至如歸的榮譽(yù)感。（三）豐富柜員服務(wù)技能。加大網(wǎng)點員工聆聽能力、營銷技巧、溝通技巧、服務(wù)禮儀等的培訓(xùn)，強(qiáng)化規(guī)范禮儀培訓(xùn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，提高服務(wù)效率，要求員工能夠熟練、準(zhǔn)確、合規(guī)地操作各種業(yè)務(wù)。（四）優(yōu)化勞動組合，完善考核機(jī)制。著眼挖掘網(wǎng)點潛力，調(diào)整柜員職能分工。打破傳統(tǒng)的前臺和后臺、對公和對私崗位的分工限制。摒棄把與客戶接觸的一線員工臵于組織結(jié)構(gòu)底層的傳統(tǒng)做法，將一線員工視為“二階客戶”，形成一線員工直接為客戶服務(wù)，其他員工為一線員工提供服務(wù)和支持的組織結(jié)構(gòu)，使得客戶與員工交流的信息以最低的失真程度傳遞給管理決策層，提高決策支持效果。在網(wǎng)點員工中真正樹立收入憑貢獻(xiàn)、增資憑效益的思想，最大限度地發(fā)揮工資分配對員工的激勵作用。突出權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的原則，明晰崗位和責(zé)任。改變傳統(tǒng)的以員工年齡、工作年限、用工方式等為參照系的員工考評模式，建立以員工崗位類型為基礎(chǔ)、以崗位職責(zé)任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系，實現(xiàn)對網(wǎng)點各崗位員工的有效激勵。突出價值導(dǎo)向的原則，激發(fā)員工營銷行為。考核應(yīng)以價值最大化為核心，明確效益指標(biāo)包括網(wǎng)點綜合效益、產(chǎn)品計價收益、業(yè)務(wù)計件收益等與員工崗位和工資系數(shù)的掛鉤關(guān)系，實現(xiàn)直接到人。（五）加強(qiáng)專職大堂經(jīng)理隊伍的配臵和管理。實行大堂經(jīng)理輪班制，確保大堂經(jīng)理在崗率100%，對大堂經(jīng)理的的職責(zé)進(jìn)行了明確，并進(jìn)一步加大對大堂經(jīng)理的培訓(xùn)力度，提高大堂經(jīng)理對VIP客戶識別和疏導(dǎo)能力，盡量多渠道、多手段去解決客戶等候時間長等服務(wù)管理工作中存在的突出問題。