【正文】 與否，都將會對未來整個公司的發(fā)展產生深遠的影響。第五篇：銷售經理試用期工作總結自從8月份以來，我具體的研究了公司的銷售報表和銷售產品，發(fā)現對目前公司所面臨的市場情勢和我所展開的銷售工作存在一些隱患：1)公司的銷售額從5月份的100萬左右到6月份的170萬左右到7月份的近300萬左右，從銷售額上來看，銷售業(yè)績是有了一部份的增長，但從銷售單價和銷售利潤來看，卻處于下滑的勢態(tài)。2)從經銷商數目來看，深圳范圍以內的經銷商公司亦都有過業(yè)務來往，東莞比較有實力的如創(chuàng)高、名利佳、盈東，也有業(yè)務來往，但綜合經銷商分析來看，以上經銷商特別是比較大的經銷商，從我司的拿貨一般局限于重慶鉻酐(黑桶)和INCO的硫酸鎳和氯化鎳之類的產品，其余的幾近很少拿貨，而以上產品幾近可以說是保本或虧損銷售，毫無多少利潤可言。3)從產品銷售分析來看，公司前幾個月主要是以鉻酐和INCO系列為主，六月份到七月份有很大的增長，主要是當時以天力為主的原華創(chuàng)的比較有實力的客戶貪圖公司的哈薩克斯坦鉻酐和INCO系列產品遠低于市場價格而大量進貨，而造成短時間增長的虛假市場泡沫現象。從以上三點題目綜合分析來看，我們公司所面臨著以下經營題目：第一、銷售額和利潤的題目我們公司在七月份的銷售量的增加和市場占有率進步的情況下，利潤并沒有進步或得到改善。實在這類銷量和市場占有率的提升，并沒有實際太大的意義，乃至可以說是極其危險的現象。我們可以想象：一家銷售額很高但利潤率很低的公司，利潤率一旦降下來，會不會產生巨額虧損?從公司目前的情勢來看，我們公司目前內部在管理上可供壓低的本錢已很少，而外部的市場壓力會愈來愈大，我們的銷售額一旦做起來，首先會引發(fā)競爭同行的注視，沒有任何人愿意把碗里的飯無償的分給他人，在這類情況下，競爭同行肯定會調劑銷售策略和產品價格，來搶占客戶資源。其次，銷售職員和公司，亦會迫于銷售額和市場的壓力，拼命的下降售價或付出更大的銷售本錢來爭取客戶，本身來講，公司的產品售價已沒有任何可以再緊縮的空間，一旦迫于市場和銷售額的壓力再次壓低價格和進步銷售本錢的話，那末銷售額越高，利潤就越低，也能夠說是虧損愈來愈大。第二、有關客戶的管理和控制的題目一流企業(yè)做規(guī)則，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做市場。對廣東市場，包括(深圳、東莞)除高力和華創(chuàng)以外的電鍍材料企業(yè)來講，目前還都在為做市場而努力，特別是在深圳、東莞兩地，對那些不進流的小經銷而言，為了在做市場而生存，他們的目的就是為了追逐利益的最大化。因此，沒有任何虔誠信任可言。但是以目前的市場情勢來看，他們又是我們公司的主要針對客戶，因此，我們公司沒有辦法完全籠絡和控制這些小經銷商，以我們公司目前的客戶天力舉例來講：在七月份的銷售量中，天力的進貨額，將近占我們公司總銷售額的三分之一，而天力的主要進貨量是以哈薩克斯坦鉻酸和INCO系列產品為主，而這些產品價格遠低于高力和華創(chuàng)的同時，天力幾近都要求開具增值稅發(fā)票，而我們自信以為有一定上風的重慶鉻酐(黑桶)，天力卻不以為然，并屢次告知我們公司說，以上產品的拿貨遠低于我們公司()，華創(chuàng)的價格對這些需求量比較大的又想做正規(guī)(發(fā)票)的小經銷商而言，是盡對具有***力的，更不要談華創(chuàng)給予這些開具發(fā)票的客戶一個月期數。因此，這些以天力為主的，比如：創(chuàng)高、盈東在深圳、東莞具有一定實力的客戶，在大批量進貨時，特別是需要發(fā)票的情況下，依然會以華創(chuàng)為主，不但是華創(chuàng)給予他們一個月的期數，更重要的是價格亦有一定的上風，而對其它的小型散戶經銷商以為我們公司比較具有***力的是：①、1噸半噸都會送貨上門。②、部份產品的不開票價格低于市場。但是，目前的這些小散戶對我們公司來講，在扣除人工及各方面銷售本錢，都可以說是在虧損經營。第三、有關產品線和上風產品的題目縱觀我們公司從開業(yè)以來的產品銷售情況，可以看出，我們公司的產品主導銷售一直是以重慶鉻酐、NICO系列產品為主，其它只是小量銷售，即便以上主導產品也是主要以小量銷售為主，同時，以七月份到8月上旬的銷售情況來看，我們公司在產品經營存在：貨源配合不及時的題目：小的經銷商由于資金的限制，一般都不愿意做比較大的庫存，因此，他們需要上游的供貨商具有比較大的倉儲能力，對他們來講可以起到一個倉儲的作用，要貨的話可以隨叫隨到，但從7月20號以來，我們公司在主導產品(重慶鉻酐、硫酸鎳)一直缺貨，做代理或貿易關鍵的一環(huán)就是產品供給的穩(wěn)定性和延續(xù)性。由于我們公司反復缺貨，會在一定程度給經銷商一種投機、實力不夠的不良印象。產品價格的不穩(wěn)定性：化工類產品的市場價格在一定程度上，一般不會像金屬那樣波動。我們公司自從6月份以來產品的價格一直都變化，比如：以哈薩克斯坦鉻酸為例，。在價格的波動上，我們公司留給經銷商一個做好了、好銷了就漲價的印象。產品的題目：記得我剛來公司的時候，X總說過一句話：做貿易，關鍵是拿到甚么樣的貨。沒錯!這句話是做貿易公司的基本道理，但是，反過來看，公司目前的現狀，上風產品在哪里?我們究竟拿到了甚么樣的關鍵產品?我們目前以為好銷的上風的，實在銷售出往都是虧損的。而且，目前有些產品《片堿》的價格一壓再壓，可以說遠低于進貨價格，銷售仍然無人問津，這些又說明了甚么呢?綜合以上幾個方面，我個人以為，公司目前處于一個關鍵的時期，首先對內來講，公司沒有明確的發(fā)展計劃和階段性的經營目標。同時在前期的發(fā)展進程中公司沒有逐步構成自己核心競爭力的趨勢。對外來講，目前的市場是行動維艱，困難重重。此兩種現象假如不能解決，我們公司下一步的發(fā)展會存在著極大的困擾。明確的發(fā)展計劃和階段性的經營目標不是說今天掙多少錢明天掙多少錢的題目，而是企業(yè)如何生存，怎樣生存的更好的題目。所謂的核心競爭力是企業(yè)應對市場和競爭對手的上風所在，我們公司目前的上風在哪里呢?貿易公司的本質決定了我們在競爭中應當捉住最基本的東西產品和市場。目前我們所銷售的產品也是在廣東市場上比較有一定著名度的，比如重慶鉻酸，INKO產品等。而這些產品幾近都是高力和華創(chuàng)經過一定的時間逐步做出來的著名度，前期的市場推廣期，他人付出了很大的代價，現在的收獲期，肯定是不會讓我們公司來獲得他們的市場果實?？梢哉f目前在廣東市場上好銷售的產品，他們都不會讓我們公司來染指并獲得利潤。由于這些都是他們的勞動成果。不論是目前還是將來我們針對客戶，用目前好銷售的產品作為主打的話，我們都不會有甚么上風。而且由于目前的產品不存在營銷技能和市場推廣的題目，由于幾近所有的品牌都得到客戶的一定認同，只不過是誰價格高低的題目。但是在價格上我們也沒有甚么上風，舉例來講：重慶鉻酸，我們的進貨價是X元/KG。而已華創(chuàng)的目前市場報價是X元/KG。更可耽憂的是，我們雖然目前沒有贏利產品售出往并在虧損，但是還是要做。一方面是我們不停的從上游廠家拿不能贏利的產品，另外一方面我們又對下游客戶不停的銷售，再加上需要付的銷售用度和中間的人工本錢，可以說我們是自己貼錢幫上下游廠家打工，因此虧損的雪團也會越滾越大。我記得我第一次往總公司的時候，董事長說：辦公司不是拿來虧的。這句話我現在還記憶猶新。經過這么長時間在公司的工作，針對目前的現狀，我有幾點不成熟的建議現提出來供公司參考：確立公司的經營目標和市場定位公司的目標和定位決定了公司后期的發(fā)展，公司的領導者可能對公司的后期發(fā)展有了一定的目標和定位，但是目標能否實現的關鍵是整個公司從上到下，都理解和執(zhí)行。公司目前的狀態(tài)是整個團隊的大多數人對目標的不了解，所以談不上執(zhí)行。同時我相信公司的目標肯定不是今天掙多少錢和明天掙多少錢的題目，而是公司在未來怎樣長時間延續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展的題目。比如說：在經營目標上是以華創(chuàng)或高力作為可超出或追逐的對手，還是撇開以上二者不談，力爭幾年內把自己發(fā)展成料想中的目的。在市場定位上，我們是以小經銷商或直接廠家為主，還是以銷售為主導或技術為主導。培養(yǎng)公司下一步的核心競爭力。建議公司對華創(chuàng)和高力目前的產品目錄進行具體的研究，找出該公司的上風產品《總代理和總經銷的》，看看哪些是沒有被其拿下的產品，同時比較一下我們公司是不是有機會拿下代理和經銷權。對被華創(chuàng)和高力拿下的產品，我們公司組織職員對國內外市場進行考察，尋覓一些同類型的，品牌在廣東沒有著名度，或還沒進進廣東市場的產品，但是在質量和價格具有一定上風的，我們進行談判拿下起代理和經銷。一旦拿下代理或經銷后，利用銷售職員的銷售技能和銷售能力進行推廣。在這個方面華創(chuàng)和高力的確做的比較好，不管是從下面經銷商的反映還是我往他們總部的了解，都可以看出他們在經營的產品和策略上的側重點都不相同，比如說。在鉻酸上，華創(chuàng)是以國內的產品為主，高力是以國外的產品為主，經營的方式都是總代理為主。而在客戶的選擇上華創(chuàng)致力于下游經銷商和價格戰(zhàn)，而高力致力于直接高端廠家，努力打造自己的品牌，避開價格戰(zhàn)，走高端線路。因此在培養(yǎng)我們公司的核心競爭力的時候，我們可以鑒戒以上二者的經營策略。加強公司的技術氣力。目前在廣東市場上，不管是高力，還是華創(chuàng)或其他大大小小的經銷商，所走的經營線路都是以銷售為主導，在這樣的經營線路下，除高力和華創(chuàng)這樣比較成型的大型貿易公司外，其余的公司在這個市場里都可以說是勉委曲強的生存著，時刻謹慎翼翼關注他們兩家公司的消息。假如我們公司還是走這樣的線路的話，不管將來我們拿到甚么樣的產品或取得甚么樣的上風，都不可避免的得到華創(chuàng)和高力在市場上的緊逼，一方面是價格戰(zhàn)的不可避免，另外一方面是在和客戶在財務題目上的逐步讓步，比如說。月結、數期、欠帳。以上題目一旦出現，隨之而來的財務風險會愈來愈能以預感和控制。因此，建議我們公司的經營定位上避開這條線路，重點加強公司的技術氣力。采用以技術促銷售的方式，以銷售技術為主導，順帶銷售產品為目的，短時間內在終端客戶心中豎起技術的第一品牌，一旦在技術上我們公司建立起權威的話，那末對產業(yè)產品而已，銷售自然是輕易而舉的事。我之所以這樣建議，也是經太長時期以來的對整個公司《包括總公司和其它分公司》沉思熟慮的結果。我個人以為，以公司目前的現狀。做市場，不能取得發(fā)展。由于目前的局面，董事長應當深有了解，深圳公司在這類市場狀態(tài)下不可能打破現有的市場局面，一方面是我們在短時間內做不到高力和華創(chuàng)的銷售量，所以在上游供貨商那里，不會拿到更有益的價格和產品數目。另外一方面是華創(chuàng)和高力憑仗在銷售量和市場的上風不會給我們公司成長的時間和環(huán)境。我們公司一旦在市場上真實的要挾到他們的時候，他們肯定會聯合起來向上游供貨商家施壓，上游商家一旦遭到他們二者的壓力后，迫于壓力會對我們公司有所行動，到那種情況下，不但深圳公司難做，一樣會由于深圳公司而損壞我們其他公司和上游供貨商家的關系。做品牌，也不可能。由于品牌來源于市場，市場做不起來品牌自然無從談起。一流公司做規(guī)則、二流公司做品牌、三流公司做市場。所以我建議公司，在目前的狀態(tài)下，拋開市場和品牌，直接做規(guī)則，在產業(yè)產品行業(yè)里，規(guī)則就是技術。加強公司的財務風險控制能力公司在發(fā)展和成長的進程中，都會具有一定的財務風險。有的是來源于外部環(huán)境的，有的是來源于內部的，建議公司在財務的處理上，針對深圳公司目前發(fā)展和市場的現狀，制定出切實可行的財務監(jiān)視和管理制度。讓管事的人和管錢的人各司其責，避免事與物的混亂，而出現漏洞。以上是本人一些不成熟的建議，如有不妥的地方，敬請體諒，我始終以為深圳公司的發(fā)展，不但是深圳公司的題目，更關系到整個公司下一步發(fā)展題目，同時也關系到整個公司下一步和上游供貨商家的題目。整個公司在下一步的經營調劑中，能不能突破舊有的發(fā)展模式，而取得新的經濟增長點，從一定意義上來講深圳公司的發(fā)展成功與否，都將會對未來整個公司的發(fā)展產生深遠的影響。