【正文】 效率都決定著整體效率，任何一個崗位不勝任崗位要求，就會對整體的效率造成損害，成為木桶效應(yīng)中的“短板”。就是出于這樣的假設(shè)，我們把所有崗位都納入到培訓體系中。最后是低成本驅(qū)動。零售業(yè)是個既忙又微利的行業(yè)，低成本驅(qū)動是公司各項業(yè)務(wù)的宗旨，培訓業(yè)務(wù)也不例外。不過，培訓的低成本不是砍錢，而是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。最顯著的優(yōu)化就是“網(wǎng)絡(luò)化”措施。原來的培訓，學員天南海北聚到一個地方，大部分費用支付在交通費、食宿費，我們統(tǒng)計過，大約達到75%左右。現(xiàn)在就不需要了，我們把75%的錢都投入到其他培訓項目中去，在總培訓預算不變的情況下，結(jié)構(gòu)優(yōu)化使得培訓效果實現(xiàn)倍增。問：培訓與發(fā)展在企業(yè)人力資源系統(tǒng)里的作用是什么？答：財務(wù)指標、顧客滿意指標、營運指標及培訓與發(fā)展指標是企業(yè)發(fā)展的四個方面的指標。一個企業(yè)能否實現(xiàn)基業(yè)常青，一定要靠四個方面的均衡發(fā)展。開玩笑地說，人力資源管理的工作很簡單，比一個家庭主婦還簡單。家庭主婦開門七件事，柴米油鹽醬醋茶；而人力資源三件事就搞定了——組織、能力和動力系統(tǒng)建設(shè)。這三件事做好了，企業(yè)就風聲水起，興旺發(fā)達。當然，這三件事情做起來并不容易，是一個龐大的系統(tǒng)工程。而培訓與發(fā)展，就屬于企業(yè)能力系統(tǒng)建設(shè)的一部分。在能力系統(tǒng)建設(shè)的鏈條上，培訓與發(fā)展在最后一個環(huán)節(jié)。那么，鏈條從哪里開始？它不是從愿景開始，而是從企業(yè)的使命開始。什么是企業(yè)使命？就是企業(yè)為什么而存在，為什么發(fā)展壯大。沒有這個使命，就沒有企業(yè)存在的理由。接下來是愿景，是企業(yè)未來1015年的樣子。再往下是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是選定一個適合自己的“戰(zhàn)場”，分析在哪里企業(yè)可以戰(zhàn)無不勝。戰(zhàn)略周期大概是三年五載，一個周期完成，但中間應(yīng)因內(nèi)外環(huán)境的改變而進行調(diào)整。配套戰(zhàn)略的要求，就會有相應(yīng)的工作流的要求。簡單地說，由工作流導出組織架構(gòu)，由組織架構(gòu)導出崗位序列，由崗位序列導出任職資格，由任職資格導出崗位標準行為，由標準行為導出能力模型和測評系統(tǒng)，從能力模型向下就導出培訓和發(fā)展了。如果使用這樣的測評系統(tǒng)對員工甲進行評估，就可以得出員工甲能力上的長短板，而短板中適合培訓解決的部分，就是需要培訓和發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍。問：您認為一個好的人力資源管理者，對企業(yè)發(fā)展起到了怎樣的作用？答：一個好的人力資源的管理者，應(yīng)該為一家公司帶來三樣東西。有了這三樣東西，即使某一位管理者離開，繼任者也能非?？斓厣鲜?，并且在上一任留下的良好基礎(chǔ)上繼續(xù)快速地開展工作，而不是把很多東西推倒重新再來。一是一整套的標準化的管理制度和流程。這種既有的標準化流程，可以使管理有標準可依，也可以使后來者不再需要像登山一樣從山腳往上爬，而是在既有的基礎(chǔ)上繼續(xù)攀登。二是一支訓練有素、戰(zhàn)斗力強的團隊。三是依據(jù)這種標準化的流程而逐漸形成的一種企業(yè)文化。問：百貨零售企業(yè)當前進入新一輪快速擴張期。在您看來，不少企業(yè)在培養(yǎng)人才方面的主要欠缺是什么？答：對于零售業(yè)人力資源的管理來說，管理者的意識非常重要。每個零售業(yè)高層管理者都有自己的一套管理經(jīng)驗，這些東西一經(jīng)提煉和概括，其實就是一種理論。但對于不少管理者來說，這一提煉往往沒有完成，他們自身也沒有這樣的意識。在這種情況下，要想實現(xiàn)突破有兩種形式。一是一把手自身要有這種提煉的意識。但從實際情況看，更多的是需要有一個平臺，需要借助外力，幫助管理者對其既有的管理和運營經(jīng)驗進行提煉。這就如小孩兒練字，需要臨摹，其實臨摹并不難，但關(guān)鍵的是，臨摹需要的模子首先要有。所以，在人才培訓的過程中，如何能夠搭建起一個框架非常重要。作為企業(yè)來說，一定要能為員工搭建好一個框架，這個框架就好像存了很多個“抽屜”。不同的員工需要用的時候，只需要找到自己相對應(yīng)的“抽屜”，然后拿出來運用就可以了。第五篇：國美電器最新發(fā)展戰(zhàn)略國美電器日前對外披露了未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，即“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合式運營模式，又稱O2M。對此，國美電器副總裁何陽青在接受記者采訪時表示，隨著消費者需求的變化，國美在今年提出這一全新發(fā)展戰(zhàn)略?！罢嬲娜懒闶凵滩⒉皇荗2O，而應(yīng)該是O2M模式，即線下實體店+線上電商+移動終端的組合式運營模式?！睋?jù)了解，國美圍繞O2M戰(zhàn)略進行了廣泛的布局：在線下，除了國美自有的一級、二級門店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣場、地方連鎖等業(yè)態(tài)進行合 作。在線上，除了國美在線的自營業(yè)務(wù)和平臺業(yè)務(wù)之外，國美還將與社會化電商平臺展開廣泛合作，加上移動終端與線上、線下的緊密融合。尤其是在手機移動端，國美目前在全國1585個店鋪已經(jīng)全部鋪設(shè)WIFI，并提供顯示終端為消費者提供比價服務(wù)，而且還可以介紹產(chǎn)品性能、指導購物流程以及直接下單并獲取消費者信息反饋。在何陽青看來，消費類電子還有巨大的產(chǎn)品開發(fā)空間。美國百思買的商品毛利率在25%左右，而國美目前只有18%，還有不小的差距。何陽青說，通過分析百思買的案例，可以看到百思買很大一部分的利潤來源于消費類電子的零配件業(yè)務(wù)。“這也是國美未來潛在的巨大市場，也是我們進一步提升盈利水平的機會?！焙侮柷嗯e例說，賣凈水器其實賺不到多少錢，其實它的核心利潤貢獻來源于里邊的過濾器。何陽青還表示，專注消費類電子，并不代表國美放棄其他品類的經(jīng)營。目前國美在電商業(yè)務(wù)上一個是自營平臺，一個是開放平臺，開放平臺會在線上進行跨品類擴展，邀請更多的商家入駐。對此，全國消費電子渠道商聯(lián)盟秘書長吳咸建對記者表示，美國的百思買以及日本的家電連鎖賣場中，軟件和內(nèi)容服務(wù)占比很高，這些關(guān)聯(lián)商品的毛利率都高達25%以上，所以國內(nèi)的家電賣場在這方面有提升的空間，但是需要對商品結(jié)構(gòu)作出調(diào)整。