【正文】 域相差的就比較遠，兩位項目經(jīng)理對自己不熟悉的領(lǐng)域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進行完成，同時熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項目，監(jiān)督項目的進度以及質(zhì)量，但是不可以插手項目具體的工作。分析二：過去有位老水手說過一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。雙項目經(jīng)理的機制特別是在中國的人文環(huán)境下，95%變成一種互相牽制的機制，其缺點我不想多說，其實是不用多說了。我的建議僅供參考：以規(guī)劃部為主設(shè)定管理機制，理由很簡單他們更接近客戶，他們對于項目的目標（單只產(chǎn)品）的理解較開發(fā)部更加明確。但是我們也要考慮不符合實現(xiàn)規(guī)范的設(shè)計會帶來的成本問題，這一點在后面說明。從斑竹的需求中我可以感覺到這兩個人在職位的問題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒有這樣的煩惱了。所以在實際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會引起兩個團隊的“協(xié)調(diào)性”，影響開發(fā)的情緒。所以，兩個人的職位這樣來定位： 規(guī)劃部負責(zé)客戶需求分析及設(shè)計。開發(fā)部負責(zé)更具規(guī)劃部設(shè)計的內(nèi)容實現(xiàn)功能 3 規(guī)劃部和開發(fā)部體制上是“平行的”（表面而言）4 規(guī)劃部充當開發(fā)部同客戶之間交流的橋梁。5 所有的設(shè)計和實現(xiàn)以客戶要求為準。當因設(shè)計修改導(dǎo)致實現(xiàn)存在成本過分提高的情況，須提交上一級領(lǐng)導(dǎo)審核。1，2只是簡單的定位，沒有實際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規(guī)劃部為主導(dǎo) 當成本為題出現(xiàn)時，高一級才須要介入。分析三：, 用不找爭職位高低項目組織是為了, 完成某一項目臨時組織的團體, 他的生命周期僅限于項目期間, 項目結(jié)束組織也就散了, 還是回到公司原來的崗位, , 各公司的精英組織項目團隊, 那豈不亂了? Proejct Manager最重要的是協(xié)調(diào)各組織(客戶, 公司領(lǐng)導(dǎo), 項目團體), 獲得最大限度可用資源, , 適當?shù)臅r機反問客戶排除危險因素, 并對項目的重大決策拍板 Project Leder 可以常駐項目站點, 進行技術(shù)指導(dǎo), 推動項目計劃, 安排人力, 碰見危險因素先與客戶協(xié)商, 重大問題調(diào)用項目經(jīng)理 制造多級緩沖區(qū), 對危險因素進行過濾, 若2個PM找誰, PM解決不了找誰?找老總?提高PM的決策威信, 決策重大問題, 提高PL的技術(shù)威信, 技術(shù)上鎮(zhèn)住客戶, 在客戶面前的威信非常沖要，最近被任命為一個非常重要的生物技術(shù)項目經(jīng)理。這個項目包括為用于組合人類基因組的一個DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計硬件。這個生物技術(shù)項目是公司最大的項目，并且預(yù)測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經(jīng)進行了3年，項目經(jīng)理也換了3次，在高級管理層任命尼克為項目經(jīng)理之前，他是該項目首席軟件開發(fā)員。高級管理層指示，無論如何必須在4個月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個月內(nèi)推出應(yīng)用版。你認為該案中存在的真正問題是什么？該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么？尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？要成為一個更好的項目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？你預(yù)測本案例的結(jié)局會怎樣？參考答案一、案例中存在的真實問題：管理混亂。尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項目經(jīng)理知識培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠?qū)⑦M度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔任的開發(fā)任務(wù)是相當?shù)拇蟮?，而做為項目?jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。工作量的科學(xué)估算。工作量需要通過科學(xué)的方法進行估算，來確定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。二、該案例確實反應(yīng)了現(xiàn)實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發(fā)時間確定的共十三個月，三年換三個項目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經(jīng)理，就是因為在十三個月的時間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。三、尼克是一個好的開發(fā)人員，未必是一個好的項目經(jīng)理。原因如第一條第1項所答。四、成為一個好的項目經(jīng)理首先，要具備項目經(jīng)理素質(zhì)，參加項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)。轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。與管理層溝通，合理安排項目進度。五、上級管理人員應(yīng)該提前對尼克進行項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。六、預(yù)測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經(jīng)理。，內(nèi)容是一種研究與開發(fā)工作，要求項目在確定開始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費用。這一工作主要由開發(fā)實驗室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計的成本應(yīng)該基于整個部門的平均成本，為每小時19美圓。佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。項目開始一個星期后，通過對一星期工作報告的分析。項目經(jīng)理決定和開發(fā)實驗室的管理人員討論這一問題。項目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來，以你花錢的速度，我們將超過預(yù)算，多花費50%?！睂嶒炇抑鞴埽骸斑@是你的問題，不是我的。在我估算這一工作的成本時，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗所花費的小時數(shù)，是定價部門將這些小時樹基于部門平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需要的資金數(shù)目?！表椖拷?jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作。”實驗室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒有一個人能夠如合同要求的2個月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學(xué)習(xí)曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。你應(yīng)該告訴定價部門增加部門的平均成本?！表椖拷?jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。唯一的手段是為在這個項目中工作的那些高薪水的雇員設(shè)立一個新部門，這樣部門平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個月的工作而增加一個臨時單位的管理費用太高了，對長期項目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時數(shù)以補償所增加的經(jīng)費呢？”實驗室主管：“我必須提交我所估算的所有小時數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應(yīng)該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請的一部分。下一次管理人員在投標一個短期項目時可能應(yīng)該多想一想。你應(yīng)該向顧客說明一下我們的處境?！表椖拷?jīng)理：“他的反應(yīng)可能還是一樣，看來我的獎金是難保了?！?問題這一案例中的基本問題是什么？上述所指的“學(xué)習(xí)曲線”是什么意思？請解釋一下。是誰的錯誤？該如何應(yīng)付這一困難？(參考答案)答：這一案例的基本問題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開發(fā)項目的預(yù)算成本與實際成本不符，預(yù)算成本遠遠小于實際成本。原因之一是：，而在招標時，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應(yīng)該基于整個部門的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標時提交了估算所有小時數(shù)證據(jù)，而無法相應(yīng)延長項目時間數(shù)。答：人們在重復(fù)一項工作時工作效率會逐步提高。一般而言，當產(chǎn)量以倍數(shù)增加時工作效率以固定比率提高，即當產(chǎn)量增加一倍時，單位產(chǎn)量需要的工作時間會以固定的比例減少，這一比率稱為學(xué)習(xí)率。答：這一錯誤既不能歸咎于實驗室主管，也不能歸咎于項目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯誤的主要原因在于實驗室主管與項目經(jīng)理在投標前的項目預(yù)算中缺乏有效溝通。在項目管理和項目預(yù)算等活動中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。為某省某運營商建立一個業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由我方負擔，平臺投入商用之后運營商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。同一時間，平臺有兩個廠家一起進行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負責(zé)不同類型的用戶。但是整個項目進行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。準備商用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將所有用戶轉(zhuǎn)到了我們競爭對手的平臺上去，也就是停止使用我們的平臺。整個項目投資超過兩百萬，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費用等等?，F(xiàn)在我們所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給我們收入。但是我們無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道我們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當天，項目經(jīng)理呆若木雞。你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。以下是不同的案例具體分析，同學(xué)們可以參考他們的意見。分析一：拋開別的因素不說，我想大家能不能給我一點啟發(fā): ，我們能不能避免這樣的事情發(fā)生？ ，項目經(jīng)理有沒有責(zé)任？‘合作分成’這樣的平臺建設(shè)方式，項目本身有什么樣的特點？，項目組有3個成員。如果該項目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。但結(jié)果是項目在小王手上失敗了!項目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。情形是這樣的：小王過去是一個很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。成員A是一個有能力的程序員，在項目的過程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來以后，公司宣布他在完成該項目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項目后期工作質(zhì)量受到了嚴重影響。成員B是最沒經(jīng)驗的程序員，他的開發(fā)進度較慢，不幸的是在項目過程當中他生了5天病，這更加減慢了他的進度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務(wù)。成員C是最有經(jīng)驗的程序員，他的績效是公司的一個標桿。他被分配完成這個項目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項工作。他還被分配負責(zé)集成所有的軟件并進行測試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。小王曾經(jīng)跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進。要求休完病假的B加班以趕上進度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說他做過努力，但他認為B缺乏經(jīng)驗太難交流。綜上所述，究竟誰該為項目的失敗負主要責(zé)任? 請綜合運用項目管理理論進行全面分析。，項目經(jīng)理原本把項目管理得很好，而且項目也按照計劃如期的進行，這時，用戶與公司銷售人員之間因為項目相關(guān)費用問題發(fā)生了沖突，部門經(jīng)理對于用戶的行為也有較大的意見。于是，在召開項目協(xié)調(diào)會期間，部門經(jīng)理要求項目經(jīng)理對此項目的人員和費用都下調(diào)，并且告訴項目經(jīng)理希望看到此項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題，這樣來達到讓用戶知道項目的重要性的目的。如果出現(xiàn)項目故障，項目經(jīng)理難辭其咎，而且他也不想看到項目失敗。請運用項目管理的綜合知識分析項目經(jīng)理在這種情況下改怎么辦呢？