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20xx年銷售員年度工作總結與計劃與20xx年銷售員年終總結匯編-資料下載頁

2024-10-10 00:41本頁面
  

【正文】 不做工作無所謂的思想滋生并蔓延。4.無監(jiān)控的賬款一方面,財務小組對各區(qū)鋪貨數額沒有控制,置管理辦法中的“飽和鋪貨量”于不顧,只要業(yè)務人員要貨就發(fā),應收賬款額度加大,而且對每一個人的每一筆應收帳款未作及時提醒和催收。另一方面,業(yè)務人員對對應客戶的經營動向把握不準,加大了貨款的催收難度,甚至少量的準呆帳產生。5.無充分的權力在選擇品種時受公司干擾太多,沒有充分的自主權,市場運作不是以需求為導向,而是聽公司“行政指令”。有好產品,沒有好廠家;有好廠家,沒有好產品,加大了操作的難度。5條建議僅供參考部門該如何轉型?“終端”怎樣才能贏得公司上下一致和重視?武漢辦作為部門的一份子,怎樣才能 順應這一歷史的轉折?1.重塑營銷部的角色職能定位。在做網絡的同時,做銷量,創(chuàng)造利潤。通過完善終端網絡來提升產品銷量。2.建立金字塔式的營銷結構,推行低重心營銷策略。在確保產品在終端“買得到”的同時,也要確?!百u得動”大面積地向藥店派駐自己的營業(yè)員(可兼職)。不能只保證渠道中有水,還要創(chuàng)造讓水流出去的“出口”。3.調整產品結構。產品是終端市場運作的依托,宜精少而不宜雜多。努力尋求10個左右利潤空間大的產品,可操作性強,投入既有經費保障又有利益回報,這樣終端銷售才有積極性。4.貨款分離,變被動為主動。業(yè)務人員主動出擊,只向客戶索要訂貨計劃,以客戶需求為導向,按需供貨。貨由專人專車分送;款由對應業(yè)務人員收回,一來可以改變“一天只給一家客戶送一個品種”的現狀,提高工作效率;二來可以降低貨款風險;三來可以避免貨鋪出去又收回來。5.改變待遇分配機制。在完成基數任務的前提下,工資待遇下不保底,上不封頂,既給壓力,又給激勵。大膽地拉開差距,制造“貧富懸殊”,真正做到能者多勞,勞者多得。希望有一天,營銷部能成為a公司吸引生產廠家、選擇總經銷品種的最有份量的談判籌碼!
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