【正文】 加功能） 管理技術(shù)債務(wù)有助于敏捷三角形中的質(zhì)量。 技術(shù)債務(wù) 實際變更曲線 最佳變更曲線 1 2 3 4 5 6 產(chǎn)品發(fā)布 變更成本 客戶響應(yīng) 技術(shù)債務(wù)圖 不斷增加的技術(shù)債務(wù)會直接減少對客戶的響應(yīng)能力； 形成惡性循環(huán)； 在成本還很低的情況下，盡早并經(jīng)常減少它； 使變更成本保持在低水平必須作為一個根本的技術(shù)策略； 技術(shù)債務(wù)策略不是試圖延長產(chǎn)品的最后報廢時間； 79 簡單設(shè)計 管理變更有兩個基本方法：預(yù)測和適應(yīng)。良好的設(shè)計策略包括這兩方面。 預(yù)測：是計劃未來并預(yù)測可能會出現(xiàn)的變化； 適應(yīng)：意味著等到需求或設(shè)計出現(xiàn)問題時，在產(chǎn)品中構(gòu)建這些需求和問題。 簡單設(shè)計：目的是讓團隊基于已知知識而不是基于對未知的預(yù)測而設(shè)計。 簡單設(shè)計意味著適應(yīng)比預(yù)測更有價值。對我們?nèi)缃裰赖臇|西進行設(shè)計，然后對我們未來了解的東西做出響應(yīng)。 適應(yīng)能力強的產(chǎn)品，則應(yīng)該可以通過它響應(yīng)新的信息。 產(chǎn)品延展性越強，變更成本越低。標準和協(xié)議，平臺，產(chǎn)品線 預(yù)測和適應(yīng)的平衡。 不斷集成 不斷集成的目標是在開發(fā)期間盡早、經(jīng)常確保產(chǎn)品功能合成一個整體，從而減少以后無法組合造成的高成本和測試負擔。 軟硬件集成問題。最低限度的硬件。 硬件出問題， 70%軟件， 10%問題， 10%軟硬集成， 10%硬件改變。 80 無情測試 質(zhì)量不能后補上去，只能在開發(fā)流程中形成； 無情測試的目的是確保產(chǎn)品在整個開發(fā)過程中保持高質(zhì)量 ； 在還來及糾正的時候發(fā)現(xiàn)缺陷，可以減少變更成本； 增加負反饋； 包括：工程師不斷進行單元測試，將質(zhì)量保證和驗收測試融入每次迭代中，全系列的測試自動化；先于執(zhí)行代碼而編制測試代碼； 不失時機的重構(gòu) 重構(gòu)涉及更新產(chǎn)品內(nèi)部組件（改進設(shè)計），而不會從外部改變?nèi)魏螌嵲诘墓τ?，以使產(chǎn)品更可靠、更具適應(yīng)性。 為了重構(gòu)，有兩個因素非常重要：自動化測試和堅持； 技術(shù)債務(wù)和重構(gòu)。 81 指導(dǎo)和團隊開發(fā) “ 經(jīng)理的角色是進入到每個員工的內(nèi)心，將他們的獨特才能釋放出以體現(xiàn)在績效中 ” 項目領(lǐng)導(dǎo)者以下列 6種方式，為項目做出貢獻： 讓團隊把精力集中于構(gòu)想、目標、交付結(jié)果； 將一群人塑造成一個團隊； 開發(fā)每個人的能力； 為團隊提供所需的資源并清除路障； 教導(dǎo)客戶； 使團隊節(jié)奏保持一致。 經(jīng)理的職責(zé)： 第一、管理自己，定義為“自己的正直、品格、道德規(guī)范、知識、智慧、脾性、言辭和行動”； 第二、管理權(quán)力超過他的人（經(jīng)理、上司、高級主管、監(jiān)督員和其他人）； 第三、管理同級別的人，合作者、競爭對手、供應(yīng)商、客戶。 82 使團隊精力集中 基于現(xiàn)實，隨時提醒團隊有關(guān)目標，拉拉隊長，時常推動； 確定恰當?shù)慕Y(jié)果，然后讓每個人找到自己到達結(jié)果的途徑； 項目經(jīng)理管理結(jié)果和交互，而不是任務(wù)； 每次迭代開始，項目經(jīng)理提醒團隊的總體構(gòu)想、目標和約束、重申構(gòu)想框和項目數(shù)據(jù)表信息。 將一群人塑造成一個團隊 很難做到的 4件事情：信任、相互交流、圓滿解決沖突、參與式?jīng)Q策； 團隊交往規(guī)則 每個人都有平等的發(fā)言權(quán)； 每個人的貢獻都是有價值的； 對事不對人； 在團隊內(nèi)保留隱私； 相互尊重并尊重分歧； 人人參與。 83 開發(fā)每個人的能力 人不會改變那么多， 不要浪費時間灌輸他不喜歡的東西， 嘗試發(fā)揮其已具備的能力， 這已經(jīng)足夠難了。 開發(fā)指導(dǎo)來自于 3個方面：技術(shù)的、專業(yè)領(lǐng)域的和行為的。 方法：配對、培養(yǎng)自律行為 移山，引水 保證員工都有所需的工作資源； 排除路障：資源、信息、決定。 84 教導(dǎo)客戶 客戶 開發(fā)人員關(guān)系緊張的原因： 在客戶眼里，開發(fā)團隊缺乏可信度； 缺少客戶參與； 客戶一方對于決策和承擔后果的責(zé)任不夠； 開發(fā)時間長，并因為交付毫無意義的中間產(chǎn)品而使問題進一步惡化； 因需求表述不清而制定不現(xiàn)實的項目進度計劃； 缺少客戶的驗收標準和測試。 產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)，人選問題。 使團隊的節(jié)奏保持一致 傳統(tǒng)的線性思維和敏捷的節(jié)奏思維 : 迭代的節(jié)奏：緊張和反思交替變換，忙于交付功能，然后又停下來反思結(jié)果； 有關(guān)功能細節(jié)的日常立席會與客戶交流的節(jié)奏； 有發(fā)布、里程碑、迭代節(jié)奏； 有不斷思考、設(shè)計、建造、測試、反思漸進工作的節(jié)奏； 有焦慮和新高彩烈的節(jié)奏。 85 參與式?jīng)Q策 參與式?jīng)Q策旨在為項目社團提供一個氛圍，讓其用具體的做法來限定、分析和作出項目期間的無數(shù)決策。 一個決策流程包括 3個要素：決策形成、做決策和決策回顧。 決策形成 決策形成關(guān)注在決策流程中涉及的人。經(jīng)理、同級、下級； 決策形成意味著要考慮參與者共同的價值觀和原則。 對于所有決策類型，典型的決策形成問題有： 誰會受到該決策的影響？ 誰需要為該決策提供意見？ 誰應(yīng)該參與決策討論？ 誰應(yīng)該做決策（產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目團隊、項目領(lǐng)導(dǎo)者與團隊等）？ 應(yīng)該使用何種決策標準 ? 決策結(jié)果應(yīng)該如何以及向哪些人傳達？ 誰應(yīng)該評審該決策？ 86 做決策 參與式?jīng)Q策意在雙贏，基于相互信任和尊重，它不是讓團隊妥協(xié)，而是重新構(gòu)思； 參與式?jīng)Q策是基于從所有團隊成員得到的信息重新構(gòu)思問題解決方案的流程； 協(xié)作是艱難的：“形成期、動蕩期、規(guī)范期和施展能力期”或者“分歧期、痛苦期、最后的趨同期； 任何決策流程需要兩個目標來判斷：一是在當前的決策環(huán)境下，該流程是否產(chǎn)生最好的選擇？二是決策是否得到實施？ 參與式?jīng)Q策由三個組成部分：原則、框架和做法； 基本原則：將它看做是雙贏的流程、尊重所有參與者； 框架：分歧 —痛苦 —趨同，多樣化 —建立信任 —立場統(tǒng)一； 做法：決策分級法，贊同、同意但堅持保留意見、猶豫不定、不贊成但同意 實施、否決； 贊同 同意但堅持 保留意見 猶豫不定 不贊成，但 同意實施 否決 一個功能的決策分級 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 87 毫無疑義的意見一致的形成建立在下列前提下 : 每個人有機會讓別人傾聽自己的想法并討論這些想法； 意見一致并不意味著一致的共識，但它意味著人們理解決策的基本原則； 不會有人因為害怕或者羞怯而不發(fā)言； 群體的大多數(shù)投票贊成該決策（或者同意但持保留意見）； 沒有人否決該決策（而是不同意但忠實執(zhí)行）。 不同類型的決策采用不同的決策標準 決策回顧 在迭代、里程碑和項目回顧結(jié)束的時候，應(yīng)該在評估團隊的業(yè)績時留出時間評估決策。 領(lǐng)導(dǎo)力和決策 對于項目經(jīng)理和總工程師來說，每一兩個月單方面決策，或者在團隊參與下，每個月 3~4個決策，其他數(shù)百個決策授權(quán)團隊來做。否則會對團隊的自我組織能力帶來不利的影響。 88 基于組合基于延期的決策 我們不僅需要參與式?jīng)Q策流程，而且我們還需要找到鼓勵實驗的決策標準。 基于點的工程：將設(shè)計看做一系列的決定，其中每個決定都不斷地將以后的決定選項縮小，而產(chǎn)品則不斷從意思光線到最終產(chǎn)品穩(wěn)步地發(fā)展； 基于組的并行工程：盡可能推遲設(shè)計決定，以及在設(shè)計流程的大部分時間里，保留所有設(shè)計方案“組”； 組與組約束范圍較寬 隨著時間演變 范圍容差逐步縮小 子系統(tǒng)和整體的優(yōu)化保持平衡 合作與協(xié)調(diào) 每日立席會議 （完成的、計劃的、障礙； 15分鐘） 與產(chǎn)品團隊的日常交互 協(xié)調(diào)利益相關(guān)方 89 適應(yīng)和結(jié)束階段 敏捷項目是探索型項目，其成功取決于得到基于現(xiàn)實信息的反饋； 這些信息包括：項目進度、技術(shù)風(fēng)險、需求演變和現(xiàn)有競爭市場分析的評估。 適應(yīng) 適應(yīng)事件比遵照計劃更困難，項目團隊必須回答下列 4個關(guān)鍵問題 : 能向客戶交付價值（以可發(fā)布產(chǎn)品的方式）嗎？ “生產(chǎn)可靠的、適應(yīng)能力強的產(chǎn)品”這一質(zhì)量目標能實現(xiàn)嗎？ 項目在可接受的約束內(nèi)進展得令人滿意嗎？ 對于管理層、客戶或技術(shù)施加的更改要求，項目團隊做出有效回應(yīng)嗎？ 產(chǎn)品、項目和團隊評審及適應(yīng)措施 評審和適應(yīng)措施旨在確保各種規(guī)模的項目中經(jīng)常反饋信息并進行高水平的學(xué)習(xí)； 在反省期間，有 4種類型的評審：從客戶角度看產(chǎn)品功能、從設(shè)計角度看技術(shù)質(zhì)量、團隊績效檢查點、對整個項目進度的評審。 90 客戶中心組 客戶中心組評審會議應(yīng)該是： 簡易的； 限制在 8~10個客戶和產(chǎn)品團隊成員 (開發(fā)團隊應(yīng)列席，但主要是充當觀察員； 評審產(chǎn)品本身，而不是文檔； 主要是發(fā)現(xiàn)和記錄客戶需求的變化，而不是收集詳盡的要求（如是否識別新增功能。 技術(shù)評審 ? 保持低迭代成本和高適應(yīng)性依賴于對卓越技術(shù)的不斷關(guān)注； ? 定期技術(shù)評審，包括非正式的和定期安排的，為項目團隊提供有關(guān)技術(shù)問題、設(shè)計問題和體系結(jié)構(gòu)缺陷的反饋； ? 技術(shù)評審應(yīng)提出簡化設(shè)計、連續(xù)集成、無情測試和重構(gòu)等關(guān)鍵技術(shù)做法以確保它們得到有效執(zhí)行； ? 這些評審應(yīng)尊循一貫的敏捷開發(fā)精神：簡單、剛剛好、最低限度的文檔、短時會議和大量的相互交流； ? 技術(shù)評審（至少是非正式的）在迭代交付周期不斷出現(xiàn)，每里程碑一次常規(guī)的技術(shù)評審。 91 團隊績效評估 團隊績效應(yīng)涉及兩個方面： 自我組織原則：有效的架構(gòu)應(yīng)該賦予團隊盡可能大地靈活性和決策權(quán)力； 自律原則：一旦架構(gòu)取得一致同意，團隊成員就要遵循該架構(gòu)。 團隊績效自我評估從兩方面：交付績效和團隊行為；分成三個等級：不達標、達標、超標。 超標 達標 不達標 不達標 達標 超標 行為 績效 X1 X2 X3 X4 團隊自我評估表（表中的點標識每次迭代） 92 項目進度報告 大部分進度報告需要解決敏捷三角形中涉及的三個方面：價值、質(zhì)量和約束要素（范圍、時間和成本）。 價值和范圍狀況 停車場圖則首先強調(diào)性能進展。 價值可以用范圍績效來表示（而不是衡量） 銷售管理 (SM) 開拓潛在市場 (10) 32 2023年 7月 區(qū)域管理 (8) 0 2023年 8月 銷售分析 (18) 50 2023年 6月 營銷管理 (MM) 潛在客戶開發(fā) (22) 0 7377 73 2023年 6月 潛在客戶跟蹤 (8) 0 38 2023年 8月 廣告投入 (9) 15 2023年 9月 呼叫中心服務(wù) (28) 0 2023年 10月 93 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 原計劃 修正計劃 實際交付 迭代 功能 交付績效圖（延燒圖） 94 質(zhì)量狀況 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 適應(yīng)性 可靠性 5=優(yōu)秀 4=良好 3=一般 2=差 1=糟糕 產(chǎn)品質(zhì)量評估 迭代 產(chǎn)品和技術(shù)質(zhì)量評估 評估等級 95 進度和風(fēng)險狀況 1 2 3 4 5 6 7 8 迭代 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 預(yù)計完成的周數(shù) 非?？赡? 可能 不太可能 預(yù)計的進度 96 0 2 4 6 8 10 1 2 3 4 5 6 7 8 迭代 風(fēng)險和不確定程度(最大為10） 技術(shù)風(fēng)險和不確定性評估 97 敏捷性 ：響應(yīng)變化的能力（計劃的原始功能、刪除或延遲、增加的功能） 成本狀況 項目團隊信息：信息輻射體，直觀控制 適應(yīng)措施 結(jié)束階段： 慶祝，未完事務(wù)