【正文】 董事長 2和 CEO 南美 董事長和 CEO 亞太非洲中國 董事長和 CEO 加勒比及中美洲 總裁 歐洲 安然公司的組織結(jié)構(gòu)（ 3/3) 資料來源：安然公司 64 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 ? 規(guī)劃過程的靈活性： 允許根據(jù)市場和經(jīng)營環(huán)境的變化及時調(diào)整財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計劃 ? 動態(tài)的制定過程： 要求對未來可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項目受挫時選擇終止項目，重組項目構(gòu)成或重新對項目進行評估（例如，當一些象煤炭網(wǎng)上交易市場這樣的電子商務(wù)項目停滯不前時 ）。 ? 注重短期目標： 通常是在一個總的長期利潤目標（ 10年）的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個較短期限的戰(zhàn)略（最長 3年） 。 這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快 。 ? 靈活的組織結(jié)構(gòu)： 基于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境 。 ? ? 安然的歷史就是一個跑步前進的歷史? （安然的經(jīng)理） 資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 65 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 新的?孵化器?業(yè)務(wù)部門 負責研究和建議可能的新業(yè)務(wù)（例如安然網(wǎng)絡(luò)工程） 在公司的每個業(yè)務(wù)層次均有一個 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 許多員工通過研究、分析、匯報對市場和經(jīng)營環(huán)境變化的想法 非正式 的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。 新想法 新戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù) 經(jīng)營實施 財務(wù)預(yù)算分配 公司總部的規(guī)劃辦公室 處理各種戰(zhàn)略意見并據(jù)此在公司范圍內(nèi)或某個特定業(yè)務(wù)單元調(diào)整或修改戰(zhàn)略 電子思想（ Ethink） ： 負責在整個公司內(nèi)部推行、分享、傳播知識，以抓住新的想法和機遇的專職小組。在整個公司的各個層面定期進行交互式的問答項目。 資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 66 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析之二：殼牌公司 公司基本情況 ? 第一家轉(zhuǎn)型為的?能源公司?的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù) ? 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預(yù)期研究方法的開拓者 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤： 76億美元 ? 銷售收入： 1,500億美元 ? 資本投資： 95億美元 ? 債務(wù)資本比率： 18% ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數(shù)： 96,000人 ? 全球市場： 135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司 67 SCM010727BJstrategic plan(GB) 資料來源 : 殼牌公司 股東 母公司 集團控股公司 殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國） 業(yè)務(wù)公司 (100) 服務(wù)公司（荷蘭和英國） 勘探開發(fā) 石油產(chǎn)品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專業(yè)服務(wù) 在 135個國家開展業(yè)務(wù) RD石油 (荷蘭 ) 60% 殼牌運輸和貿(mào)易 (英國 ) 40% 殼牌公司的組織結(jié)構(gòu) 68 SCM010727BJstrategic plan(GB) 殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 ? 半傳統(tǒng)的流程： 集團高級領(lǐng)導層做關(guān)鍵決策，并對業(yè)務(wù)組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。各公司的高級領(lǐng)導層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略 ? 半動態(tài)的流程： 集團復雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致 。 ? 長期性和短期性： 集團的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務(wù)計劃（最長達 50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。 ? 嚴密而靈活的組織： 公司組織的嚴密性和復雜性造成反應(yīng)過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計劃調(diào)整預(yù)算分配和運營計劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進入新經(jīng)濟領(lǐng)域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。 資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 69 SCM010727BJstrategic plan(GB) 區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理 直接負責協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動。 所有的 董事經(jīng)理 均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團總部，協(xié)助集團執(zhí)行董事會制定集團整體戰(zhàn)略 。 專業(yè)服務(wù)專家 （職能部門經(jīng)理）提供向集團諸如財務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持 。 未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的?精英?組成的非常設(shè)專家組織，他們通過定期的集團戰(zhàn)略會議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。 它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個層次。并且充分鼓勵地區(qū) /國家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見和建議 。 集團執(zhí)行董事會（ GMD） 定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。 殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 70 SCM010727BJstrategic plan(GB) 公司的基本情況 ? 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來源是金融財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財務(wù)公司（ GECS）， 其收入占總銷售收入的 49％ ? 通用電器是商業(yè)運營、電子商務(wù)解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機制的先行者 ， 它既在自己的經(jīng)營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤： 107億美元（其中 GECS 44億美元） ? 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS 557億美元） ? 資本投資： 463億美元 ? 債務(wù)資本比率： % (GECS %) ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數(shù)： 340,000人 (其中 GECS 130,000人 ) ? 全球市場： 100個國家或地區(qū) 資料來源：通用電器公司 案例分析之三：通用電器公司 71 SCM010727BJstrategic plan(GB) 通用電器 航空發(fā)動機 電器 工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng) 照明 工業(yè)系統(tǒng) 運輸系統(tǒng) NBC及附屬公司 塑料 電力系統(tǒng) 電廠產(chǎn)品和服務(wù) 氣輪機 技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù) 醫(yī)療系統(tǒng) 金融財務(wù)服務(wù) 消費者服務(wù) 設(shè)備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險 航空服務(wù) 商業(yè)設(shè)備 商業(yè)融資 結(jié)構(gòu)融資 GE資本 金融 抵押 再保險 賣方信貸 房地產(chǎn) 全球消費信貸 通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（ 1/2) 資料來源：通用電器公司 72 SCM010727BJstrategic plan(GB) 高級公司經(jīng)理 股東 董事會 高級經(jīng)理 董事長和首席執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官 公司經(jīng)理 運作管理 通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（ 2/2) 資料來源：通用電器公司 73 SCM010727BJstrategic plan(GB) ? ? 社會化結(jié)構(gòu)? ： 在 80年代初的時候轉(zhuǎn)型為一家?學習?公司，從兩個方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)： – ?挖掘?： 基于這樣的假設(shè)－工作在第一線的人最了解情況 – ? 無邊界?行動： 消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵在整個公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù) /職能單元的想法的自由流動 ?動態(tài)過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應(yīng) 。 新的想法通過整個公司范圍的 舉措項目 進行傳遞， 該項目定期在業(yè)務(wù)單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。 ?允許利用 全球和多個業(yè)務(wù)部門 的資源 ? 靈活性： 想法的自由流動和簡化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責任、財務(wù)分配和運營計劃的調(diào)整 。 ? 長期和短期目標： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標（最長 3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長 10年） ? **公司電器業(yè)務(wù)篩選模型 ： 和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。模型用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢 /競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 。 通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 74 SCM010727BJstrategic plan(GB) 社會化結(jié)構(gòu) 挖掘 ：第一線的想法和建議 ? 無邊界?行動 ：想法在整個公司內(nèi)的自由流動 想法的流動 新舉措 業(yè)務(wù)想法 舉例：公司整體的舉措過程 第 0年一月 ? 全球領(lǐng)導會議 ? 對舉措的支持 第 0年 季度領(lǐng)導層會議 ? 決定開展項目 ? 舉措的定義和調(diào)整 ? 實施安排 ： ? 資源分配 ?崗位創(chuàng)造 ?協(xié)調(diào) 第 0年 10月 ?從整個公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層 /領(lǐng)導者 第 1年 1月 ? 全球領(lǐng)導會議 ?舉措實施 允許與日常經(jīng)營同步進行并及時進行舉措及其實施的調(diào)整 通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 75 SCM010727BJstrategic plan(GB) 目錄 182。 戰(zhàn)略規(guī)劃方法 182。 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 182。 對 **公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示 76 SCM010727BJstrategic plan(GB) **公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)注意的方面 182?？偛繉ο聦俳?jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供明確的總體目標和發(fā)展側(cè)重方面指導方針 182。通過戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會使各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃與總部的總體目標和戰(zhàn)略方向相一致 182。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)落實到戰(zhàn)略舉措并對其進行優(yōu)先排序 182。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)在公司上下很好的溝通，使員工對其充分了解 77 SCM010727BJstrategic plan(GB)