【正文】 還取決于經(jīng)濟(jì)上的考慮。因此設(shè)備更新時(shí)機(jī)的確定應(yīng)從這三個(gè)因素去分析評價(jià)。 （續(xù)） 第 15章 業(yè)務(wù)流程再造 ◇學(xué)習(xí)目標(biāo) 1. 了解業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵和本質(zhì)特征 2. 了解業(yè)務(wù)流程再造的步驟和每個(gè)階段的要點(diǎn)所在 3. 理解業(yè)務(wù)流程再造與全面質(zhì)量管理的相通之處 4. 認(rèn)識業(yè)務(wù)流程再造的基本原則 導(dǎo)入案例 惠普的人事管理變革 惠普（ HP）的人事管理部原來由分散在 50多個(gè)分公司和 120個(gè)銷售辦事處的五十多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，下設(shè)的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請必須經(jīng)過總公司的裁定。低層經(jīng)理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請，自上而下，層層批復(fù)，通過貫穿于公司的整套機(jī)構(gòu)才能完成，互不了解彼此的需要。這種效率低下的人事工作流程不僅對應(yīng)聘者而言太過繁瑣，而且對于需要用人的經(jīng)理而言也難以忍受。為此，惠普的人事管理改革首先著眼于員工求職過程，設(shè)立專門的招聘系統(tǒng)（ EMS），由“應(yīng)聘響應(yīng)中心”統(tǒng)一接收申請人的人事材料，經(jīng)過初步處理后，發(fā)往美國各地的惠普人事部門，人事信息就可以通過 EMS得到共享，并且可以獲得快捷的服務(wù)。以此為開端的惠普人事管理部改革，為惠普的人事工作帶來了巨大的效益。 1990~1995年，減少人員 1/3，調(diào)整人員比例（人事工作者人數(shù) /總員工數(shù)）從 1/53減少到 1/75。根據(jù)惠普人事副總裁稱，僅人員減少一項(xiàng)，每年就為公司節(jié)省約 5000萬美元，同時(shí)大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了明快、高效的工作作風(fēng)。 流程再造的本質(zhì) 業(yè)務(wù)流程再造的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程。 流程再造的目的是獲得顯著的改進(jìn)，以滿足顧客目前對質(zhì)量、速度、創(chuàng)新、定制及服務(wù)等要求。 ”流程再造“的定義 再造 就是重新安排流程的環(huán)節(jié)和實(shí)現(xiàn)方式，通過減少或消除不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，提高創(chuàng)造價(jià)值環(huán)節(jié)的效率，實(shí)現(xiàn)更高的效益 。 流程 是一組相互關(guān)聯(lián)的活動的集合，接受某種輸入，并經(jīng)過轉(zhuǎn)化，產(chǎn)生某種輸出。 Input Output 流程的描述 把流程視作穿越部門的一系列步驟 填寫 申購請求 提交給 部門經(jīng)理 核準(zhǔn) 提交給 采購部門 登錄至 采購屏幕 按發(fā)生順序排列的各活動； 各活動的觸發(fā)點(diǎn)； 決策點(diǎn)； 障礙與阻力； 信息的流動等等。 流程描述中包含的主要元素 流程再造的目的：增加有增值性的活動；消除非增值與無意義的活動?。?！ 非增值活動示例 對客戶投訴的響應(yīng) 糾錯(cuò) 校對 調(diào)節(jié) 審核 檢查 逐層報(bào)批 冗余的文檔 冗余的數(shù)據(jù)輸入 無必要的重復(fù)勞動 活動增值性分析 ?非增值 ?如果前項(xiàng)活動做適當(dāng)變動，此項(xiàng)活動是可以消除的； ?可以用自動化手段完成； ?此項(xiàng)活動的消除對最終產(chǎn)出沒有影響。 ?增值 ?此項(xiàng)活動是最終客戶需要的 ?最終用戶愿意為這項(xiàng)活動付費(fèi) 流程再造的本質(zhì)（續(xù)） 業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)體現(xiàn)以下幾個(gè)方面： （ 1）流程再造的驅(qū)動力：實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)流程的驅(qū)動力。 （ 2）流程再造的目標(biāo)：取得性能與績效的明顯改善。流程再造強(qiáng)調(diào)從整體著眼，改造的目的在于提高總體性能。 （ 3）流程再造的核心：流程再造是并行的，打破了傳統(tǒng)工序的觀念，從跨越職能部門的角度，從企業(yè)整體目標(biāo)的角度重新審視傳統(tǒng)的企業(yè)管理過程，跨越不同職能部門的界限，進(jìn)行管理和業(yè)務(wù)過程重構(gòu)。 （ 4）流程再造的技術(shù)支持：由于整合業(yè)務(wù)會使工作復(fù)雜性提高，許多成功的企業(yè)就運(yùn)用信息技術(shù)來提高員工的作業(yè)與決策能力。 流程再造的基本原則 關(guān)于流程再造和整合，哈默提出了七條原則： 原則 1：流程再造應(yīng)著眼于最終結(jié)果，而非具體任務(wù) 原先由不同的人完成的幾種專業(yè)化的工作應(yīng)該合并為一個(gè)工作。這個(gè)工作可以由一個(gè)業(yè)務(wù)員或一個(gè)工作小組來完成。圍繞最終結(jié)果來組織流程再造可以縮短傳遞過程，從而加快速度，提高生產(chǎn)力，并對顧客的要求做出快速響應(yīng)。同時(shí)，它也提供了一個(gè)可以與顧客全面接觸的環(huán)境。 流程再造的基本原則（續(xù)） 原則 2：對需要使用流程產(chǎn)出的人員，請他們參與流程再造 換句話說，必須以最有意義的方式來開展工作。這就要求最熟悉流程的人參與流程再造，從而打破了部門內(nèi)和部門間的傳統(tǒng)界限。 例如，顧客自己可以做一些簡單的維修工作，供應(yīng)商可以參與零件庫存的管理。 流程再造的基本原則（續(xù)） 原則 3：把信息處理工作并入到產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中 這意味著信息收集人員應(yīng)該同時(shí)負(fù)責(zé)處理信息。這樣能大大降低其他工作人員處理信息的需要，通過減少處理過程中與外部聯(lián)系的次數(shù)，來降低信息處理的錯(cuò)誤率。 流程再造的基本原則（續(xù)） 原則 4：把地理位置上分散的資源集中化 信息技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)使得分散 /集中的混合運(yùn)營模式變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。它可以讓許多獨(dú)立的組織同時(shí)處理同一項(xiàng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)并行工作，同時(shí)改善了公司的整體控制。 例如，電信網(wǎng)絡(luò)公司使公司可以與分散的組織以及獨(dú)立領(lǐng)域的人員保持聯(lián)系，在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，保證他們的靈活性和對顧客的響應(yīng)能力。 流程再造的基本原則（續(xù)） 原則 5：將并行活動聯(lián)結(jié)起來，而不只是合成其工作成果 僅僅將并行活動的工作成果進(jìn)行合成，是重復(fù)工作、高額成本以及推遲整個(gè)流程的產(chǎn)出的主要原因。在整個(gè)過程中，這些并行活動都應(yīng)該始終被聯(lián)結(jié)起來并加以協(xié)調(diào)。 流程再造的基本原則（續(xù)） 原則 6：把決策點(diǎn)放在工作的執(zhí)行過程中，并對流程實(shí)行控制 做出決策成為工作執(zhí)行過程中的一部分，這也許是因?yàn)楝F(xiàn)在的職員接受過更多教育，掌握了更多技能，另外還有決策支持技術(shù)的作用?，F(xiàn)在控制也已經(jīng)成為流程的一部分。它對組織進(jìn)行垂直方向的壓縮，形成了具有快速響應(yīng)能力的扁平的組織結(jié)構(gòu)。 流程再造的基本原則 原則 7：獲取源頭信息 第一時(shí)間在公司的在線信息系統(tǒng)上收集和處理信息，這樣能避免收到錯(cuò)誤信息，以及重新獲取信息的高額成本。 小資料 MBL的保單流程再造 MBL（ Mutuale Benefit Life Insurance）是全美第 18大人壽保險(xiǎn)公司，它再造了保單受理流程，推倒原有的崗位設(shè)置和部門界限，創(chuàng)設(shè)了新的職位 ——“個(gè)案經(jīng)理”（ Case Manager）。如今，保單受理時(shí)間從原來最快的 24小時(shí)縮短為 4小時(shí)。 流程再造的步驟 ?：戰(zhàn)略決策 這一階段主要的工作有：（ 1）建立企業(yè)愿景；（ 2）確保管理層的支持；（ 3）確認(rèn)使用信息技術(shù)的機(jī)會；（ 4）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，選出流程再造的項(xiàng)目。 ?：再造計(jì)劃 這一階段主要的工作有：（ 1）成立再造團(tuán)隊(duì)；（ 2）制定工作計(jì)劃；（ 3）制定再造目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn) ：診斷分析現(xiàn)有流程 這一階段的主要工作為：（ 1）記錄現(xiàn)有流程；（ 2）進(jìn)行流程診斷；（ 3）分析找出存在的問題。 ：社會 — 技術(shù)的再造 流程的重新設(shè)計(jì)包括對各種改造方案的選擇，要尋找既能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，又與人力資源、組織變革相結(jié)合的方案，并盡量將崗位和工作流、信息管理和技術(shù)等各方面搭配合適，最終完成進(jìn)行新的社會 — 技術(shù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。在這一階段，需要再造工作小組的成員有突出的創(chuàng)新精神，要打破常規(guī)，大膽設(shè)計(jì)新的流程。 小資料 通用電氣的業(yè)務(wù)流程再造 1999年初，美國通用電氣在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)動了一場“摧毀你的業(yè)務(wù)”的運(yùn)動，將通用電氣的所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)化，用韋爾奇自己的話說：電子商務(wù)給通用電器內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。通過流程化的扁平式管理組織取代職能化的層級管理組織，通用電氣取得了巨大的成功。 ：流程再造 這一階段的主要工作是 ： （ 1）改善管理 — 這一步的重點(diǎn)放在向新組織設(shè)計(jì)方案的平滑過渡 （ 2）信息技術(shù)的應(yīng)用 — 建立并運(yùn)行新的信息體制技術(shù)，以便支持流程再造工程 （ 3）重新組建 — 這項(xiàng)工作著重于向新的組織結(jié)構(gòu)過渡，工作包括組織重建、人員裁減、組建團(tuán)隊(duì)、工作交替及員工培訓(xùn)等 ：不斷更新改進(jìn) 新的業(yè)務(wù)流程開始執(zhí)行后，進(jìn)行監(jiān)控和評價(jià)流程的表現(xiàn)，包括對在戰(zhàn)略構(gòu)想階段設(shè)置新的目標(biāo)的評價(jià)以及新流程的動態(tài)監(jiān)控。同時(shí)確認(rèn)它與公司其他流程管理活動之間的聯(lián)系是評價(jià)階段的主要任務(wù)。 （ 1）評價(jià)內(nèi)容 — 評價(jià)的指標(biāo)主要從流程表現(xiàn)、信息技術(shù)的表現(xiàn)、生產(chǎn)率指數(shù)等方面來考慮 （ 2）與質(zhì)量改進(jìn)等工作的結(jié)合 — 盡管流程再造的目標(biāo)與致力于改進(jìn)質(zhì)量管理工作的目標(biāo)有所不同，但是，在再造工程的最后階段 — 不斷完善改進(jìn)階段，如果能把志在巨變的流程再造運(yùn)動，與只求逐步改進(jìn)的全面質(zhì)量結(jié)合起來，肯定會取得好地結(jié)果。 （ 1）戰(zhàn)略決策階段的代表性技術(shù)包括調(diào)查協(xié)商會議、信息技術(shù)、流程分析和流程的先后順序矩陣等； （ 2）再造計(jì)劃階段的代表性技術(shù)包括質(zhì)量屋技術(shù)、團(tuán)隊(duì)組建技術(shù)、項(xiàng)目進(jìn)度表技術(shù)等； （ 3）診斷階段的代表性技術(shù)包括流程描述技術(shù)、魚骨分析技術(shù)等； （ 4）重新設(shè)計(jì)階段的代表性技術(shù)包括創(chuàng)新技術(shù)和流程模擬技術(shù)等； （ 5）重新構(gòu)建階段的代表性技術(shù)包括作用力場分析及社會 技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)等； （ 6）評價(jià)階段的代表性技術(shù)有基于活動的成本分析技術(shù)和帕雷托圖表技術(shù)等。 流程再造工具是指一種套裝軟件，它能分析企業(yè)的工作流程，且能決定改變原有流程對公司整體的影響。此外，流程再造軟件也能協(xié)助經(jīng)理人員，在限定之時(shí)間內(nèi)完成指定工作。 流程再造軟件工具按照功能可以分為：（ 1）流程再造規(guī)劃工具；（ 2）流程分析工具；（ 3）作業(yè)成本分析工具；（ 4）圖像仿真模型化工具：仿真軟件可以分為三類：流動圖仿真工具，系統(tǒng)動態(tài)仿真工具和標(biāo)的仿真工具；（5）營運(yùn)作業(yè)工具；（ 6）基準(zhǔn)分析工具。 相同點(diǎn) BPR與 TQM 質(zhì)量運(yùn)動 兩者都著眼于公司未來的發(fā)展。 參與機(jī)構(gòu) 兩者都需要員工和高層管理的參與，但兩者強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。 BPR需要更多的高層管理參與，而 TQM更強(qiáng)調(diào)全員的參與。 結(jié)果的可測量性 兩者的結(jié)果都是可以測量的。 以消費(fèi)者為核心 兩者都以消費(fèi)者需求為起點(diǎn)，將消費(fèi)者滿意貫穿始終。 以流程為中心 兩者都以流程為中心，轉(zhuǎn)變組織以職能和部門劃分的思維模式。 團(tuán)隊(duì)工作 兩者都認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)的重要性，依靠團(tuán)隊(duì)工作來達(dá)到組織的成功。 培訓(xùn) 兩者都提倡培訓(xùn)組織內(nèi)的每個(gè)員工，使每個(gè)員工掌握新的技術(shù)、工具和術(shù)語。 文化改變 兩者都需要重新審視組織文化，改變傳統(tǒng)的等級命令和組織控制。雖然兩種 方式對文化的改變有所不同，但它們都采取跨職能的工作方式。 流程再造與全面質(zhì)量管理的綜合運(yùn)用 目前對 BPR和 TQM的綜合運(yùn)用研究大致分為兩類： 一類為 將 BPR作為 TQM的一個(gè)工具或子集。企業(yè)重點(diǎn)實(shí)施 TQM，并配合實(shí)施 BPR，其理論依據(jù)是TQM與 BPR比較風(fēng)險(xiǎn)較小，企業(yè)通過重點(diǎn)實(shí)施TQM更加容易獲得成功，支持此種方式的學(xué)者建議將 BPR作為 TQM實(shí)施框架中的一個(gè)有價(jià)值的工具． BPR處于從屬地位，它不可能代替 TQM，TQM為 BPR的實(shí)施提供了必要的企業(yè)文化框架。 流程再造與全面質(zhì)量管理的綜合運(yùn)用（續(xù)） 另一類為 先實(shí)施 BPR后實(shí)施 TQM戰(zhàn)略。企業(yè)重點(diǎn)實(shí)施 BPR后，然后配合實(shí)施 TQM達(dá)到企業(yè)性能的持續(xù)改善，其理論論據(jù)是 BPR能從根本上迅速改變公司績效，而 TQM只能在許多年中持續(xù)地提高公司的性能， BPR為 TQM的實(shí)施建立一個(gè)框架，從這一點(diǎn)上看也符合目前企業(yè)再造的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，因此這種方法的支持者們建議企業(yè)首先采用BPR，然后采用持續(xù)的改進(jìn)程序?qū)具M(jìn)行革新和進(jìn)化。 流程再造與全面質(zhì)量管理的集成模式的正確使用 通過以上分析可以看出，同時(shí)或相繼實(shí)施 TQM和BPR是可行的，在這種方式下需要發(fā)揮它們的優(yōu)點(diǎn)，減少他們的不足之處。 集成模型的運(yùn)用需考慮的主要因素有：質(zhì)量、員工、消費(fèi)者滿意、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)愿景和價(jià)值。 流程再造與全面質(zhì)量管理的集成模式強(qiáng)凋 TQM和 BPR的相互作用集成。它要求企業(yè)正確使用發(fā)展盈利能力、生產(chǎn)力和性能的基本因素，即質(zhì)量、員工、消費(fèi)者、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)愿景和價(jià)值觀。當(dāng)企業(yè)正確地運(yùn)用以上 5個(gè)因素時(shí)，將導(dǎo)致企業(yè)高盈利能力、高生產(chǎn)力、高性能。