【正文】 好賣。 三、營銷組合篇 ? 從與競爭對手的比較看 ， A2A板的價位一般在70元左右 （ 零售市場 ） ， 而同檔次冠華板的價位也在 70元上下 ， 有時還要更高；一些華東板的價位確實要便宜 36元 /張 ， 但其基板差 ， 而且由于貼面板市場品牌 、 品種 、 等級混亂 ， 這樣的價差很容易被消費者忽視和被銷售商利用 。 三、營銷組合篇 ? 總體來看 ， 大多數(shù)消費者需要中低價位的貼面板 ， 但中檔和中上檔次的板也有較大的市場 ，而且這部分市場利潤較豐厚 。 另一方面 ， 有一定知名度和地位的廠商其產(chǎn)品價位都維持在中等偏上 ， 這是由其市場地位和目標對象決定的 ，也體現(xiàn)了他們對自己產(chǎn)品品質(zhì)的信心 。 這樣看來 ， 這樣看來 ， 抱怨價格高的癥結應該不在消費者身上 。 三、營銷組合篇 我們需要什么樣的價格體系 ？ ? 既然問題不在消費者身上 ， 我們就回頭看看是不是我們的價格體系有問題 ？ 如果有問題 ， 那么問題出在哪兒 ？ A的價格體系基本上是和其銷售網(wǎng)絡相一致的 。如下圖所示 一級批發(fā)價 零售價 零售價 零售價 零售價 二級批發(fā)價 一級批發(fā)價 A木業(yè) 各地門市 各地一級經(jīng)銷商 二批或三批 二批或三批 批零兼營商 批零兼營商 批零兼營商 批零兼營商 最終消費者 最終消費者 出廠價 二級批發(fā)價 三、營銷組合篇 ? 從上圖看 A木業(yè)的價格體系是很清楚的，按出廠價 —一一級批發(fā)價 ——二級批發(fā)價 ——零售價的路線下來，如果管理得當，是不應有大問題的?，F(xiàn)在問題在于 A只控制了出廠價，即保持了出廠價的一致，而對批發(fā)以下的價格放任不管； 三、營銷組合篇 ? 而建材銷售商與其它行業(yè)銷售商不同的一個特點就是： 一般的建材經(jīng)銷商都做著批零兼營 的生意，在廠商放任不管的情況下，進貨的渠道就五花八門，有時候甚至零售商拿貨的價格比批發(fā)商都要低（如上圖中虛線所示）。 ? 這自然就引發(fā)了價格混亂，按正常渠道拿貨的經(jīng)銷商自然就會發(fā)出價格高的抱怨，而這很大程度上并不是出廠價格高造成的。 三、營銷組合篇 ? A價格體系的另一個問題就是 A雖然保持了出廠價的相對一致，但由于沒有一個規(guī)范完整的招商體系和人情關系的存在，對各地經(jīng)銷商的價格并沒有真正做到一致，造成了經(jīng)銷商相互之間和經(jīng)銷商與 A廠之間的敵對情緒，引發(fā)了對價格的爭議，而 A總廠在這種情況下甚至都還有將貨直接賣給零售商的情況出現(xiàn)。 三、營銷組合篇 ? 和價格體系最后一個有關的問題就是 A各地的辦事處承擔了 A每年近一半的銷量，但對其的管理較為混亂，辦事處與各地經(jīng)銷商、零售商的業(yè)務往來也缺乏宏觀上的規(guī)劃，進一步加劇了價格的混亂。 三、營銷組合篇 ? 不可否認的是，由于內(nèi)部管理的原因， A產(chǎn)品的出廠價是略高于同類廠商，但只要控制疏通好我們的價格體系，這一問題還是會很大程度上得到緩解的。而且，價格體系的好壞不僅關系到價格本身，它會對整個企業(yè)的銷售和營銷戰(zhàn)略起到至關重要的影響。 三、營銷組合篇 (三 )、 成也網(wǎng)絡 、 敗也網(wǎng)絡 ? A近年的成功 ， 其銷售網(wǎng)絡體系起到了決定性的作用；但現(xiàn)在 A碰到了一些問題 ， 這里面很主要的一部分也出在銷售網(wǎng)絡上 。 因此 ， 讓我們來看看成敗皆系于此的網(wǎng)絡到底出了什么問題 。 三、營銷組合篇 我們的手到底該升多長 ？ —— 關于終端的思考 ? 這次實地調(diào)研我們發(fā)現(xiàn) ， A的全國銷售網(wǎng)絡是由其一級經(jīng)銷商和各地辦事處共同構成的 ， 其結構如我們上節(jié)所繪價格體系圖所示 。 這種網(wǎng)絡結構具有其自身的合理性 ， 在過去也為 A的成長做出了很大的貢獻 ， 但它確實也存在鏈條過長 ， 控制不便 、 信息反饋不暢等急待改進的問題 。 三、營銷組合篇 ? 要實現(xiàn)我們上節(jié)提到的規(guī)范完整的價格體系，必需有一個與之配套的科學和規(guī)范的銷售網(wǎng)絡體系。因為銷售網(wǎng)絡是價格的載體，沒有具體的網(wǎng)絡形態(tài)，任何價格體系都是無法實現(xiàn)的。目前的貼面板行業(yè)是一個利潤率較低，競爭激烈的行業(yè)，我們的銷售網(wǎng)絡就是要通過盡可能短的時間和渠道把產(chǎn)品送到消費者的面前， 只有這樣才能降低我們的價格、保持我們的競爭力。 三、營銷組合篇 ? 要想縮短網(wǎng)絡的長度，則最直接的辦法就是直接把網(wǎng)絡設在終端，這樣一來縮短了貨物的流程與手續(xù)，節(jié)約了成本；二來減少了中間環(huán)節(jié)，降低了最終零售價，從而增加了我們的競爭力。在調(diào)研中，各地的零售商也紛紛反映，愿意從廠家直接進貨，以降低成本，增強競爭力。 三、營銷組合篇 ? 更為重要的是 ， 依靠目前的這種網(wǎng)絡結構我們對一級經(jīng)銷商存在較大的依賴性 ， 一個客戶的丟失往往就意味著一個區(qū)域市場的丟失；反過來 ， 我們對經(jīng)銷商的限制則顯得很少 ， 我們的產(chǎn)品并不具有獨占的壟斷性 ， 我們對當?shù)厥袌龅挠嵭藕蜖顩r又因沒有良好的信息反饋系統(tǒng)而知之甚少 。 三、營銷組合篇 ? 實事求是地講 ， 現(xiàn)在很多經(jīng)銷商之所以還和 A保持較穩(wěn)固的關系 ， 很大程度上是靠 A發(fā)家后的報恩心理和多年來積累下來的感情基礎在維系 ， 而對于 “ 惟利是圖 ” 的商家來說 ， 這種維系如果沒有利益的保證是很難長久的 。 三、營銷組合篇 ? 另一方面 ， 按目前這種網(wǎng)絡結構 ， A對經(jīng)銷商的政策只能是由上至下的推動 ——即給予一定的優(yōu)惠政策 ， 而很少能提供經(jīng)銷商真正想要的東西 ——告訴他并幫助他把貨物銷售給最終的用戶 ， 實現(xiàn)現(xiàn)實的利潤 。 這樣 ， 我們的銷售對經(jīng)銷商來說就只是一種 “ 倉庫轉移 ” ， 自然就很難穩(wěn)定經(jīng)銷商隊伍了 。 三、營銷組合篇 ? 而把網(wǎng)絡建到終端和通過直接面向消費者的宣傳，就可以使零售商和消費者直接向經(jīng)銷商進貨，產(chǎn)生正面的拉動力，并與我們的推力形成良性循環(huán)，這樣我們的銷售渠道就暢通了。 三、營銷組合篇 ? 實際上 ， 重視消費者和終端對經(jīng)銷商的反向拉力作用并最終拉動廠商銷售 ， 也正是現(xiàn)代營銷學的精華所在 。 拉動 拉動 拉動 推動 推動 推動 經(jīng)銷商 廠商 零售商 消費者 三、營銷組合篇 ? 從上面的種種論述看終端網(wǎng)絡的建設好象是有百利而無一害的 ， 那為什么我們還不盡早實施呢 ？ 事實并不簡單 ， 通過經(jīng)銷商來實現(xiàn)銷售是一件需要資源較低和相對容易的事；相對而言 ，如果要實現(xiàn)對終端的控制 ， 則需要企業(yè)在前期投入較大的財力物力 ， 特別是需要一批高素質(zhì)的營銷人員 。 三、營銷組合篇 ? 另外，當我們實施對經(jīng)銷商的管理后，是不是就完全擺脫經(jīng)銷商呢？如果還不能完全脫離經(jīng)銷商，那我們應該在那些地區(qū)依賴經(jīng)銷商，在那些地區(qū)依賴零售商？他們的關系如何處理？利益如何平衡和分配？產(chǎn)品的物流如何流動？在這些問題沒有思考得很成熟前，盲目地開始終端網(wǎng)絡建設是十分危險的。 三、營銷組合篇 ? 從目前的情況看 ， 廠商在終端管理上可以采取的形式大致有以下幾種：通過派駐各地的市場監(jiān)管員 （ 或市場巡視員 ） 來對各地終端提供服務和支持 ， 并肩負信息收集 、 反饋和當?shù)厥袌龉芾淼娜蝿?；類似服裝或地板 ， 建立自己的全國專賣系統(tǒng) ， 通過專賣店把我們的精品銷往全國；通過建立類似連鎖超市的全國中心城市的物流中心 ， 由零售商直接向廠家定貨 ， 當?shù)匚锪髦行呢撠熍湄?、 發(fā)貨 。 現(xiàn)在的問題是要找到適合 A自身和貼面板市場的模式 。 消費者對建材商店的選擇%%%%%%%%%%%%%%% %%%%%%店的規(guī)?；ㄉ贩N名牌專賣店面裝修服務狀況店內(nèi)價格其他已裝修 待裝修 三、營銷組合篇 ? 而消費者在對建材零售店的選擇上最看中的因素是花色品種是否齊全和店內(nèi)價格及服務狀況 。已裝修用戶則對名牌專賣店有較大的信任感 ，說明已使用過的人對名牌概念還是產(chǎn)生了更多的認同 。 掌握這些數(shù)據(jù)對于我們今后的終端和專賣店建設是十分有用的 。 三、營銷組合篇 經(jīng)銷網(wǎng)絡 ？ 自營網(wǎng)絡 ? 我們在網(wǎng)絡建設中碰到的第二個大難題就是經(jīng)銷網(wǎng)絡和自營網(wǎng)絡的選擇 。 A木業(yè)在全國有 15家自營門市 ， 它們是 A網(wǎng)絡的重要組成部分 ，每年的銷售額要站到總銷售額的接近一半 ， 起到了占領市場 、 平衡競爭的作用 。 三、營銷組合篇 ? 但 A自營網(wǎng)絡在發(fā)展過程中也存在很多問題： ? 一是運行成本高 ， 效益差 。 我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn) ，幾乎 A所有的門市都處在微虧和持平的邊緣 ，以幾乎一半的銷量卻幾乎不貢獻利潤 。 ? 二是管理較不規(guī)范 、 漏洞多 。 由于遠離總公司 ，各地門市的管理較大程度上要依賴門市經(jīng)理 ，具有一定的隨意性 。 三、營銷組合篇 ? 三是人員素質(zhì)不高，難以完成在當?shù)赝卣故袌龅娜蝿铡? ? 四是由于缺乏合理而有效的激勵制度和內(nèi)部考核機制，門市部人員普遍積極性不高，缺乏求戰(zhàn)的欲望和對市場的熱情。這一現(xiàn)象在我們走訪的各地門市中普遍存在。 三、營銷組合篇 ? 雖然自營網(wǎng)絡存在種種的問題 ， 但它的作用也是不容忽視的：對于象 A這樣一個全國性的大廠 ， 沒有自營網(wǎng)絡的存在 ， 是很難覆蓋到全國市場的 ， 因為很難在每一個市場都找到一個合適的經(jīng)銷商；而且自營網(wǎng)絡對樹立 A木業(yè)的大廠形象 ， 保證其銷售額和市場占有率都起到了重要的作用； 三、營銷組合篇 ? 更為重要的是，考慮到我們目前的網(wǎng)絡現(xiàn)狀，正是由于我們自營網(wǎng)絡的存在，才牽制和平衡了經(jīng)銷商的力量，使我們不用受制于人，掌握了一定的市場主動權。 從這個意義上來說，自營網(wǎng)絡的存在決不是一些帳面利潤可以表達的事，這也就是為什么 A在幾乎不贏利的情況下還保留了 15家左右的全國自營門市的原因。 三、營銷組合篇 ? 因此，我們的問題不在于決定是否保留自營網(wǎng)絡，而是要考慮究竟什么地方應該設自營網(wǎng)絡？什么地方應設經(jīng)銷網(wǎng)絡？為什么要這樣設置？如何來處理自營網(wǎng)絡和經(jīng)銷網(wǎng)絡之間的關系？如何對自營網(wǎng)絡實施科學而規(guī)范的管理 ? 三、營銷組合篇 ? 由于 A目前的自營網(wǎng)絡還停留在僅僅作為經(jīng)銷網(wǎng)絡的一種被動補充，沒有從戰(zhàn)略角度對上述問題做出思考和回答，因此它也只能發(fā)揮目前的作用。下一步的工作就是要通過對上述問題的回答，對自營網(wǎng)絡和經(jīng)銷網(wǎng)絡進行一遍重新的梳理，使它們能夠真正發(fā)揮自己的作用。 三、營銷組合篇 我們的戰(zhàn)略要地在那里？ ? 銷售網(wǎng)絡的規(guī)劃除了包括對銷售渠道的規(guī)劃外 ，還有很重要的一塊就是地域市場謀略 。 象 A這樣年銷售額在 10億元 ,并在全國范圍內(nèi)展開銷售的企業(yè) ， 對其全國各區(qū)域市場做出戰(zhàn)略上的規(guī)劃和安排是十分必要的 。 三、營銷組合篇 ? 這樣一來可以根據(jù)全國各個區(qū)域市場的不同特點做出有針對性的戰(zhàn)略調(diào)整和安排，提高區(qū)域銷售政策的針對性，并相應調(diào)整銷售產(chǎn)品的種類和品種； 二來更為重要的是，通過 ABC法則的運用，對全國各個市場做出戰(zhàn)略上的劃分：哪些是戰(zhàn)略要地，是必需占領的；哪些是利潤中心，能為企業(yè)帶來大量的利潤？哪些又是非重點市場，可以適當減少人力、物力的投入以節(jié)約成本。 三、營銷組合篇 ? 然而我們在各地調(diào)研中看到的情況是： A的目標市場在哪里？不知道。市場層級是如何劃分的？沒有。 A木業(yè)對全國市場實行大一統(tǒng)的銷售政策，銷售毫無差異的產(chǎn)品。象西安地區(qū)調(diào)研員就反映 ,在西安走的主要是中低檔產(chǎn)品，超過 65元 /張的板就會很難銷，但 A對西安的政策和發(fā)貨品種和全國其他地區(qū)卻并沒有體現(xiàn)出這種區(qū)域特征。 三、營銷組合篇 ? 年輕的 A雖然已經(jīng)登上了一個自己事業(yè)發(fā)展的高峰，但走向成熟的過程中 A還有很多路要走。 ? 戰(zhàn)略市場與非戰(zhàn)略市場必須嚴格明確 ， 并區(qū)別對待 。 而戰(zhàn)略市場與非戰(zhàn)略市場的劃分與推廣投入力度的大小絕對不能取決于該地區(qū)銷售回款的多少 。 三、營銷組合篇 ? 戰(zhàn)略市場對全局具有舉足輕重的作用，它的作用相當于戰(zhàn)場上的一面旗手，他的任務不在于消滅多少敵人，而在于維護旗幟始終高高飄揚。旗幟不倒，士氣就不會倒。 從這個意義上說，戰(zhàn)略市場又象是戰(zhàn)場上的制高點，乃兵家必爭之地，對于全局的勝利具有標志性的意義。因此，對于戰(zhàn)略市場我們只有一個口號：占領、占領、再占領！不管遇到多大的困難，都應集中優(yōu)勢資源進行深度營銷。 三、營銷組合篇 ? 在目前競爭激烈的戰(zhàn)略市場 ， 如北京和廣州 ，A要做的就是盡可能地提高市場占有率：先要有市場份額 ， 其次才是利潤 。 而作為非戰(zhàn)略市場的深圳 ， 其市場競爭激烈程度明顯要弱 ， 對任何一個品牌都存在很大的機會 。 再加上深圳較高的購買能力 ， 只要市場拉動工作到位 ， 就可以輕而易舉地勝出 ， 并獲得穩(wěn)定的利潤來源 。 三、營銷組合篇 ? 可惜的是， A的深圳市場工作原先沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，市場運