【正文】 比而言，南航的“放權(quán)”程度最高 南方航空 新疆航空 北方航空 機(jī)隊(duì)規(guī)劃 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃 /航班計(jì)劃 飛行運(yùn)行 運(yùn)行控制中心 地面服務(wù) 收益管理 無 定價(jià) 銷售 飛機(jī)維修 54 Document number 職能的多頭領(lǐng)導(dǎo)形成了多重的報(bào)告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級(jí)過多的情況下問題將更加嚴(yán)重 ? 分公司和子公司的部門向當(dāng)?shù)氐淖罡吖芾韺訁R報(bào)并接受他們的考核 ? 同時(shí)，總部的部門對(duì)分公司和子公司的相應(yīng)部門也給出指導(dǎo)和要求 ? 由于分公司和子公司的部門并不由總部進(jìn)行考核，他們不會(huì)對(duì)總部相關(guān)部門提出的要求承擔(dān)嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)任 當(dāng)?shù)刈罡吖芾韺? 分公司和子公司的部門 匯報(bào) 總部部門 監(jiān)督和 考核 匯報(bào) 監(jiān)督 重疊的匯報(bào)體系 說明 55 Document number 漢莎航空公司的組織結(jié)構(gòu)是以流程為導(dǎo)向的，其簡(jiǎn)單和清晰的匯報(bào)線路是一個(gè)很好的例子 銷售 運(yùn)營(yíng) 人力資源 / IT 產(chǎn)品和服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)管理和營(yíng)銷 首席執(zhí)行官 首席財(cái)務(wù) 執(zhí)行官 首席人力 資源官 客運(yùn)部 ? 飛行員和空乘人員的人力資源管理管理 ? 地面服務(wù)人力管理 ? IT ? 德國(guó)的銷售和全球的核心客戶管理 ? 客戶管理 /銷售 ? 網(wǎng)絡(luò)管理 ? 市場(chǎng)部 ? 產(chǎn)品管理 ? 客艙 ? 地面服務(wù) ? 基地與樞紐 ? 航班運(yùn)行 ? 培訓(xùn) ? 飛行安全與質(zhì)量管理 ? 運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn) ? 技術(shù)運(yùn)營(yíng) （維修等） ? 精簡(jiǎn)的總部 ? 平衡的權(quán)力 ? 以流程為導(dǎo)向 （但人力資源除外） 區(qū)域銷售經(jīng)理 （紐約，倫敦等） 當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)行基地 （慕尼黑、） 56 Document number 在組織設(shè)計(jì)的過程中，應(yīng)該遵循以下七項(xiàng)基本原則 ? 側(cè)重于對(duì)企業(yè)價(jià)值的優(yōu)化 ? 目標(biāo)管理 : (KPI) ? 權(quán)力和責(zé)任的明確和匹配 ? 扁平化的層級(jí)結(jié)構(gòu) ? 在公司內(nèi)部建立明確的客戶 供應(yīng)商的關(guān)系 ? 組織內(nèi)部的單位盡可能地接近實(shí)際的市場(chǎng) – 使內(nèi)部的單位更貼近市場(chǎng) – 通過直接參照市場(chǎng)價(jià)格來明確各項(xiàng)服務(wù)的價(jià)格 ? 圍繞業(yè)務(wù)職能而不是圍繞個(gè)人進(jìn)行組織 ! 1 2 3 4 5 6 7 57 Document number 現(xiàn)在存在一種創(chuàng)新性的 “冗員 ”解決方案。這種方案不但具有社會(huì)責(zé)任感而且對(duì)南航，廣大員工和合作伙伴都有利。 南航 就業(yè)及職業(yè)資格培訓(xùn)新公司(NewCo) 人員轉(zhuǎn)移 再雇用 ? 提供臨時(shí)管理人員 ? 提供臨時(shí)服務(wù) ? 介紹正式雇員 第三方服務(wù) 合作伙伴 冗員 ? 員工轉(zhuǎn)移到新公司（ NewCo)并在此就業(yè) ? 南航繼續(xù)支付這部分員工的工資 ? 員工接受市場(chǎng)緊缺技能的教育及培訓(xùn) ? 積極推銷再培訓(xùn)的員工及新技能 ? 非常具有創(chuàng)新性 ? 在中國(guó)建立起企業(yè)社會(huì)責(zé)任大典范 ? 完全符合三方的利益，實(shí)現(xiàn)了“三贏” ? 經(jīng)過職業(yè)資格培訓(xùn)的員工 ? 南航 (擴(kuò)大了知名度！ ) ? 潛在的合作伙伴（迅速進(jìn)入中國(guó)） 58 Document number 羅蘭 ?貝格建議南航應(yīng)抓住這次機(jī)遇 確定潛在合作伙伴并對(duì)其進(jìn)行評(píng)估 業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施 ? 羅蘭 ?貝格已經(jīng)為南航選擇了兩家國(guó)際知名的公司并進(jìn)行了初次接觸 ? 一家公司已經(jīng)表示出濃厚的興趣 ? 另外一家公司也對(duì)此十分感興趣。羅蘭 ?貝格本人正在與這家公司的所有者兼董事長(zhǎng)進(jìn)行聯(lián)系 ? 繼續(xù)擴(kuò)大候選合作伙伴的名單 ? ? 工作的下一步根基南航的授權(quán)而定（組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，制定項(xiàng)目目標(biāo)，明確項(xiàng)目的重要階段及職責(zé)劃分） 意向書 ? 向理想合作伙伴發(fā)意向書 ? 合作范圍 ? ? 合作方的合同及新公司（NewCo) 的建立都以業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ) ? 財(cái)務(wù)及組織上的實(shí)施 ? 操作上的實(shí)施 59 Document number H. 組織和文化 1. 組織 2. 文化 60 Document number 文化審計(jì)表明三個(gè)航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現(xiàn)狀和 理想的文化之間存在的明顯差異說明三個(gè)公司現(xiàn)有文化都存在明顯弱點(diǎn) CZ CJ XO 業(yè)績(jī)導(dǎo)向 CJ CZ XO 中國(guó)民航業(yè)的國(guó)企文化 共同的 文化特征 相對(duì)獨(dú)立的文化特征 ? 人情味濃 ? 官本位思想強(qiáng)烈 ? 注重面子 ? 安全需求強(qiáng)烈 ? 物質(zhì)需求程度高 ? 同一性 …… ? 講義氣 ? 開放 ? 獨(dú)立性 ? 吃苦耐勞 接受沖突 客戶導(dǎo)向 注重成本 決策科學(xué) 創(chuàng)新能力 團(tuán)隊(duì)合作 包容性 適應(yīng)變革 開放性 尊重個(gè)人 現(xiàn)狀 理想 差距 共同的價(jià)值觀與微小的觀念差距 文化現(xiàn)狀 , 理想的文化 , 及相互差距 61 Document number 這種相似但存在明顯缺點(diǎn)的文化形成于以下這些共同且審計(jì)結(jié)果相似 的驅(qū)動(dòng)要素 管理人員能力和潛力 (主動(dòng)性，誠信、表率和榜樣、創(chuàng)造性方面存在差距） 航空業(yè) (計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色明顯 ) 對(duì)整合的擔(dān)憂 (對(duì)整合中管理人員選拔的公平性、薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤方面、以及打破利益格局方面，溝通方面有擔(dān)憂 ) 人力資源系統(tǒng) (公平的薪酬系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、系統(tǒng)科學(xué)的招聘，員工意見調(diào)查機(jī)制、建設(shè)性批評(píng)意見方面存在差距 ) 員工激勵(lì)要素 (高收入、公平薪酬系統(tǒng)、福利、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)發(fā)展方面存在差距 ) 公司藍(lán)圖 (希望公司運(yùn)力最大，持續(xù)盈利、安全領(lǐng)先 ) 國(guó)營(yíng)企業(yè) (所有權(quán)與治理結(jié)構(gòu) ) 企業(yè)文化 62 Document number 從個(gè)人利益出發(fā)而表現(xiàn)出對(duì)重組的不同看法不應(yīng)理解為文化上的差異，盡管這些看法可能會(huì)給聯(lián)合重組帶來非常大的困難，需要引起足夠注意 ? 少部分中高層管理人員對(duì)聯(lián)合重組持懷疑甚至否定態(tài)度 ：有些人認(rèn)為南航大家庭無法克服聯(lián)合重組中將面臨的困難，特別是機(jī)制方面的問題；另外也有人對(duì)自己的個(gè)人位置和利益表示擔(dān)憂。這種因個(gè)人利益原因而對(duì)重組持不同看法（因而可能成為重組的障礙）不能理解為企業(yè)文化上的差異，需要通過果斷的人事政策加以解決。 ? 部分北航和新疆航的員工對(duì)聯(lián)合重組報(bào)有過高的期望 ， 認(rèn)為加入南航可以很大程度上解決他們現(xiàn)有的問題。比較一致的看法是加入南航后，工資會(huì)有很大增長(zhǎng)，技術(shù)水平、管理水平和服務(wù)水平會(huì)有大幅提高。這些期望中有些是有一定道理的，有些則是不切實(shí)際的。南航在重組中必須通過系統(tǒng)性的溝通來管理各參與重組公司員工的期望，以保證整合后北航和新疆航的員工不至于有大的反差和失望。 63 Document number 從本質(zhì)上講，三家航空企業(yè)的文化可以定義為一種家庭式的缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化 孵化器 制導(dǎo)導(dǎo)彈 家庭 艾菲爾鐵塔 集體主義 關(guān)系導(dǎo)向 業(yè)績(jī)導(dǎo)向 ? 共同創(chuàng)造 ? 臨時(shí)準(zhǔn)備并調(diào)和 ? 參與對(duì)新事務(wù)的創(chuàng)造 ? 通過熱情進(jìn)行管理 ? 接受新的主意而不是否定它 ? 地位來自于創(chuàng)造和增長(zhǎng) ? 專家和專長(zhǎng)受到重視 ? 隨目標(biāo)變化而及時(shí)調(diào)整方向 ? 業(yè)績(jī)導(dǎo)向的獎(jiǎng)賞 ? 目標(biāo)管理 ? 建設(shè)性意見被充分利用，錯(cuò)誤及時(shí)被承認(rèn)和得到改正 ? 地位來自于對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小 ? 追求平等而不是公平合理 ? 領(lǐng)導(dǎo)（家長(zhǎng)）決定一切 ? 抵制變革 ? 孩子永遠(yuǎn)是孩子 ? 主觀管理 ? 重視面子，維護(hù)權(quán)威 ? 地位取決于與領(lǐng)導(dǎo)（家長(zhǎng)）的關(guān)系 ? 人是資源 ? 規(guī)則和程序可以改變 ? 職位可以不斷提升 ? 根據(jù)崗位描述進(jìn)行管理 ? 地位來自于遠(yuǎn)距離但有權(quán)威的上級(jí) 個(gè)人主義 企業(yè)文化模型 64 Document number 劇烈變化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先進(jìn)更有效的文化模式轉(zhuǎn)變 隨著社會(huì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化， 企業(yè)也必需隨之變革自己的企業(yè)文化 社會(huì)的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性 向信息社會(huì)轉(zhuǎn)變 價(jià)值觀演變 ? 生活方式日趨多樣化 ? 客戶期望不斷升高 ? 競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇 ? 員工背景日益多樣化 ? 組織機(jī)構(gòu)和決策程序的進(jìn)一步復(fù)雜 ? 全球化進(jìn)程加速了信息的流動(dòng) ? 互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)使更多的人能夠接觸到豐富的信息 ? 決策需要建立在對(duì)大量信息處理的基礎(chǔ)上 ? 從過去服從于企業(yè)轉(zhuǎn)為尋求個(gè)人自由 ? 從在乎物質(zhì)激勵(lì)到尋求自尊和自我實(shí)現(xiàn) ? 更多的選擇帶來自我意識(shí)的提高 ? 國(guó)家和民族自豪感的增強(qiáng) 解決方案： 文化變革 制導(dǎo)導(dǎo)彈文化 關(guān)系導(dǎo)向，追求平等 維持現(xiàn)狀，重視面子 任務(wù)驅(qū)動(dòng)，業(yè)績(jī)導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)合作，開拓創(chuàng)新 家庭式文化 65 Document number 新的企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)人理念，新的公司戰(zhàn)略，新的組織架構(gòu)以及現(xiàn)存各公司文化 南航 新戰(zhàn)略 新創(chuàng)立的文化 新組織架構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)人 66 Document number I. 下一步 67 Document number 下一步 ? 根據(jù)關(guān)鍵成功要素來評(píng)估與聯(lián)合重組無關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇 ? 從整合角度來評(píng)價(jià)各功能領(lǐng)域 – 來自整合的好處 – 可能的整合時(shí)間進(jìn)度表 – 子 /分公司和總部的責(zé)任劃分 ? 品牌戰(zhàn)略的設(shè)計(jì) ? 組織設(shè)計(jì) – 最終整合后的組織藍(lán)圖（包括 IT） – 實(shí)現(xiàn)組織最終整合的可能步驟 – 企業(yè)文化創(chuàng)新 ? 決定南航如何才能有效開展整合工作 ? 制定行動(dòng)計(jì)劃 68 Document number 演講完畢，謝謝觀看！