【正文】 算相對較容易 ? KPI完成情況與薪酬的聯系很清晰客觀 ? 對能力的重視可能會不夠 ? 對不能完成 KPI的懲罰很嚴厲 ? 確保對能力的側重較為平衡，因為依據市場情況年薪的增加可能會很少 ? KPI完成情況與薪酬的聯系不明確 ? 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 50 SOE020408BJ(GB)workshop 公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績 ? 設定業(yè)績的最低標準 ? 大多數員工將盡全力達到目標 ? 易于計算 ? 無限額遞增的激勵機制 ? 易于計算 ? 鼓勵實現超額目標提供差別巨大的激勵機制 (陰影部分 ) ? 對支付額有上限 全額獎金或一無所有 現實目標 挑戰(zhàn)性目標 100 按比率增長 100 S曲線 基本目標 優(yōu)勢 劣勢 適用于 特點 ? 如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 ? 存在不公平的可能性 ? 在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素 ? 員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現的 ? 不存在明確的超額目標以及實現超額目標的激勵措施 ? 沒有明確的支付上限 ? 在企業(yè)文化中，獎懲 都強調公平性 ? 極少側重于實現超額目標 ? 難于計算 ? 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性 ) ? 企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標 ? 對大多數員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎金 獎金 獎金 現實目標 挑戰(zhàn)性目標 現實目標 挑戰(zhàn)性目標 示意性 51 SOE020408BJ(GB)workshop 可以設計業(yè)績－激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化 獎金表格 占基本工資％ 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工資表格 比前一年的提高幅度 能力 10% ? 注重獎勵 KPI和能力的分數達到4的“明星” ? 業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵 注 S－ 曲線示意 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 52 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績 — 激勵表格還可以用于員工升遷的決策 示意 能力 1 2 1 2 3 關鍵業(yè)績指標 3 4 4 主要帶頭人 ?提升到高一級 超級明星 ?迅速提升 ?保證足夠的激勵手段 主要帶頭人 ?提升到高一級 主要帶頭人 ?準備下一步 ?提供其它輔導 主要帶頭人 ?準備下一步 ?提供其它輔導 業(yè)務扎實 ?不動 ?準備下一步 業(yè)務扎實 ?不動 ?考慮發(fā)展 業(yè)務扎實 ?不動 ?考慮發(fā)展 業(yè)務扎實 ?不動 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者 ?咨詢退出 失敗者 ?咨詢退出 失敗者 ?警告 ?咨詢退出 業(yè)績差 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績差 ?警告 ?提供有針對性的發(fā)展支持 升遷表 53 SOE020408BJ(GB)workshop 5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤 現金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資+200% 預計業(yè)績獎金 基本工資+100% 預計業(yè)績獎金 業(yè)績合同分數 ?如實際業(yè)績合同分數高于 140，業(yè)績獎金為預計業(yè)績獎金的二倍 ?如實際業(yè)績合同分數低于 80，無業(yè)績獎金 ?如實際業(yè)績合同分數在 80與 140 之間，業(yè)績獎金=預計業(yè)績獎金X(1+%X(實際業(yè)績合同分數 100)) 資料來源：麥肯錫分析 54 SOE020408BJ(GB)workshop 5C. 對業(yè)績表現的總體評估是根據定量的關鍵業(yè)績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估 定量指標的完成情況 – “完成了哪些目標” 定性指標的完成情況 – “怎樣完成的” 評估定性指標 ?戰(zhàn)略領導 ?實施能力 ?專業(yè)能力 ?溝通技能 ?人員培養(yǎng) ?價值觀 評估目標 ?明確需要提高的能力 ?與獎金相掛鉤 ?與薪酬提高 /提升相掛鉤 KPIs： 1. 2. 3. 4. 5. 定量指標 ?財務 ?運營 ?戰(zhàn)略 ?客戶 ?人員 ?評估影響 ?明確需要完成的業(yè)務目標 ?與獎金相掛鉤 = 總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標的綜合評估 + 資料來源：麥肯錫分析 能力指標： 領域 優(yōu)秀 良好 一般 較差 1. 2. 3. 4. 5. 年度 目標 年度完 成情況 評估 55 SOE020408BJ(GB)workshop 姓名 期限 業(yè)績指標 ?股權回報率 ?利潤成本比例 ?管理資產規(guī)模 ?吸引的資本額 ?每位客戶的平均管理資產額 ?優(yōu)秀人才保留率 預算 目標 實際 表現 15% 20% 2023 100 2 95% 12% 25% 1700 80 100% 目標 達成率 80% 125% 85% 80% 110 105% 權重 20% 10% 20% 20% 10% 20% 100% 16% % 17% 16% 11% 21% % 加權 表現 職務 評估日期 定量關鍵業(yè)績指標報告 舉例 財務部應該準備定量關鍵業(yè)績報告來計算整體加權業(yè)績表現 ?100%+ ?80% 99% ?60% 79% ?59% ?4 ?3 ?2 ?1 定量業(yè)績評估 關鍵業(yè)績指標評級 加權表現 資料來源：麥肯錫分析 56 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)務單元領導或評估人應準備定性業(yè)績評估 資料來源：麥肯錫分析 Overall 3 較差 (1) 定性能力指標 ? 戰(zhàn)略領導 ? 溝通技巧 ? 人員培養(yǎng) ? 專業(yè)能力 ? 實施能力 ? 價值觀 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 表現級等 2 2 3 2 3 2 2 ?優(yōu)秀 ?良好 ?一般 ?較差 ?4 ?3 ?2 ?1 能力評級 加權表現 定性業(yè)績評估 舉例 57 SOE020408BJ(GB)workshop 總體評級反應不同職務 KPI和能力的權重 不同 總體評級 關鍵業(yè)績指標 能力 總體評級 （加權平均） 評級 權重 1 權重 2 權重 3 30% 50% 70% 70% 50% 30% 3 2 最適用的部門或職位 ? 人力資源 ? 行政后勤 ? 信息技術經理 ? 運營部 ? 法律 ? 行業(yè)研究 ? 公司研究 ? 交易 /運營項目經理 ? 風險管理經理 ? 內部審計經理 ? 財務 /會計經理 ? 并購 ? 風險投資 ? 財務總監(jiān) ? 基金管理 ? 客戶服務部 ? 資產管理部 ? 資產管理項目經理 ? 總經理 資料來源：麥肯錫分析 舉例 58 SOE020408BJ(GB)workshop 小組成員 小組領導 (被評估人 ) 其它同事或客戶 評估小組領導 ( 評估人 ) ? 準備評估結果的書面總結，包括反饋信息 ? 提供下一年的工作建議 就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息 向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團隊的貢獻方面的反饋信息 你對今年的業(yè)績怎么看待 ? . . . 每個人似乎都認為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在 ... . . . 你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友 . 但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔憂。它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入 . . . . 你可能想認真地讀一下這份報告。如果你想作進一步的討論，請告知 . . . . 祝明年好運氣 ! 我認為這一評估結果是切實可信的。但是在有些情況下，由于實施至關重要，在有些原則方面我必須說一不二。 . . . 謝謝 . 我認為今年在業(yè)績改善方面成績卓著 . . . 大多數成績都是由我們的團隊協(xié)同完成 59 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的 1. 業(yè)績衡量標準 2. 業(yè)績合同 3. 業(yè)績評估報告 4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標 權重 單位 預算 獎金 業(yè)績評級 KPI 目標 完成率 評估 KPI指標 能力指標 總結 業(yè)績報告 60 SOE020408BJ(GB)workshop 內容 ?麥肯錫公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉型的實施方法 61 SOE020408BJ(GB)workshop 實施業(yè)績管理改革的要點 1. 實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工 2. 很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與 3. 高層管理必須各當一面，領導具體的實施舉措 4. 經常定期地檢查進程，由實施小組向總裁和高層管理匯報 5. 改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要 6. IT系統(tǒng)需要變革，以提供檢查業(yè)績所需的信息 62 SOE020408BJ(GB)workshop 主要方面 由 … 領導 業(yè)績評估 ? 準備和設計 設計改革方案并達成共識 ? 評估戰(zhàn)略 確定企業(yè)和各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 評估組織 確定新的 組織架構 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 18 12 ? 設計崗位 確定新的崗位定義 人員調整及招聘 ? 業(yè)績管理 確定目標 簽訂業(yè)績 合同 確定薪酬 方案 試點 ? 首席執(zhí)行官 ? 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務單元總監(jiān) ? 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務單元總監(jiān) ? 人力資源總監(jiān) ? 總裁 +業(yè)務單元總監(jiān) ? 人力資源總監(jiān) 1. 清晰有序的實施過程是實現改革的關鍵 示意性 月 63 SOE020408BJ(GB)workshop 2. 總裁必須直接領導管理程序的實施工作 宣布改革 成功 制定總裁個人工作計劃 按計劃展開工作，監(jiān)督實施進程 每月召開總裁辦公會檢查具體工作的進展 定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策 2. 64 SOE020408BJ(GB)workshop 3. 主要高層領導應全面負責各項推進工作的實施 推進小組 1. 組織 /人員配臵 2. 崗位定義 3. 業(yè)績指標 4. 業(yè)績合同 5. 薪酬體系 6. 信息系統(tǒng) 7. 人員培訓 啟動日期 負責人 推進工作完成標志 ? 2023年 9月 ? 2023年 9月 ? 2023年 9月 ? 2023年 10月 ? 2023年 10月