【正文】 ? 獨特的產品 ? 充分了解競爭對手提供產品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴密的財務分析 ? 將結果視為“雙贏” ? 供應的平穩(wěn)增長 ? 完美的經營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 客戶規(guī)劃的不同等級 主要為被 動性規(guī)劃 根據(jù)問題 規(guī)劃 戰(zhàn)略客戶 規(guī)劃 合作伙伴 規(guī)劃 適合于 規(guī)劃流程 規(guī)劃內容 極少數(shù)可以充分 信賴的關鍵客戶 重點客戶， 有特殊需求 被動式捕捉 機會 無市場驅動力 與客戶一起完成 與部門和 戰(zhàn)略性計 劃一致 無部門或戰(zhàn) 略性計劃 或無或隨機 有相互的承諾 和明確的各自 責任 完整的客戶 檔案和特定 格式，對其 深入了解 短期、固定 格式零散信 息 極少 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產品 /OEM進行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽 ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入了解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個層面的關系 ? 嚴格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨特的產品 ? 充分了解競爭對手提供產品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴密的財務分析 ? 將結果視為“雙贏” ? 供應的平穩(wěn)增長 ? 完美的經營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 建設書的 10天周期 跟進 完成建議書 財務分析并 了解供應 情況 確定要求、 市場價格 和成本 準備和啟動 關鍵客戶 戰(zhàn)略 篩選 ? 確定價值 定位 ? 收到詢價 或主動接 觸客戶 ? 對管理層 進行戰(zhàn)略 層面探討 ? 確定采購 方案 ? 確定目標 成本 ? 找出類似 產品 ? 估算市場價 ? 項目小組 分配工作 ? 收集采購 信息 ? 確定市場價 ? 確定目標 ? 擬定設計 方案 ? 評價變動 成本和固 定投資 ? 確定工程 資源 ? 確定最佳 采購方案 ? 分析回報 ? 討論定價 策略 ? 與小組一 起審查回 報率 ? 戰(zhàn)略性研討 ? 確定最終 采購方案 和報價 ? 準備應付 各種提問 ? 審定最終 方案 ? 提交建議書 ? 解釋問題 ? 實施溝通 計劃 ? 小組匯報 ? 確定成本 壓縮目標 ? 整理建議書 準備過程 紀錄 向客戶了解清楚情況 擬定溝通策略 準備建議書材料 建議書準備流程中的典型角色 客戶經理 ? 共同領導多項建議書 ? 說明要求的主要聯(lián)系 人員 ? 認別關鍵競爭對手 ? 共同確定價值定位 ? 界頂尖藝術內容 ?向客戶提交建議書 業(yè)務經理 ? “擁有”全部制造成本 目標 ? 對損益表負責 ? 對戰(zhàn)略問題提出意見 ? 最后簽署協(xié)議書 工程人員 ? 使別可比產品 ? 準備材料清單并設計 包裝 ? 確定工程資源 ? 確定產品性能 ? 提供技術意見 物流人員 ? 收集數(shù)據(jù) ? 與海關、稅務及監(jiān)管 部門打交道 ? 優(yōu)化全球采購規(guī)劃 包裝 ? 設計包裝并研究包裝 成本 財務 ? 根據(jù)市場價格制定成 本及投資目標 ? 推動利潤估計 ? 評估回報 ? 正式確定成本削減目標 建議書準備流程中的典型角色（續(xù)） 制造人員 ? 決定投資目標的可行性 ? 對采購方案和成本估計 提出意見 ? 界定產品推出所需的支 持 建議書協(xié)調員 ? 推動日常的建議書工作 ? 對數(shù)據(jù)輸入提供質量控 制 ? 自始自終擁有建議書 商業(yè)分析員 ? 保證假設與業(yè)務計劃 相一致 ? 根據(jù)計劃目標對目標 設定提供意見 采購人員 ? 估計材料成本 ? 提供供應商工裝 模具成本 產品營銷 ? 對市場價格估計提出意見 ? 對性能價值進行量化 ? 共同領導某些建議 ? 與客戶經理和工程技術部門 一道制定價值定位 ? 負責與該產品相關的營銷和 建議書部分 有獨到之處的產品或服務的十大要素 1. 以特定客戶或目標客戶群為主 2. 滿足特定的客戶需求；根據(jù)需求和客戶關系的發(fā)展做出調整 3. 包括能夠改善客戶業(yè)績的創(chuàng)新 4. 以可量化的形式列出企業(yè)能夠帶來的具體客戶價值 5. 定價策略與價值創(chuàng)造相聯(lián)系 6. 幫助關鍵客戶應付客戶自身的業(yè)績挑戰(zhàn) 7. 與眾不同 8. 簡明扼要 9. 強調提供更好服務的決心 10. 擁有全面的客戶支持 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產品 /OEM進行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽 ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入了解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個層面的關系 ? 嚴格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨特的產品 ? 充分了解競爭對手提供產品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴密的財務分析 ? 將結果視為“雙贏” ? 供應的平穩(wěn)增長 ? 完美的經營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 價值逐輪減少 指數(shù)化合約凈現(xiàn)值 客戶舉例 首輪報價 第二輪 第三輪 第四輪 第五輪 獎勵 獎勵后的 最終價格 零配件市 場的增額 總額 100 11 38 35 16 5 11 29 40 五項重要經濟工具使用的最佳典范 說明 應用 通過車輛使用壽命和 產品生命周期，分析 產品購買和裝運給 OEM 帶來的總成本 ? 確定除單價外，其他能夠為 OEM創(chuàng)造價值的領域 ? 將其價值告之 OEM 根據(jù)系統(tǒng)陳本分析， 找出系統(tǒng)總成本減少 以及 /或效益增加為 OEM創(chuàng)造的價值，并 進行量化 ? 確定為客戶創(chuàng)造的價值 ? 把定價作為價值共享的手段之一 ? 改變和 OEM的談判基礎，從價格到價值 成本計算過程以這些 因素為主，對成本的 影響很大，各個企業(yè) 間有顯著差別 ? 對運營比照和成本削減舉措的影響 ? 計入行業(yè)成本曲線 ? 計入合約估價模型 ? 了解競爭者可能的定價策略決定 按照成本的增加，列 出相關市場化的全部 生產能力 ? 預測市價范圍 ? 了解產能變對行業(yè)整合所帶來的影響 對與此優(yōu)選擇有關， 來自特定合約的股東 價值總額進行量化 ? 談判規(guī)劃 —確定期望結果和底線 ? 預測競爭者的投標情況 工具 OEM系統(tǒng) 成本 對客戶的 經濟價值 競爭者成 本分析 行業(yè)成本 曲線 合約的經 濟價值 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產品 /OEM進行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽 ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入了解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個層面的關系 ? 嚴格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨特的產品 ? 充分了解競爭對手提供產品的特點 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴密的財務分析 ? 將結果視為“雙贏” ? 供應的平穩(wěn)增長 ? 完美的經營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 跟蹤并監(jiān)督關鍵客戶管理的業(yè)績 最佳做法 難題 對不同層面的業(yè)績確定明確的指標 根據(jù)行為、短期效益和長期影響綜合評估業(yè)績 關鍵客戶服務小組的薪酬與業(yè)績掛鉤 建立管理流程，對業(yè)績進行定期審核 在組織內部傳達審核結果和活動 使最佳做法要素發(fā)揮作用的工具 /流程 （例如： IT系統(tǒng)） 業(yè)績矩陣的具體目標 確定必需的要素，構建公平實際的薪酬 系統(tǒng)，依據(jù)可控制因素來平衡獎懲 關鍵客戶管理與價值創(chuàng)造掛鉤 百分比 價值創(chuàng)造 = 市場份額 * X 建議書成功率 X 每項成功訂單的價值創(chuàng)造 部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 部門 5 63% 100% 93% 73% 74% 53% 67% 52% 75% 56% ？ ? 為什么要進行關鍵客戶管理 ? 指導原則 ? 關鍵客戶管理的基本信念 ? 舉例：汽車業(yè)關鍵客戶管理的特點 ? 附錄：案例 議程 關鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型國際銀行 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經驗教訓： ? CEO希望將整個業(yè)務體系圍繞利潤最高的客戶組織，并甩掉企業(yè)部分 ? 客戶小組通過抬高價格門檻和取消員工的工資合同放棄了 50， 000名客戶 ? 銷售人員爭辯認為小型的客戶可能會發(fā)展成為巨頭，但為 50， 000客戶服 務只是由于其中極少數(shù)可能會迅速發(fā)展，這樣做的機會成本過于巨大 ? 通過利潤貢獻和潛力分析確定誰是關鍵客戶 ? 設計一個自動化處理的低成本渠道為小型客戶服務 ? 進行廣泛的市場研究來確定客戶經理實現(xiàn)最大價值的關鍵技能和結構 ? 將客戶劃分為 A、 B或 C級，獲得 C+評級的客戶有機會提高，而如果它 不提高，就會被轉移到低成本的高度自動渠道中去 ? 將銷售人員 /客戶經理的激勵與關鍵客戶重點相掛鉤 — 制定客戶數(shù)據(jù)庫并十分公司管理人員負責更新該數(shù)據(jù)庫 — 安排小組討論共享最佳典范經驗 ? 表一的建議使利潤在 6個月內提高了 25% ? 對于有很多客戶的企業(yè)，必須建立機制給高潛力的客戶機會使其成長為 關鍵客戶，而不要再非關鍵客戶身上投入極大的資源 ? 客戶組織收到最適當?shù)募顚⑵渲攸c投入到關鍵客戶上（如銷售隊伍 / 客戶