【正文】 爭優(yōu)勢的影響經(jīng)營者個人綜合學習能力和組織綜合學習能力對企業(yè)綜合創(chuàng)新成效、綜合競爭優(yōu)勢、財務、運作、客戶和員工方面的競爭優(yōu)勢都有顯著和正面的影響。 企業(yè)要重視學習，要在提升企業(yè)經(jīng)營者個人學習能力的同時尤其要提升企業(yè)整體的組織學習能力，企業(yè)經(jīng)營者還要采取有效措施將個人學習能力轉化為組織的學習能力，促進企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)的共同成長。 三、技術能力的積累途徑 企業(yè)的技術積累有內(nèi)生型技術積累和引進型技術積累兩種模式。 （一）內(nèi)生型技術積累內(nèi)生型積累是指企業(yè)在生產(chǎn)技術活動實踐中，通過獨立的探索，特別是通過自主創(chuàng)新過程中發(fā)現(xiàn)、掌握或創(chuàng)造新的技術知識，提高自身技術能力的一種自我積累模式。 內(nèi)生型積累也叫內(nèi)部研發(fā)，其特點在于獨特性、探索性和超前性。它對企業(yè)具有以下作用：重大的創(chuàng)新或者是漸進性的創(chuàng)新可以不斷完善現(xiàn)有的技術體系，提高企業(yè)的技術能力。如果產(chǎn)生重大的創(chuàng)新，可以是企業(yè)成為新的技術體系的開創(chuàng)者。在創(chuàng)新過程中，可能會使企業(yè)進入另外一個新的領域，為企業(yè)開拓市場。對引進技術進行模仿或改進性的研究開發(fā)，促進引進技術的消化吸收。內(nèi)生型積累也有以下缺陷：成本通常很高。受到外部因素和制度因素的影響。這兩種因素可能會限制企業(yè)的投資路徑。受到商業(yè)組織內(nèi)部因素的影響，這種因素可能會制約企業(yè)在某些領域中發(fā)展其技術能力。內(nèi)部研發(fā)是可能出現(xiàn)全新的能力，從而分散企業(yè)現(xiàn)存能力的投資。（二）引進型技術積累 引進型技術積累是指在技術發(fā)展相對落后的情況下，后進企業(yè)通過各種渠道學習先進企業(yè)的經(jīng)驗，引進、消化、吸收先進企業(yè)的開放的技術，實現(xiàn)技術積累的一種模式。 這種技術積累模式比較適合于技術落后的發(fā)展中國家的企業(yè) 第十九講 開放式創(chuàng)新一、開放式創(chuàng)新的概念與其特點（一）開放式創(chuàng)新的概念 開放式創(chuàng)新是各種創(chuàng)新要素互動、整合、協(xié)同的動態(tài)過程，這要求企業(yè)與所有的利益相關者之間建立緊密聯(lián)系，以實現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個體之間的共享，構建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡體系。 該模式認為企業(yè)的邊界是可以滲透的，改變了“非此地發(fā)明”的思維，企業(yè)能夠而且應該利用內(nèi)部和外部的創(chuàng)新思想、內(nèi)部和外部的市場途徑。 （二）開放式創(chuàng)新的特點 與封閉式創(chuàng)新相比，Chesbrough 教授描述了開放式創(chuàng)新的具有以下特點：通過合作，讓企業(yè)內(nèi)部和外部所有的聰明人都為我們工作；外部研發(fā)可以創(chuàng)造巨大的價值，我們應當分享；我們并非僅僅依靠自己的研究，才能獲利；建立一種能利用一切研究成果的模式比僅僅把自己的產(chǎn)品推向市場更重要；如果我們能充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的所有好的創(chuàng)意，就一定能取得更大的成果；二、開放式創(chuàng)新與其他各種創(chuàng)新模式的比較 （一）封閉式創(chuàng)新 封閉式創(chuàng)新是指，在與外界沒有合作的基礎上企業(yè)依靠自己的力量、資源進行創(chuàng)新。該觀念指出，成功的創(chuàng)新需要企業(yè)強有力的控制，企業(yè)必須自己研發(fā)技術并生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，企業(yè)還必須提供售后服務、財務支持。 （二）合作創(chuàng)新合作創(chuàng)新是指企業(yè)間或企業(yè)、科研機構、高等院校之間的聯(lián)合創(chuàng)新行為。合作創(chuàng)新通常以合作伙伴的共同利益為基礎，資源共享或優(yōu)勢互補為前提，有明確的合作目標、合作期限和合作規(guī)則，合作各方在技術創(chuàng)新的全過程或某些環(huán)節(jié)共同投入，共同參與，共享成果，共擔風險。 新興技術和高新技術產(chǎn)業(yè)常常采用合作創(chuàng)新的模式 （三）元器件創(chuàng)新與構架創(chuàng)新 元器件創(chuàng)新是指如果創(chuàng)新導致一個或多個元器件發(fā)生變化，但是并不嚴重影響整個系統(tǒng)的結構。 構架創(chuàng)新是指創(chuàng)新導致整個系統(tǒng)結構或者組件之間作用方式的變化。大部分的構架創(chuàng)新不只是改變了組件的互聯(lián)方式，還改變了組件本身，從整體設計上改變了系統(tǒng)。構架創(chuàng)新常常對產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者和技術用戶產(chǎn)生深遠和復雜的影響。 第二十講 創(chuàng)新績效評價一、技術創(chuàng)新績效評價指標體系設計思路 企業(yè)技術創(chuàng)新活動實施的結果通過技術創(chuàng)新績效來衡量。企業(yè)技術創(chuàng)新績效評價指標體系是一套能夠充分反映企業(yè)技術創(chuàng)新績效，具有一定的內(nèi)在聯(lián)系且互為補充的指標全體。指標體系的設立關系到企業(yè)技術創(chuàng)新的資源的合理配置，更關系到企業(yè)創(chuàng)新能力的構建與創(chuàng)新機制的完善。技術創(chuàng)新活動的階段性、多樣性以及創(chuàng)新活動間的層次性，決定了創(chuàng)新績效評價指標體系的層次性。 創(chuàng)新產(chǎn)出（如產(chǎn)品、專利等）雖然暫時不能直接帶來經(jīng)濟利益，但是它是為了創(chuàng)新收益的源泉，反映了發(fā)展的后勁。既要評價創(chuàng)新的直接效益，又要評價技術創(chuàng)新管理的產(chǎn)出和過程，因為長遠來講，好的管理過程是好的產(chǎn)出的重要保證，因而管理的任務時找到產(chǎn)生良好業(yè)績的原因。 另外一方面創(chuàng)新收益往往具有一定的滯后性（少則12年，多則57年），也就是說當前的創(chuàng)新顯性效益一般是過去一段時間的創(chuàng)新過程管理的結果。創(chuàng)新過程和創(chuàng)新產(chǎn)出決定了企業(yè)為了一段時間技術創(chuàng)新的效益水平，并直接影響發(fā)展后勁。因此，只有從創(chuàng)新過程和創(chuàng)新績效兩個方面綜合考慮，才能科學、準確地評價企業(yè)的技術創(chuàng)新。二、技術創(chuàng)新績效評價指標體系 （一）企業(yè)技術創(chuàng)新績效評價指標 （1）技術創(chuàng)新的成功率（2）新產(chǎn)品開發(fā)所帶來的銷售百分比（3）新產(chǎn)品開發(fā)的盈利能力（4）技術成功率（5）技術創(chuàng)新對銷售收入的影響 （6）技術創(chuàng)新對企業(yè)總利潤的影響（7）完成銷售目標的能力（8）完成利潤目標的能力（9）相對盈利能力（10）總體成功的程度 （二）企業(yè)技術創(chuàng)新績效評價指標體系參考（產(chǎn)品創(chuàng)新）（二）企業(yè)技術創(chuàng)新績效評價指標體系參考（工藝創(chuàng)新）（三）團隊績效評價 團隊整體績效考核維度的確定團隊整體績效考核的維度從行為和結果兩個方面確定，根據(jù)不同的團隊目標和團隊類型來確定。團隊行為績效主要考核內(nèi)部團隊動力，具體考核會議有效性、群體溝通、一致決策等。團隊結果績效主要考核團隊工作結果或產(chǎn)出，具體考核團隊完成任務數(shù)量、產(chǎn)品客戶滿意度、工作完成時效性等 各種績效考核維度的權重的確定第一步，在團隊整體績效考核維度內(nèi)對所有團隊整體權重進行分配。第二步，分配權重時，注意關鍵的維度分配的權重高，權重通常以5%為增量。第三步，權重分配完后應重新回顧，確保能夠反映團隊對各項考核維度相對重要性的看法。團隊績效KPI的選擇KPI主要有數(shù)量、質量、成本和時限四種類型。在建立團隊績效考核KPI時，可以先回答以下問題：（1）在考核團隊績效時，什么才是團隊應當關心的？數(shù)量、質量、成本還是時限？（2）如何才能測量數(shù)量、質量、成本和時限？（3）能否對一個數(shù)字或百分比實施追蹤？如果某項績效不能用數(shù)字表示，只能由人來進行評判，那么，誰能對該績效是否令人滿意做出判斷？做出判斷的人需要了解哪些因素？然后把具體的指標寫下來，如果該指標是定量的，就應列出要跟蹤的數(shù)量單位，如果該指標是定性的，就應明確由誰來做評判以及要評估的指標。第二十一講 典型的技術創(chuàng)新組織形式（一）內(nèi)企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家 內(nèi)企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家的內(nèi)涵企業(yè)為了鼓勵創(chuàng)新，允許員工在一定限度的時間內(nèi)離開本崗位工作，從事自己感興趣的創(chuàng)新活動，并且可以利用企業(yè)現(xiàn)有的條件，如資金、設備等。這些員工的創(chuàng)新行為具有企業(yè)家的特征，但是創(chuàng)新風險和收益都在員工所長的企業(yè)內(nèi)，所以稱這些從事創(chuàng)新活動的員工為內(nèi)企業(yè)家，由內(nèi)企業(yè)家創(chuàng)建的企業(yè)成為內(nèi)企業(yè)。內(nèi)企業(yè)的特點內(nèi)企業(yè)大多是一個人或少數(shù)幾個人組成，他們基本上沒有分工，也沒有集權或分權，很少受部門或企業(yè)整體戰(zhàn)略決策的影響，但是公司的內(nèi)部環(huán)境所提供的條件使企業(yè)家的創(chuàng)新活動范圍受到一定限制或引導，內(nèi)企業(yè)家的運作方式一般是非正式的，因而它是結構最為簡單，行動最靈活的創(chuàng)新組織形式。（二）技術創(chuàng)新小組 技術創(chuàng)新小組的內(nèi)涵創(chuàng)新小組是指為完成某一項創(chuàng)新項目而成立的一種創(chuàng)新組織。它可以是常設的，也可以是臨時的，小組成員可能是專職的，也可能是兼職的。其成員大多自愿參加，但是一些重大創(chuàng)新項目的成員則需要挑選。創(chuàng)新小組的特點創(chuàng)新小組具有明確的創(chuàng)新目標和任務，企業(yè)高層主管對創(chuàng)新小組充分授權，完全由創(chuàng)新小組成員自主決定工作方式。創(chuàng)新小組的職能一般比較完備，在創(chuàng)新過程中有較高的效率。如日本的本田公司在上世紀70年代成立了由銷售部門（sale）、工程部門(engineering)、技術開發(fā)部門(technology)的人員組成的SET創(chuàng)新小組，來自不同部門的人員既分工又協(xié)作，大大減少了創(chuàng)新活動中跨越邊界（boundary spanning）導致的效率損失。創(chuàng)新小組的組織結構創(chuàng)新小組的組織結構是企業(yè)在原有總體組織結構基本穩(wěn)定的前提下新設的組織單元，是企業(yè)既要促進技術創(chuàng)新又要保持原有業(yè)務活動秩序不被打擾的合乎邏輯的選擇。創(chuàng)新小組結構與以往組織結構的區(qū)別在于，一是它進一步淡化了縱向和橫向的直線權利制；二是它把由個人決策變?yōu)橛尚〗M成員共同決策，因此小組結構是組織的進一步分權化。這種把有關任務的承擔者組合為一個“部門”或小組的做法，既可減少由信息交流所產(chǎn)生的等級障礙，又可以減少因為橫向信息交流障礙導致的在企業(yè)各個部門之間的矛盾。（三）新事業(yè)發(fā)展部新事業(yè)發(fā)展部的內(nèi)涵新事業(yè)發(fā)展部是大企業(yè)為了開創(chuàng)全新事業(yè)而單獨設立的組織形式，全新事業(yè)包括重大的產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，開創(chuàng)全新事業(yè)在管理方式和組織結構上可能與原有事業(yè)的運行有本質的區(qū)別，由于重大的技術創(chuàng)新伴有很大的風險，因此這種創(chuàng)新組織又稱為風險事業(yè)部。新事業(yè)發(fā)展部的特點新事業(yè)發(fā)展部也就是風險事業(yè)部擁有很大的決策權，只接受企業(yè)最高主管的領導，它是永久性地，而且獨立于現(xiàn)有運行體系之外的分權組織，是企業(yè)進入新的技術領域和產(chǎn)業(yè)領域的重要方式之一。風險事業(yè)部的設立為重大創(chuàng)新提供了合適的環(huán)境。（四）技術中心 技術中心的內(nèi)涵技術中心是大的企業(yè)集團中從事重大關鍵技術和新一代產(chǎn)品研究開發(fā)活動的專門機構，是企業(yè)技術創(chuàng)新體系的重要組成部分。技術中心是為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略服務的，是企業(yè)進行技術儲備、增強發(fā)展后勁和形成新增長點的重要依托。技術中心通常有較完備的研發(fā)條件，有知識結構合理、素質較高的技術力量。技術中心的研究開發(fā)項目一般具有較高的技術水平，有一定的超前性和綜合性。企業(yè)技術中心的主要職能（1）著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，通過對重大關鍵技術的自主開發(fā)、對科研單位和高等院校科技成果的工程化研究、對已有技術的綜合集成和二次開發(fā)以及對引進技術的消化、吸收和創(chuàng)新，開發(fā)具有市場前景的新產(chǎn)品，并圍繞產(chǎn)品開發(fā)進行相關工藝技術、材料和裝備的研究開發(fā)，形成擁有自主知識產(chǎn)權的主導產(chǎn)品和專有技術。（2）參與企業(yè)技術發(fā)展戰(zhàn)略的制定和重大技術引進及技術改造項目的論證，為企業(yè)產(chǎn)品和技術決策提供咨詢。（3）與有關的高等院校、研究院所以及國內(nèi)外同行建立長期的、穩(wěn)定的技術交流與合作關系，促進產(chǎn)學研合作創(chuàng)新。（4）以較好的工作條件吸引國內(nèi)外科技人才以各種形式來企業(yè)工作，通過“干中學”為企業(yè)培養(yǎng)和造就大批高素質的科技人才。（5）對企業(yè)內(nèi)其他技術機構的工作提供系統(tǒng)的指導、咨詢和服務，對科技成果進行技術經(jīng)濟評估，促進科技成果在企業(yè)內(nèi)外的推廣應用。國外企業(yè)技術中心研究項目的分類國外企業(yè)技術中心的研究項目大體分為三類：核心技術研究，進攻型研究與防御性研究。（1）核心技術研究主要針對企業(yè)多種產(chǎn)品共用的核心技術，著眼于建立與保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（2）防御性研究主要是跟隨蹤技術發(fā)展動向，著眼于企業(yè)未來的發(fā)展需要。（3）進攻型研究主要是針對市場需要開發(fā)新技術與新產(chǎn)品，著眼于占領市場，獲取現(xiàn)實的創(chuàng)新收益。技術中心的組織結構（1）組織結構企業(yè)技術中心采取矩陣式組織結構。技術中心的大部分項目實行項目經(jīng)理負責制，組織由不同專業(yè)技術人員組成的跨部門的課題組。根據(jù)項目的進展情況，課題組成員可以根據(jù)需要進行調(diào)整。為了保證研究開發(fā)成果最終實現(xiàn)向生產(chǎn)部門轉移，在項目的研究開發(fā)階段就要充分考慮工藝、裝備和生產(chǎn)條件。北京第一機床廠技術中心在產(chǎn)品開發(fā)活動中組織“包乘組”，對產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)技術準備和試生產(chǎn)一包到底，有效地提高了技術創(chuàng)新的效率。（2）項目實施過程中對問題的解決方案（3）研發(fā)計劃安排與科技成果轉化的組織與管理（五）動態(tài)聯(lián)盟 動態(tài)聯(lián)盟是企業(yè)組織創(chuàng)新方面的一個新動向，動態(tài)聯(lián)盟（virtual organization）又譯作虛擬組織，指為響應已經(jīng)出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的市場機會而組成的公司或集團聯(lián)合體。動態(tài)聯(lián)盟的產(chǎn)生背景動態(tài)聯(lián)盟的出現(xiàn)，是企業(yè)組織為了適應多變的市場環(huán)境而演變的必然結果。世界已經(jīng)進入后工業(yè)化與信息化時代，科學技術飛速發(fā)展，全球化的市場競爭日趨激烈，產(chǎn)新品層出不窮，產(chǎn)品的生命周期越來越短。企業(yè)所處的商務環(huán)境的變化速度大大超過了傳統(tǒng)企業(yè)組織的跟隨與調(diào)整能力。一方面，競爭環(huán)境的快速變化要求企業(yè)有迅速響應變化的能力；另一方面，產(chǎn)品生產(chǎn)周期的縮短意味著新產(chǎn)品開發(fā)風險的增大，要求企業(yè)有較強的風險承受力，響應變化則稍顯遲緩。動態(tài)聯(lián)盟的出現(xiàn)就是為了解決這一個矛盾。動態(tài)聯(lián)盟的特征動態(tài)聯(lián)盟的特征主要如下：（1）它是基于對市場機會的響應而形成的企業(yè)核心能力的互補性聯(lián)合。（2）它是一種無確定邊界的動態(tài)性網(wǎng)絡組織。（3）它是建立在各成員企業(yè)間相互信任、密切合作基礎之上的互利互惠組織，成員企業(yè)有共同的目標，成員企業(yè)之間要充分溝通和協(xié)調(diào)工作。動態(tài)聯(lián)盟的優(yōu)勢（1）通過成員企業(yè)能力和資源的集成，可以使加盟企業(yè)獲得更多的進入市場和分享市場份額的機會，實現(xiàn)單一企業(yè)所不能實現(xiàn)的目標。（2）充分利用成員企業(yè)的各種資源存量，可以減少用于新項目建設和研究開發(fā)的資金和人力資源投入。（3）可以非常迅速地配置資源對市場機遇做出敏捷的反應。（4）企業(yè)可以通過資源共享擴大其經(jīng)營規(guī)模，改善企業(yè)形象，提高融資能力。（5）成員企業(yè)的合作創(chuàng)新有助于成員企業(yè)間相互學習，加速技術積累，進一步增強各個成員企業(yè)自身的核心能力。28 / 28