【正文】 差距的大小時(shí)，怎樣才能看出隱含在其背后的「結(jié)構(gòu)性關(guān)系」，就需要藉助相關(guān)主管本身的領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格。另外，遠(yuǎn)景的呈現(xiàn)是不能強(qiáng)迫的，如果我們想要讓員工參與愿景的共享，促使他積極地去面對(duì)問題，這就必須要透過更深層次的溝通。因此，對(duì)于問題背后的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)思考圖就可以用來幫助我們厘清與表現(xiàn)出整個(gè)問題的來龍去脈的最好工具，而避免流于意氣上的互動(dòng)。當(dāng)成員之間能夠透過系統(tǒng)思考圖的應(yīng)用做到更深層次的溝通，相信那張圖已經(jīng)變成淺意識(shí)的能量在你的腦袋里面，當(dāng)你晚上睡覺的時(shí)候，也許做夢的時(shí)候就會(huì)看到系統(tǒng)思考圖，因?yàn)閳D像是與神經(jīng)連結(jié)在一起的重要界面。共同愿景是由許多的個(gè)人愿景匯聚而成，因此，如何有效地塑造全體成員的共識(shí)，就變得非常的重要。但是，在這個(gè)過程中，必須是由員工自己誠心誠意地愿意去合作去思考、去互動(dòng)分享所交流出來的結(jié)果，而不是由于高階主管的壓迫或是強(qiáng)逼的「一言堂」結(jié)果。另外，愿景也必須被當(dāng)成是企業(yè)經(jīng)營理念的一部份，否則，這個(gè)愿景也不過只是被當(dāng)成是對(duì)問題的暫時(shí)性解答，而無法持續(xù)地去達(dá)成、去努力。例如：NISSAN的廣告詞，雖然這看起來只是對(duì)顧客的廣告，其實(shí)用在內(nèi)部的凝聚力上，這個(gè)圖像，無形之中，便結(jié)合了員工和公司的目標(biāo)變成一個(gè)共同遠(yuǎn)景──人性化的科技。還有Toyota汽車的──「人、車、地球　和諧新世紀(jì)」，也明白的展現(xiàn)出，公司的導(dǎo)向已經(jīng)從過去大量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的模式走到今天負(fù)有社會(huì)責(zé)任與顧客化生產(chǎn)的這樣一個(gè)趨勢。另外一個(gè)例子：「科技始終來自于人性」，Nokia這樣的一個(gè)人性化科技的訴求，除了，為了促使外在或潛在顧客對(duì)于他們公司的認(rèn)同之外，也同時(shí)引導(dǎo)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感──我們不只是一個(gè)通訊業(yè)，我們還是一個(gè)促使科技有效地與人類生活整合在一起的，服務(wù)科技所帶來的便利的一個(gè)很重要的服務(wù)業(yè)。這種真正為社會(huì)服務(wù)的成就感，是不是在這樣一個(gè)標(biāo)語里面，讓大家可以感受到該公司的真正價(jià)值呢！l 共享愿景三要素圖225共享愿景三要素愿遠(yuǎn)景并不只是組織本身對(duì)于未來發(fā)展所設(shè)定的期望，而是必須包含員工的共識(shí)與顧客的需求。這三個(gè)團(tuán)體，都有他們獨(dú)立自主的期待或想法。因此，我們必須一起去了解與深究，最后才能形成公司未來的長程遠(yuǎn)景，否則就是片面的，階段性的。所以，組織的愿景必須透過加強(qiáng)自身的核心能力，以不斷創(chuàng)新與滿足顧客的需要。再來就是組織的遠(yuǎn)景必須要能夠與員工對(duì)公司未來發(fā)展的期待產(chǎn)生連結(jié)，尤其是讓員工的專業(yè)能力不斷提升，企業(yè)也能夠得到有力的支持與協(xié)助。其中的關(guān)鍵也就落在組織對(duì)內(nèi)部知識(shí)的創(chuàng)造、傳遞與儲(chǔ)存的能力上。因此，我們特別強(qiáng)調(diào)，組織內(nèi)部共享愿景的達(dá)成，還必須要考量到這三種目標(biāo)的達(dá)成與落實(shí)，才能使組織成員愿景共享的機(jī)制更為完整、具體。l 建立共同愿景的修練216。 組織愿景與顧客愿景的關(guān)聯(lián)在于形成良性循環(huán)而互惠共榮。216。 組織愿景與員工愿景的關(guān)聯(lián)首在于必須共同建立達(dá)成企業(yè)與顧客良性循環(huán)的「知識(shí)」。216。 員工愿景與顧客愿景的關(guān)聯(lián)基于敬業(yè)而產(chǎn)生顧客的滿足就是我的成就。知識(shí)永續(xù)經(jīng)營創(chuàng)新變革學(xué)習(xí)成長顧客滿意營運(yùn)執(zhí)行核心能力圖226共同愿景的修練l 建立共同愿景的修練組織愿景顧客愿景短期中期長期真善美圣社區(qū)真善美圣臺(tái)灣真善美圣中華員工愿景短期高效專業(yè)人福音教化臺(tái)北的耕莘中期高成就專業(yè)人福音教化臺(tái)灣的耕莘長期多元專業(yè)團(tuán)隊(duì)福音教化中華的耕莘表23 建立共同愿景的修練 組織轉(zhuǎn)型(1)組織轉(zhuǎn)型的要點(diǎn) 圖227組織轉(zhuǎn)型的要點(diǎn)如果我們把效率型組織、效益型組織和創(chuàng)新型組織分別用A、B、C這三條曲線來表示的話，代表的意義是什么呢?每一條曲線代表的是每一個(gè)組織型態(tài)的「績效」，績效以「成本」除以「收益」來衡量，所以其比值越小代表組織的績效也越好，因?yàn)榻?jīng)營管理的績效，就是追求最小的成本與最大的收益。一般而言，組織剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，一切比較雜亂無章，后來逐步有制度，才有好的工作效率產(chǎn)生，所以成本除以收益表示出來的比值才愈來越小，績效越來越好。圖中曲線A凹的最低點(diǎn)，就是效率型組織最好的績效點(diǎn)?？墒菫槭裁纯冃щS著最佳點(diǎn)之后就開始不好，主要是因?yàn)榻M織會(huì)成長，管理將隨著組織的龐大以后會(huì)越來越復(fù)雜，此時(shí)也就構(gòu)成了內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)的問題。甚且，因?yàn)楸疚恢髁x的作崇，開始造成整個(gè)專業(yè)機(jī)制之間的合作產(chǎn)生困難，即使再做更多的努力，它的績效仍然不佳，因而必須要做組織轉(zhuǎn)型，才有突破的可能?？墒寝D(zhuǎn)型卻有轉(zhuǎn)型之苦，從A這一條曲線變成B這一條曲線，一開始的時(shí)候績效不會(huì)馬上變好，常常反而變得更差，此時(shí)這個(gè)就考驗(yàn)到管理者是不是能夠看清此事實(shí)，為什么一開頭的改變，績效反而會(huì)更不好。其實(shí)這道理很簡單，我們舉個(gè)例子，比如說你的部門要做計(jì)算機(jī)化，請問一開始在規(guī)劃的時(shí)候，在寫程序的時(shí)候、在測試的時(shí)候，部門的績效會(huì)馬上變很好嗎？當(dāng)然，績效不會(huì)馬上變好，因?yàn)槟氵€要配合計(jì)算機(jī)來做測試，原來的工作反而疏于照顧，可能你還要多花時(shí)間去配合計(jì)算機(jī)這一邊。所以變革的初期，經(jīng)常是事情沒有變得更好，反而變得更差?？墒沁@個(gè)是必經(jīng)的過程，就好像人一樣，很多的改革是很辛苦的，可是你必須咬緊牙關(guān)的去突破。組織的變革在轉(zhuǎn)型的時(shí)候，這一關(guān)必須要去突破，企業(yè)才能夠享受更好的績效水準(zhǔn)出現(xiàn)。效益型組織才會(huì)得到的成果，在效率型組織是不可能達(dá)到B的水準(zhǔn)，除非組織整個(gè)能夠轉(zhuǎn)型，同理一個(gè)效益型文化的企業(yè)，就很難達(dá)到一個(gè)創(chuàng)新型文化才能達(dá)成的極限。所以從A到B必須有這個(gè)轉(zhuǎn)型之苦，B到C也有這個(gè)轉(zhuǎn)型之苦。然而值得強(qiáng)調(diào)的是，整個(gè)市場的脈路和發(fā)展的趨向都在追求進(jìn)步，所以市場的平均績效是越來越好的，企業(yè)如果是在市場的平均績效曲線之外的話，極為可能將成為被淘汰的一員。所以企業(yè)追求進(jìn)步是不能夠比一般的平均水準(zhǔn)差的，如此我們才有機(jī)會(huì)永續(xù)經(jīng)營下去。這三種組織轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，到底有那些關(guān)鍵所在。效率型組織所憑借的是資源應(yīng)用效率的改善，使得成本能大幅下降，這是效率型組織最主要的特色。因?yàn)閷I(yè)分工，所以效率的產(chǎn)生是比較好的?？墒切б嫘徒M織不單只是從成本改善，更須從收益的擴(kuò)大來追求整個(gè)效益的提升。今天企業(yè)已全然身處供過于求的時(shí)代，企業(yè)要降低「分子」的成本，其實(shí)是越來越難，更重要的關(guān)鍵在于能不能夠讓我們的市場范疇更大，營業(yè)額可以創(chuàng)造的更大，而不是單純的只是追求成本的下降，成本基本上是比較消極的，收益面的增長才是積極，效益型組織講究的是收益面的擴(kuò)大。創(chuàng)新型的組織是創(chuàng)造新的成本結(jié)構(gòu)與新的收益結(jié)構(gòu)，是一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。所以這三種型態(tài)的組織的創(chuàng)利基點(diǎn)是不一樣的。效率型組織的精進(jìn)方式是「功能專業(yè)」的精，效益型組織是「專業(yè)整合」的精，而創(chuàng)新型組織是「創(chuàng)業(yè)專業(yè)」的精；其人力的特點(diǎn)也不一樣，在效率型組織是少數(shù)單一專業(yè)人的組合，效益型是多數(shù)多元專業(yè)，所以在效益型組織的員工，他的專業(yè)有所謂的第二專長、第三專長，創(chuàng)新型組織講究的是多數(shù)異質(zhì)專業(yè)的結(jié)合，因此更為前瞻、范圍更為擴(kuò)大。(2)組織轉(zhuǎn)型的對(duì)策l 組織轉(zhuǎn)型的做法圖228組織轉(zhuǎn)型的做法組織轉(zhuǎn)型是必要的，可是組織不是自然而然就會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)型，除非說組織有這個(gè)知覺，而這個(gè)知覺能夠形成大家的共同見解，透過大家的行動(dòng)與心智的調(diào)整，融會(huì)成一個(gè)有力量的整體團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作。一個(gè)組織是不是達(dá)到效率程度，可以從營運(yùn)控管的機(jī)制來看，是不是能夠做的有效率，很有效率當(dāng)然不是企業(yè)自已講的，而是真的能夠比同業(yè)表現(xiàn)的更好，所謂的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究發(fā)展、人力資源與行銷這些營運(yùn)機(jī)制，是不是能夠做的比別人更有效率。如果不夠好，企業(yè)是不是應(yīng)該要有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(Standard Operating Procedures, SOPs)的訂定，更合理化的制度，我們是不是應(yīng)該要導(dǎo)入替代人力的一些做法。所以我們看臺(tái)塑企業(yè)在過去二、三十年以來拼命做好營運(yùn)控管的機(jī)制，他們實(shí)施的計(jì)算機(jī)化或是制度合理化無非都是希望能夠創(chuàng)造出一個(gè)效率型的組織?？墒钦\如前面所強(qiáng)調(diào)的，部門各自的專業(yè)，不一定保證組織整體合作的綜效可以產(chǎn)生，所以如何能夠有足夠的素養(yǎng)，讓這種專業(yè)型態(tài)組織能夠產(chǎn)生一個(gè)跨部門合作的組織型態(tài)，我們認(rèn)為這個(gè)關(guān)卡，在于學(xué)習(xí)型組織能否建立。我們可以藉由彼得圣吉所提出的五項(xiàng)修練，讓原本只是一個(gè)效率型的組織，發(fā)展成為具備跨部門合作的機(jī)制，也就是一個(gè)效益型的組織。甚而并進(jìn)一步以這些為基礎(chǔ)，建構(gòu)出所謂以知識(shí)管理為核心的創(chuàng)新型組織。這種組織才能夠充分地利用信息科技帶來虛擬化的助益，充分利用學(xué)習(xí)型組織帶來深厚的凝聚力，讓企業(yè)的最重要的知識(shí)資源能夠協(xié)助企業(yè)去做創(chuàng)新，讓企業(yè)的資源不再停留于實(shí)體資源的累積而已。換句話說，除了累積有型的資金與設(shè)備之外，無形的凝聚與無形的合作以創(chuàng)新知識(shí)，這是創(chuàng)新型組織更需要去做到的。結(jié)論不管是公營企業(yè)或者是民營企業(yè)，不管是營利事業(yè)還是非營利事業(yè)，任何的企業(yè)經(jīng)營，都不是那么的順理成章、或自然而然的走向成功。企業(yè)如何轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)而知識(shí)型組織、甚而智能型組織是從最壞的管理邁向最好的管理的必經(jīng)之路。問題討論1. 何謂3C的挑戰(zhàn)？請略簡述之？2. 何謂顧客主權(quán)？3. 何謂典范轉(zhuǎn)移(Paradigm shift)？4. 請簡述典范轉(zhuǎn)移的臨界點(diǎn)？5. 何謂組織三型？請簡述各型組織的特點(diǎn)？6. 何謂停頓型組織？7. 何謂e紀(jì)元企業(yè)經(jīng)營的危機(jī)？8. 何謂組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵？9. 請簡述共享愿景？10. 請簡述組織轉(zhuǎn)型的對(duì)策？關(guān)鍵詞顧客主權(quán) (Customer)競爭白熱化 (Competition)典范改變 (Change)典范 (Paradigm)典范轉(zhuǎn)移 (Paradigm shift)人員素質(zhì) (Staff)能力技術(shù) (Skill)組織結(jié)構(gòu) (Structure)營運(yùn)系統(tǒng) (System)經(jīng)營策略 (Strategy)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (Style)共同價(jià)值觀與愿景 (Shared value and vision)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序 (Standard Operating Procedures, SOPs)參考數(shù)據(jù) 1. Ikujiro Nonaka amp。 Hirotaka Takeuchi著，胡瑋珊譯，知識(shí)管理，中國生產(chǎn)力中心(聯(lián)經(jīng)出版事業(yè)公司)，民國90年3月(2001)2. Thomas H. Davenport amp。 Laurence Prusak著，楊子江、王美音 譯，創(chuàng)新求勝智價(jià)企業(yè)論，遠(yuǎn)流，民國86年3月(1997)3. 伍忠賢，王建彬著，知識(shí)管理策略與實(shí)務(wù)，聯(lián)經(jīng)出版事業(yè)公司，(民國90年)4. 勤業(yè)管理顧問公司 著，劉京偉 譯，知識(shí)管理的第一本書運(yùn)用知識(shí)理提升企業(yè)核心能力，商周出版，(2000)錯(cuò)誤！未定義書簽。37 / 37