【正文】 差距的大小時(shí)，怎樣才能看出隱含在其背后的「結(jié)構(gòu)性關(guān)系」，就需要藉助相關(guān)主管本身的領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格。另外，遠(yuǎn)景的呈現(xiàn)是不能強(qiáng)迫的，如果我們想要讓員工參與愿景的共享，促使他積極地去面對(duì)問題，這就必須要透過更深層次的溝通。因此，對(duì)于問題背后的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)思考圖就可以用來幫助我們厘清與表現(xiàn)出整個(gè)問題的來龍去脈的最好工具，而避免流于意氣上的互動(dòng)。當(dāng)成員之間能夠透過系統(tǒng)思考圖的應(yīng)用做到更深層次的溝通，相信那張圖已經(jīng)變成淺意識(shí)的能量在你的腦袋里面，當(dāng)你晚上睡覺的時(shí)候，也許做夢(mèng)的時(shí)候就會(huì)看到系統(tǒng)思考圖，因?yàn)閳D像是與神經(jīng)連結(jié)在一起的重要界面。共同愿景是由許多的個(gè)人愿景匯聚而成，因此，如何有效地塑造全體成員的共識(shí)，就變得非常的重要。但是，在這個(gè)過程中，必須是由員工自己誠心誠意地愿意去合作去思考、去互動(dòng)分享所交流出來的結(jié)果，而不是由于高階主管的壓迫或是強(qiáng)逼的「一言堂」結(jié)果。另外，愿景也必須被當(dāng)成是企業(yè)經(jīng)營理念的一部份，否則，這個(gè)愿景也不過只是被當(dāng)成是對(duì)問題的暫時(shí)性解答，而無法持續(xù)地去達(dá)成、去努力。例如：NISSAN的廣告詞，雖然這看起來只是對(duì)顧客的廣告，其實(shí)用在內(nèi)部的凝聚力上，這個(gè)圖像，無形之中，便結(jié)合了員工和公司的目標(biāo)變成一個(gè)共同遠(yuǎn)景──人性化的科技。還有Toyota汽車的──「人、車、地球　和諧新世紀(jì)」，也明白的展現(xiàn)出，公司的導(dǎo)向已經(jīng)從過去大量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的模式走到今天負(fù)有社會(huì)責(zé)任與顧客化生產(chǎn)的這樣一個(gè)趨勢(shì)。另外一個(gè)例子：「科技始終來自于人性」，Nokia這樣的一個(gè)人性化科技的訴求，除了，為了促使外在或潛在顧客對(duì)于他們公司的認(rèn)同之外，也同時(shí)引導(dǎo)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感──我們不只是一個(gè)通訊業(yè)，我們還是一個(gè)促使科技有效地與人類生活整合在一起的，服務(wù)科技所帶來的便利的一個(gè)很重要的服務(wù)業(yè)。這種真正為社會(huì)服務(wù)的成就感，是不是在這樣一個(gè)標(biāo)語里面，讓大家可以感受到該公司的真正價(jià)值呢！l 共享愿景三要素圖225共享愿景三要素愿遠(yuǎn)景并不只是組織本身對(duì)于未來發(fā)展所設(shè)定的期望，而是必須包含員工的共識(shí)與顧客的需求。這三個(gè)團(tuán)體，都有他們獨(dú)立自主的期待或想法。因此，我們必須一起去了解與深究，最后才能形成公司未來的長(zhǎng)程遠(yuǎn)景，否則就是片面的，階段性的。所以，組織的愿景必須透過加強(qiáng)自身的核心能力，以不斷創(chuàng)新與滿足顧客的需要。再來就是組織的遠(yuǎn)景必須要能夠與員工對(duì)公司未來發(fā)展的期待產(chǎn)生連結(jié)，尤其是讓員工的專業(yè)能力不斷提升，企業(yè)也能夠得到有力的支持與協(xié)助。其中的關(guān)鍵也就落在組織對(duì)內(nèi)部知識(shí)的創(chuàng)造、傳遞與儲(chǔ)存的能力上。因此，我們特別強(qiáng)調(diào)，組織內(nèi)部共享愿景的達(dá)成，還必須要考量到這三種目標(biāo)的達(dá)成與落實(shí)，才能使組織成員愿景共享的機(jī)制更為完整、具體。l 建立共同愿景的修練216。 組織愿景與顧客愿景的關(guān)聯(lián)在于形成良性循環(huán)而互惠共榮。216。 組織愿景與員工愿景的關(guān)聯(lián)首在于必須共同建立達(dá)成企業(yè)與顧客良性循環(huán)的「知識(shí)」。216。 員工愿景與顧客愿景的關(guān)聯(lián)基于敬業(yè)而產(chǎn)生顧客的滿足就是我的成就。知識(shí)永續(xù)經(jīng)營創(chuàng)新變革學(xué)習(xí)成長(zhǎng)顧客滿意營運(yùn)執(zhí)行核心能力圖226共同愿景的修練l 建立共同愿景的修練組織愿景顧客愿景短期中期長(zhǎng)期真善美圣社區(qū)真善美圣臺(tái)灣真善美圣中華員工愿景短期高效專業(yè)人福音教化臺(tái)北的耕莘中期高成就專業(yè)人福音教化臺(tái)灣的耕莘長(zhǎng)期多元專業(yè)團(tuán)隊(duì)福音教化中華的耕莘表23 建立共同愿景的修練 組織轉(zhuǎn)型(1)組織轉(zhuǎn)型的要點(diǎn) 圖227組織轉(zhuǎn)型的要點(diǎn)如果我們把效率型組織、效益型組織和創(chuàng)新型組織分別用A、B、C這三條曲線來表示的話，代表的意義是什么呢?每一條曲線代表的是每一個(gè)組織型態(tài)的「績(jī)效」，績(jī)效以「成本」除以「收益」來衡量，所以其比值越小代表組織的績(jī)效也越好，因?yàn)榻?jīng)營管理的績(jī)效，就是追求最小的成本與最大的收益。一般而言，組織剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，一切比較雜亂無章，后來逐步有制度，才有好的工作效率產(chǎn)生，所以成本除以收益表示出來的比值才愈來越小，績(jī)效越來越好。圖中曲線A凹的最低點(diǎn)，就是效率型組織最好的績(jī)效點(diǎn)?？墒菫槭裁纯?jī)效隨著最佳點(diǎn)之后就開始不好，主要是因?yàn)榻M織會(huì)成長(zhǎng)，管理將隨著組織的龐大以后會(huì)越來越復(fù)雜，此時(shí)也就構(gòu)成了內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)的問題。甚且，因?yàn)楸疚恢髁x的作崇，開始造成整個(gè)專業(yè)機(jī)制之間的合作產(chǎn)生困難，即使再做更多的努力，它的績(jī)效仍然不佳，因而必須要做組織轉(zhuǎn)型，才有突破的可能?？墒寝D(zhuǎn)型卻有轉(zhuǎn)型之苦，從A這一條曲線變成B這一條曲線，一開始的時(shí)候績(jī)效不會(huì)馬上變好，常常反而變得更差，此時(shí)這個(gè)就考驗(yàn)到管理者是不是能夠看清此事實(shí)，為什么一開頭的改變，績(jī)效反而會(huì)更不好。其實(shí)這道理很簡(jiǎn)單，我們舉個(gè)例子，比如說你的部門要做計(jì)算機(jī)化，請(qǐng)問一開始在規(guī)劃的時(shí)候，在寫程序的時(shí)候、在測(cè)試的時(shí)候，部門的績(jī)效會(huì)馬上變很好嗎？當(dāng)然，績(jī)效不會(huì)馬上變好，因?yàn)槟氵€要配合計(jì)算機(jī)來做測(cè)試，原來的工作反而疏于照顧，可能你還要多花時(shí)間去配合計(jì)算機(jī)這一邊。所以變革的初期，經(jīng)常是事情沒有變得更好，反而變得更差。可是這個(gè)是必經(jīng)的過程，就好像人一樣，很多的改革是很辛苦的，可是你必須咬緊牙關(guān)的去突破。組織的變革在轉(zhuǎn)型的時(shí)候，這一關(guān)必須要去突破，企業(yè)才能夠享受更好的績(jī)效水準(zhǔn)出現(xiàn)。效益型組織才會(huì)得到的成果，在效率型組織是不可能達(dá)到B的水準(zhǔn)，除非組織整個(gè)能夠轉(zhuǎn)型，同理一個(gè)效益型文化的企業(yè)，就很難達(dá)到一個(gè)創(chuàng)新型文化才能達(dá)成的極限。所以從A到B必須有這個(gè)轉(zhuǎn)型之苦，B到C也有這個(gè)轉(zhuǎn)型之苦。然而值得強(qiáng)調(diào)的是，整個(gè)市場(chǎng)的脈路和發(fā)展的趨向都在追求進(jìn)步，所以市場(chǎng)的平均績(jī)效是越來越好的，企業(yè)如果是在市場(chǎng)的平均績(jī)效曲線之外的話，極為可能將成為被淘汰的一員。所以企業(yè)追求進(jìn)步是不能夠比一般的平均水準(zhǔn)差的，如此我們才有機(jī)會(huì)永續(xù)經(jīng)營下去。這三種組織轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，到底有那些關(guān)鍵所在。效率型組織所憑借的是資源應(yīng)用效率的改善，使得成本能大幅下降，這是效率型組織最主要的特色。因?yàn)閷I(yè)分工，所以效率的產(chǎn)生是比較好的。可是效益型組織不單只是從成本改善，更須從收益的擴(kuò)大來追求整個(gè)效益的提升。今天企業(yè)已全然身處供過于求的時(shí)代，企業(yè)要降低「分子」的成本，其實(shí)是越來越難，更重要的關(guān)鍵在于能不能夠讓我們的市場(chǎng)范疇更大，營業(yè)額可以創(chuàng)造的更大，而不是單純的只是追求成本的下降，成本基本上是比較消極的，收益面的增長(zhǎng)才是積極，效益型組織講究的是收益面的擴(kuò)大。創(chuàng)新型的組織是創(chuàng)造新的成本結(jié)構(gòu)與新的收益結(jié)構(gòu)，是一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。所以這三種型態(tài)的組織的創(chuàng)利基點(diǎn)是不一樣的。效率型組織的精進(jìn)方式是「功能專業(yè)」的精，效益型組織是「專業(yè)整合」的精，而創(chuàng)新型組織是「創(chuàng)業(yè)專業(yè)」的精；其人力的特點(diǎn)也不一樣，在效率型組織是少數(shù)單一專業(yè)人的組合，效益型是多數(shù)多元專業(yè)，所以在效益型組織的員工，他的專業(yè)有所謂的第二專長(zhǎng)、第三專長(zhǎng)，創(chuàng)新型組織講究的是多數(shù)異質(zhì)專業(yè)的結(jié)合，因此更為前瞻、范圍更為擴(kuò)大。(2)組織轉(zhuǎn)型的對(duì)策l 組織轉(zhuǎn)型的做法圖228組織轉(zhuǎn)型的做法組織轉(zhuǎn)型是必要的，可是組織不是自然而然就會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)型，除非說組織有這個(gè)知覺，而這個(gè)知覺能夠形成大家的共同見解，透過大家的行動(dòng)與心智的調(diào)整，融會(huì)成一個(gè)有力量的整體團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作。一個(gè)組織是不是達(dá)到效率程度，可以從營運(yùn)控管的機(jī)制來看，是不是能夠做的有效率，很有效率當(dāng)然不是企業(yè)自已講的，而是真的能夠比同業(yè)表現(xiàn)的更好，所謂的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究發(fā)展、人力資源與行銷這些營運(yùn)機(jī)制，是不是能夠做的比別人更有效率。如果不夠好，企業(yè)是不是應(yīng)該要有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(Standard Operating Procedures, SOPs)的訂定，更合理化的制度，我們是不是應(yīng)該要導(dǎo)入替代人力的一些做法。所以我們看臺(tái)塑企業(yè)在過去二、三十年以來拼命做好營運(yùn)控管的機(jī)制，他們實(shí)施的計(jì)算機(jī)化或是制度合理化無非都是希望能夠創(chuàng)造出一個(gè)效率型的組織。可是誠如前面所強(qiáng)調(diào)的，部門各自的專業(yè)，不一定保證組織整體合作的綜效可以產(chǎn)生，所以如何能夠有足夠的素養(yǎng)，讓這種專業(yè)型態(tài)組織能夠產(chǎn)生一個(gè)跨部門合作的組織型態(tài)，我們認(rèn)為這個(gè)關(guān)卡，在于學(xué)習(xí)型組織能否建立。我們可以藉由彼得圣吉所提出的五項(xiàng)修練，讓原本只是一個(gè)效率型的組織，發(fā)展成為具備跨部門合作的機(jī)制，也就是一個(gè)效益型的組織。甚而并進(jìn)一步以這些為基礎(chǔ)，建構(gòu)出所謂以知識(shí)管理為核心的創(chuàng)新型組織。這種組織才能夠充分地利用信息科技帶來虛擬化的助益，充分利用學(xué)習(xí)型組織帶來深厚的凝聚力，讓企業(yè)的最重要的知識(shí)資源能夠協(xié)助企業(yè)去做創(chuàng)新，讓企業(yè)的資源不再停留于實(shí)體資源的累積而已。換句話說，除了累積有型的資金與設(shè)備之外，無形的凝聚與無形的合作以創(chuàng)新知識(shí)，這是創(chuàng)新型組織更需要去做到的。結(jié)論不管是公營企業(yè)或者是民營企業(yè)，不管是營利事業(yè)還是非營利事業(yè)，任何的企業(yè)經(jīng)營，都不是那么的順理成章、或自然而然的走向成功。企業(yè)如何轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)而知識(shí)型組織、甚而智能型組織是從最壞的管理邁向最好的管理的必經(jīng)之路。問題討論1. 何謂3C的挑戰(zhàn)？請(qǐng)略簡(jiǎn)述之？2. 何謂顧客主權(quán)？3. 何謂典范轉(zhuǎn)移(Paradigm shift)？4. 請(qǐng)簡(jiǎn)述典范轉(zhuǎn)移的臨界點(diǎn)？5. 何謂組織三型？請(qǐng)簡(jiǎn)述各型組織的特點(diǎn)？6. 何謂停頓型組織？7. 何謂e紀(jì)元企業(yè)經(jīng)營的危機(jī)？8. 何謂組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵？9. 請(qǐng)簡(jiǎn)述共享愿景？10. 請(qǐng)簡(jiǎn)述組織轉(zhuǎn)型的對(duì)策？關(guān)鍵詞顧客主權(quán) (Customer)競(jìng)爭(zhēng)白熱化 (Competition)典范改變 (Change)典范 (Paradigm)典范轉(zhuǎn)移 (Paradigm shift)人員素質(zhì) (Staff)能力技術(shù) (Skill)組織結(jié)構(gòu) (Structure)營運(yùn)系統(tǒng) (System)經(jīng)營策略 (Strategy)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (Style)共同價(jià)值觀與愿景 (Shared value and vision)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序 (Standard Operating Procedures, SOPs)參考數(shù)據(jù) 1. Ikujiro Nonaka amp。 Hirotaka Takeuchi著，胡瑋珊譯，知識(shí)管理，中國生產(chǎn)力中心(聯(lián)經(jīng)出版事業(yè)公司)，民國90年3月(2001)2. Thomas H. Davenport amp。 Laurence Prusak著，楊子江、王美音 譯，創(chuàng)新求勝智價(jià)企業(yè)論，遠(yuǎn)流，民國86年3月(1997)3. 伍忠賢，王建彬著，知識(shí)管理策略與實(shí)務(wù)，聯(lián)經(jīng)出版事業(yè)公司，(民國90年)4. 勤業(yè)管理顧問公司 著，劉京偉 譯，知識(shí)管理的第一本書運(yùn)用知識(shí)理提升企業(yè)核心能力，商周出版，(2000)錯(cuò)誤！未定義書簽。37 / 37