【正文】 即每次生產(chǎn)或采購數(shù)量之方式。ＬＵＣ：最小單位成本 (Least Unit Cost)決定批量大小即每次生產(chǎn)或采購數(shù)量之方式，發(fā)生在持有成本和訂購成本的值很接近時(shí)。ＭＥＳ：制造執(zhí)行系統(tǒng) (Manufacturing Execution System)輔助生管人員收集現(xiàn)場資料及控制現(xiàn)場制造流程，提供企業(yè)改善制程、提高生產(chǎn)效益的工具。大部分的MES系統(tǒng)模塊皆會(huì)包括訂單管理(Customer Order Management ,COM)、物料管理(Material Management System, MMS)、制程控管系統(tǒng) (Work In Process Tracking , WIP)、生產(chǎn)排程(Production Scheduling System , PSS)、品質(zhì)控管(Statistical Process Control , SPC)、設(shè)備控管(Equipment Management System, EMS)及對(duì)外部系統(tǒng)的PDM整合接口(PDM Integration Interface)與ERP整合接口(ERP Integration Interface)等模塊。MES是將企業(yè)生產(chǎn)所需的核心業(yè)務(wù)如訂單、供貨商、物管、生產(chǎn)、設(shè)備保養(yǎng)、品管等流程整合在一起的信息系統(tǒng)，它提供實(shí)時(shí)化、多生產(chǎn)型態(tài)架構(gòu)、跨公司生產(chǎn)管制的信息交換；可隨產(chǎn)品、訂單種類及交貨期的變動(dòng)彈性調(diào)整參數(shù)等諸多能力，能有效的協(xié)助企業(yè)管理存貨、降低采購成本、提高準(zhǔn)時(shí)交貨能力，增進(jìn)企業(yè)少量多樣的生產(chǎn)控管能力。ＭＰＳ：主生產(chǎn)排程 (Master Production Scheduling)指根據(jù)客戶接單或銷售預(yù)測所排定一段期間之產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，它必須明確指定何種產(chǎn)品應(yīng)于何時(shí)制造完成多少數(shù)量，亦可隨著一些不可抗拒因素之發(fā)生﹝如：設(shè)變、停工待料...等﹞而作適當(dāng)之調(diào)整。ＭＲＰ：物料需求規(guī)劃 (Material Requirement Planning)ＭＲＰ乃美國當(dāng)局鑒于針對(duì)存貨控管問題之必要性，而由 Joseph ， George 及 Oliver 三人在公元1970年于『美國生產(chǎn)與存貨管制學(xué)會(huì)﹝American Production and Inventory Control Society ，簡稱APICS﹞』會(huì)議中提出物料需求規(guī)劃之基本架構(gòu)；所謂ＭＲＰ之計(jì)算即依照ＭＰＳ之產(chǎn)品獨(dú)立需求，透過ＢＯＭ展開之零組件相依需求，配合著當(dāng)時(shí)之存貨狀況，以求得某段期間內(nèi)應(yīng)投入生產(chǎn)或執(zhí)行采購之計(jì)劃方針。 物料需求規(guī)劃示意圖ＭＲＰⅡ：制造資源計(jì)劃 (Manufacturing Resource Planning)由Wight于公元1981年推出，其乃從ＭＲＰ發(fā)展出來并非取代傳統(tǒng)ＭＲＰ，而是在生產(chǎn)規(guī)劃的同時(shí)，將著眼點(diǎn)擴(kuò)展到人事、財(cái)務(wù)、行銷、管理等層面，融合各部門作業(yè)所需考慮之實(shí)務(wù)需求，而非局限于單純之產(chǎn)銷供需，以使企業(yè)整體之運(yùn)作能更加地有效率及制度化。ＯＬＡＰ：線上分析處理 (OnLine Analytical Processing)操作儲(chǔ)存在靜態(tài)資料倉儲(chǔ)(Data Warehouse)內(nèi)廣泛資源的軟件技術(shù)。其透過快速、一致、交談式的界面對(duì)同一資料提供各種不同的呈現(xiàn)方式，供不同層面的使用者如分析師、經(jīng)理及高階主管等使用，使其具備透析資料反應(yīng)出來信息的能力。OLAP有三項(xiàng)要件：1. 動(dòng)態(tài)多維度分析。2. 可執(zhí)行復(fù)雜計(jì)算。3. 有時(shí)間導(dǎo)向處理能力。OLAP最大的特色，便在于它對(duì)資料多維處理的能力；也就是說，它可以很快地做各種維度的縱向或橫向的資料匯整處理。隨著使用OLAP經(jīng)驗(yàn)的累積，決策者除了擁有使用資料的能力之外，同時(shí)會(huì)累積使用資訊甚或使用知識(shí)的能力。對(duì)OLAP而言，歷史資料(Historical data)系用以推斷未來，而組合資料(aggregate data)系用以估計(jì)所輸入的資料，除此之外，OLAP亦可執(zhí)行資源配置及趨勢(shì)分析等復(fù)雜計(jì)算。ＯＬＴＰ：線上交易處理 (OnLine Transaction Processing)處理大量的例行性交易資料，并經(jīng)過應(yīng)用程序的特定處理將信息存放于數(shù)據(jù)庫，可以被實(shí)時(shí)地存取增刪。對(duì)管理活動(dòng)層級(jí)而言，其所支持的對(duì)象屬于最基層的一般事務(wù)性與作業(yè)性交易。線上交易所搜集到的歷史資料，可定期地以批次作業(yè)方式匯制成周期性報(bào)表如日?qǐng)?bào)、周報(bào)、旬報(bào)、月報(bào)、季報(bào)及年報(bào)等，供中階或高階主管參考。 OLAP 與 OLTP 相異之處，在于OLTP所搜集到的資料可以整合成資料倉儲(chǔ)(DataWarehouse)，資料倉儲(chǔ)通常使用關(guān)連式數(shù)據(jù)庫(Relational Database, RDB)；OLAP則將「加工」后的資料組合成多維度的面向，以提供策略性信息的快速使用及分析。OLTP只處理線上交易資料，于資料倉儲(chǔ)將之儲(chǔ)存并加以管理；OLAP則將資料倉儲(chǔ)之料庫轉(zhuǎn)換成策略性信息。ＯＰＴ：最佳生產(chǎn)技術(shù) (Optimized Production Technology)一種改善生產(chǎn)管理的技術(shù)，以色列物理學(xué)家EliGoldratt博士于70年代提出，最初被稱作最佳生產(chǎn)時(shí)間表(Optimized Production Timetable)，80年代才改稱為最佳生產(chǎn)技術(shù)。后來Goldratt又進(jìn)一步將它發(fā)展成為約束理論(Theoryof Constraints)。OPT的倡導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)，任何企業(yè)的真正目標(biāo)是現(xiàn)在和未來都賺錢；要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須在增加產(chǎn)銷率的同時(shí)，減少庫存和營運(yùn)費(fèi)用。ＯＱＣ：出貨品質(zhì)管制 (Outgoing Quality Control)出貨前的品質(zhì)管制。ＰＤＭ：產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng) (Product Data Management)協(xié)助工程師進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，讓企業(yè)透過標(biāo)準(zhǔn)程序管制提高整體效率，并使作業(yè)程序電子化及標(biāo)準(zhǔn)化。用來管理特定產(chǎn)品從研發(fā)到量產(chǎn)之生命周期里全程各點(diǎn)產(chǎn)生的一切資訊，例如CAD圖面、3D模型資料、NC程序、CAE分析結(jié)果，測試數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)歷史和相關(guān)制程文件。其涵蓋的資料型態(tài)是多元性，讓各階層工程師可清晰了解各式資料間的關(guān)連性和階層架構(gòu)，并以此「共同資料」(mon data)為執(zhí)行作業(yè)的依據(jù)。ＰＥＲＴ：計(jì)畫評(píng)核術(shù) (Program Evaluation and Review Technique)用來安排大型、復(fù)雜計(jì)畫的項(xiàng)目管理方法。是一種規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃 (project)的管理技術(shù)，它利用作業(yè)網(wǎng)(network)的方式，標(biāo)示出整個(gè)計(jì)劃中每一作業(yè) (activity)之間的相互關(guān)系，同時(shí)利用數(shù)學(xué)方法，精確估算出每一作業(yè)所需要耗用的時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、人力水準(zhǔn)及資源分配。計(jì)劃者必須估算：在不影響最后工期(project duration)的條件下，每一作業(yè)有多少寬容的時(shí)間，何種作業(yè)是工作的瓶頸 (bottle neck)，并據(jù)此安排計(jì)劃中每一作業(yè)的起記時(shí)刻 (scheg)，以及人力與資源的有效運(yùn)用。PERT的內(nèi)容包含了「管理循環(huán)」中的三個(gè)步驟：計(jì)劃(planning)、執(zhí)行(doing)、和考核(controlling)。ＰＯＨ：預(yù)估在手量 (Project on Hand)在每期開始時(shí)，實(shí)際所能擁有的存貨預(yù)期量。ＱＣＣ：品管圈 (Quality Control Circle)品管圈是同一工作現(xiàn)場的人員所組成，自動(dòng)自發(fā)的持續(xù)進(jìn)行改善活動(dòng)的小團(tuán)體。ＲＣＣＰ：粗略產(chǎn)能規(guī)劃 (Rough Cut Capacity Planning)產(chǎn)能管理技術(shù)，通常分為四類：資源需求計(jì)劃(RRP)、粗略產(chǎn)能規(guī)劃 (RCCP)、產(chǎn)能需求規(guī)劃(CRP)以及輸入/輸出控制(I/O)。在MRP 系統(tǒng)中，典型的順序是建立主排程，使用RCCP來確認(rèn)MPS是否可行，把展開后的MRP表現(xiàn)出來，并且把以規(guī)劃訂單的資料送到CRP中。 RCCP的技術(shù)被用來確認(rèn)在每個(gè)工作站中適合的產(chǎn)能，此技術(shù)是用來發(fā)展機(jī)器負(fù)載報(bào)告，以決定所需產(chǎn)能，若產(chǎn)能不適當(dāng)時(shí)，可被使用之產(chǎn)能的決定以及該采取的對(duì)策。RCCP應(yīng)用三種方式以機(jī)器負(fù)載報(bào)告來定義產(chǎn)能需求。1. Capacity planning using overall factors(CPOF)：所需資料和計(jì)算最少。2. The Bill of Labor approach(BOL)：使用每個(gè)產(chǎn)品在主要資源的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)之詳細(xì)資料。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是一個(gè)正常工人以平常的步調(diào)工作，生產(chǎn)一項(xiàng)產(chǎn)品一個(gè)單位再加上寬放的時(shí)間。所有零件的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)已經(jīng)考慮休息的寬放、延遲的寬放等。3. Resource Profile Approach(RPA)：除了標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的資料外，尚需要考慮前置時(shí)間。ＳＣＭ：供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management)產(chǎn)品由起始原料轉(zhuǎn)換成完成品至最終顧客手上的流動(dòng)過程中，影響其執(zhí)行績效的個(gè)體組合而成之網(wǎng)絡(luò)稱為供給鏈，供給鏈的組成個(gè)體可能包括：供貨商→制造→工廠→配銷點(diǎn)→零售商→最終顧客；而供應(yīng)鏈管理之定義，簡單而言，就是需求與供應(yīng)適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合，以達(dá)到資源﹝人、設(shè)備、物、資金﹞運(yùn)用與分配之有效性與及時(shí)性。其有下列三項(xiàng)目標(biāo)：，使得企業(yè)能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品。，但仍舊能夠提供優(yōu)異的客戶服務(wù)。ＳＩＳ：策略信息系統(tǒng) (Strategic Information System)使用信息科技支持組織現(xiàn)有策略，或創(chuàng)造新的策略機(jī)會(huì)，使企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢(shì)。策略資訊系統(tǒng)很強(qiáng)調(diào)時(shí)機(jī)，在競爭者為普遍采用之前，是一個(gè)能獲取競爭優(yōu)勢(shì)的策略系統(tǒng)，一旦競爭者紛紛跟進(jìn)，則喪失競爭優(yōu)勢(shì)，而成為一般的信息系統(tǒng)了。策略信息系統(tǒng)是 EIS的提升，EIS偏向內(nèi)部資料，包括人事、薪資等，SIS的核心是外部信息，包括顧客、競爭者、市場等，能提供總體及市場環(huán)境的外部信息，以便研擬策略性的決策。ＳＰＣ：統(tǒng)計(jì)制程管制 (Statistic Process Control)改善制程、維持管制狀態(tài)及預(yù)防不良品的統(tǒng)計(jì)技術(shù)。此統(tǒng)計(jì)技術(shù)可以評(píng)估過去、監(jiān)督現(xiàn)在，而且可預(yù)測未來制程的績效。ＴＯＣ：限制理論 (Theory Of Constraints)任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)限制，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的限制。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須要從最弱的一環(huán)；也就是從瓶頸(或限制)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個(gè)限制決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服限制著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提升系統(tǒng)的產(chǎn)出。ＴＱＭ：全面品質(zhì)管理 (Total Quality Management)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法和人力資源，建立一種持續(xù)不斷改善的組織。透過系統(tǒng)化過程改善，及企業(yè)的全員參與，塑造以品質(zhì)為中心的企業(yè)文化。其基本原則是：達(dá)成顧客需求、持續(xù)改善、賦予品質(zhì)責(zé)任、及系統(tǒng)策略流程等四項(xiàng)47 / 47