【正文】 就像瀑布模型一樣的？ 對。如果你要是想象做的功能可能需要在做的過程中調(diào)整的話，你中間的每一個(gè)開發(fā)階段，就要設(shè)計(jì)一個(gè)跟用戶反饋的過程，然后真正把那反饋拿回來，然后在下面一個(gè)過程中做調(diào)整。同時(shí)你還不能把你的那個(gè)發(fā)布日期改動的太多，所以你就可以看到這個(gè)難度實(shí)際上是增加了很多。 在每一個(gè)改變的環(huán)節(jié)上，根據(jù)剛才我們的交流，他應(yīng)該是客戶來進(jìn)行推動的。那還有一個(gè)問題是，在什么時(shí)候你們認(rèn)為這是一個(gè)改變的時(shí)機(jī)，認(rèn)為這個(gè)開發(fā)模式應(yīng)該改變了，這個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的模式應(yīng)該改變了，你們做決定的時(shí)候，有沒有某一個(gè)觀點(diǎn)來刺激著你們?nèi)プ鲞@種改變呢？ 沒有，因?yàn)槲④浐芏嗍虑椴皇荰opDown，不是從上面這么Drive（推動）下來的。第一，從管理層來說，我們比較注重抓的是用戶的滿意度，看他的滿意度如何，就能體現(xiàn)我們跟他一開始交流的夠不夠。另一方面，比方說我們這個(gè)產(chǎn)品真正是有多少用戶反饋，而且是把這些反饋?zhàn)龅搅水a(chǎn)品里面去，這也是我們可以衡量的、量化的。而且很多時(shí)候微軟有一個(gè)團(tuán)隊(duì)開始做一個(gè)比較好的模式，那其他團(tuán)隊(duì)會說，這個(gè)模式不錯(cuò)，他也開始借鑒。所以我們這個(gè)轉(zhuǎn)型也是慢慢轉(zhuǎn)型，不是說一下子，整個(gè)全部團(tuán)隊(duì)開始轉(zhuǎn)型，不是這么一個(gè)過程。 可能是某一個(gè)團(tuán)隊(duì)他先采用了某一種方法，然后其他團(tuán)隊(duì)開始慢慢的效仿，應(yīng)該從底下往上推？然后從小到大這么一種方式？ 說的非常對，因?yàn)槲覀儾皇荰opDown。從上面管理來說，你要抓的是最后的那個(gè)結(jié)果，你想看到的結(jié)果是什么，那么你鼓勵(lì)下面團(tuán)隊(duì)去實(shí)驗(yàn)不同的方法能夠達(dá)到這個(gè)結(jié)果，有的試驗(yàn)可能比較成功，有的試驗(yàn)可能不是很成功，那么你再把成功的這種方法，然后再在其他團(tuán)隊(duì)里面推廣，一般多半都是使用這種模式比較多。 微軟的高層他不會認(rèn)為就是，OK了，所有的開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該采用這么一種統(tǒng)一的開發(fā)方法來去做，他沒有這么一種強(qiáng)制的要求嗎？ 絕對沒有，因?yàn)槲④浀漠a(chǎn)品線非常的長，有各種各樣的產(chǎn)品。開發(fā)方式實(shí)際上就是我們說的Process（流程），很多時(shí)候根據(jù)你這個(gè)產(chǎn)品不一樣，各方面會不一樣的。那我對Process理解是這樣，就說Process是應(yīng)該幫助你的開發(fā)更有效、更快，很多時(shí)候我們覺得Process非常煩瑣，時(shí)間上會讓你慢下來，實(shí)際上這個(gè)不是它的（目的），它就是沒有達(dá)到要求。用另外一個(gè)比喻，其實(shí)像我們來的路上都是有很多紅綠燈，有的地方是有那種轉(zhuǎn)盤。像美國還有一種就是叫FourWayStop（四向停車），就是你到那邊停下來看看左邊、右邊有沒有車，沒有車就可以通過。那他實(shí)際上都是不同的管理交通方式，管理這個(gè)車流量的一種方法，根據(jù)不同的地點(diǎn)，你要選擇最適合地點(diǎn)的一種方法，有的地方如果車流量不是很大，用這個(gè)FourWayStop就可以了，有的地方可能有六、七個(gè)不同的出口，那用轉(zhuǎn)盤是最合理的。有的地方，在美國比方說有的地方你停了電，本來有紅綠燈的地方，你停了電就變成了FourWayStop，那時(shí)這個(gè)地方一定是堵車堵得不得了，因?yàn)榧t綠燈可以幫助流量的增加。 開發(fā)的管理方法也是非常類似的，根據(jù)不同的項(xiàng)目你要選擇對你來說比較合適的方法。如果是一個(gè)比較小的項(xiàng)目，你用一個(gè)heavy weight(重量級)的方法那就是不合適的。這是為什么微軟不會從上面說你一定要用什么樣的方法，他考核得是你最后那刻做出來的結(jié)果，你的結(jié)果是怎么樣，能不能在你所承諾的時(shí)間里面把東西做出來，你做出來東西用戶是不是認(rèn)可，你做出來的東西后面是不是有很多質(zhì)量問題，還是說很好用。你在做下面一個(gè)版本的時(shí)候，就可以反映出你前面做的架構(gòu)好不好。如果你前面做架構(gòu)延伸性非常差，你第二個(gè)版本相對來說就會多花時(shí)間，因?yàn)橐亚懊嬷匦拢ǜ脑欤?遇到很多兼容性的問題？ 對，所以這種才是比較硬性的考核標(biāo)準(zhǔn)，那下面用什么樣的方式，你自己應(yīng)該去選一個(gè)對你團(tuán)隊(duì)來說最合適的方式。 那我們再具體一點(diǎn)，就是你作為一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，肯定在整個(gè)的團(tuán)隊(duì)管理生涯當(dāng)中，采用了很多新的技術(shù)，很多的新的開發(fā)方法，那你是有一種什么樣的觀點(diǎn)來評估這個(gè)技術(shù)、這個(gè)方法是不是應(yīng)該用在自己的團(tuán)隊(duì)里面？ 一般還是看結(jié)果。我本人是比較愿意去試驗(yàn)新的方法，我會讓一個(gè)feature crew (功能小組)去試驗(yàn)這個(gè)方法。然后給他一段時(shí)間，他來給我反饋，這個(gè)不管是方法還是新的工具，他有什么優(yōu)點(diǎn)，他有什么缺點(diǎn)，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你想是想不出來，你還一定要去試，試了之后才知道它到底是好用還是不好用，它什么地方好，什么地方不好，就跟車一樣，你得要去試開一下。然后在這之后，根據(jù)他的好處跟壞處，你還再可以跟現(xiàn)有的方法再看，再評估一下，你是把它全盤拿過來呢，還是把它改動之后再引用，或者有沒有什么辦法把它好的地方能夠結(jié)合到現(xiàn)有的方法之中，不好的地方把它拋開不用。 你每換一個(gè)開發(fā)工具，或者是每換一個(gè)開發(fā)流程，尤其是團(tuán)隊(duì)大了，相對來說實(shí)際上是一個(gè)比較難的事情。因?yàn)槟銓φ麄€(gè)開發(fā)、測試，還有工程師，你都要進(jìn)行一個(gè)訓(xùn)練的過程。所以一般來說，我并不鼓勵(lì)有什么是最熱門的，我們都來試一下，因?yàn)檫@個(gè)是不太可能達(dá)到效果的。很多時(shí)候如果一個(gè)新的辦法在推行之中，大家對這個(gè)方法不熟悉，很多時(shí)候員工也會有抵觸情緒。因?yàn)槲冶緛磉@個(gè)用的很好，我也知道怎么用，它里面好的、壞的我都知道了。那現(xiàn)在你如果是一個(gè)新的東西，我對它第一不知道，第二沒有感覺，然后第三現(xiàn)在我就是不知道怎么跟大家合作，那一開始可能會有生產(chǎn)效率的這種降低。所以從這種方面來說你都要考慮進(jìn)去，尤其是團(tuán)隊(duì)大的話，有的時(shí)候是在現(xiàn)有方法之上，說哪些是一定要改動的，哪些是不能改動的，那很重要一方面就是把這個(gè)理念，你為什么要改，你不是教你這個(gè)團(tuán)隊(duì)方法，你要把你想最關(guān)鍵解決的這個(gè)問題，為什么你要做這個(gè)改動，你現(xiàn)有方法你覺得最最不好的問題是什么，你要把這個(gè)問題跟團(tuán)隊(duì)講清楚。那團(tuán)隊(duì)在理解了這個(gè)東西而且他也認(rèn)可的情況下，比方說我們以前的開發(fā)方法是假設(shè)我們知道用戶需要什么的，我們現(xiàn)在開發(fā)方法是假設(shè)我們并不完全知道用戶需要什么的。這是一個(gè)非常基本的理念不同，你把這個(gè)要跟團(tuán)隊(duì)講清楚，那他真正能夠明白體會了這個(gè)問題之后，那再接下來他會和你一起改進(jìn)他的工作方法。工作方法不是我來改進(jìn)的，是我的團(tuán)隊(duì)來改進(jìn)的。因?yàn)樗谌粘９ぷ鳎ㄩ_發(fā)、測試）中發(fā)現(xiàn)了問題，發(fā)現(xiàn)什么是更好的解決方案，他要有這種主觀能動性，他要明白我想解決的問題是什么，他才能夠主動幫我來想更好的解決方法。那想出解決方法之后，我們大家再分享，一般都是這樣。 很多可能都是從底下往上冒出來的？ 絕大多數(shù)。因?yàn)槲颐刻觳辉谀抢镒鲩_發(fā)，我不可能知道什么是最好的解決方案，確實(shí)要每天在做的人才會在他做的過程中發(fā)現(xiàn)說，我們這個(gè)地方好像浪費(fèi)了很多時(shí)間，我們有沒有什么好的方法把它給解決一下。他如果是這個(gè)涉及比較廣，他會跟我們有一個(gè)匯報(bào)的過程，因?yàn)樗赡軙栁乙Y源，或者要其他的東西，那在這個(gè)時(shí)候我會給一些比較方向性的東西：這個(gè)問題我早就知道了，但是我現(xiàn)在決定不解決，因?yàn)榭赡苡衅渌姆椒矫婷娴脑?，所以我不解決；或者說這個(gè)想法非常好，我給你資源，你去給我做一個(gè)試驗(yàn)原型出來，然后我們再來看一下，這是非常常見的。 那我想作為一個(gè)比較成功的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者，給我們其他團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，如果提三點(diǎn)建議有沒有什么好的建議？ 我覺得對中國團(tuán)隊(duì)來說，有些是不是適合國情我就不知道了，但是我先說一下三點(diǎn)建議： 第一，就是真正的要有這種自信心，要去培養(yǎng)你的接班人。而且是不僅是你要培養(yǎng)你的接班人，每一個(gè)重要的職位下面都要有一個(gè)接班人，而且這個(gè)需要和你重要職位的人一起在培養(yǎng)，因?yàn)檫@是打造一個(gè)長久的成功的團(tuán)隊(duì)非常重要的一點(diǎn)。因?yàn)槟銢]有這種傳幫帶的話，那你這個(gè)團(tuán)隊(duì)也許是現(xiàn)在可以把這個(gè)產(chǎn)品做出來，如果你們有重要人員離職之后，你還能不能是一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)非常重要一點(diǎn)。第二點(diǎn)，你怎么樣能夠調(diào)動員工最大的積極性，而且我覺得有的時(shí)候中國的員工不夠主動，你讓他做他會做得非常好，但是你不跟他說的事情，他也許就不做。這個(gè)我看得比較多，不管在美國和中國的華人員工里面都是比較常見的一個(gè)問題。作為一個(gè)管理者，你怎么樣能夠讓他能夠非常主動把問題告訴你，而且把解決方案也告訴你，這個(gè)是從微軟文化上面來說是非常重要的一件事情。第三個(gè)方面，從微軟來說是人腦加電腦，從我們做IT來說是人腦加電腦，那實(shí)際上最主要的還是人腦，那你是不是真的培養(yǎng)員工，真正是讓員工在你團(tuán)隊(duì)里的重要性充分的發(fā)揮了出來，只有在這個(gè)時(shí)候員工才認(rèn)可你的管理的方式，才能認(rèn)可他是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員，才能想到怎么樣在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面發(fā)揮最大的重要的作用，那這也是我覺得開發(fā)管理者應(yīng)該多思考的問題，和多做的事情。 還有沒有其他想和我們讀者做分享的呢？ 我覺得我們中國IT員工，從IQ上面來說非常的高。而且尤其從鉆研角度來說，也是非常（努力），真的是。我們在微軟自己就覺得我們在中國招的大學(xué)生素質(zhì)，比我們在美國招的大學(xué)生素質(zhì)要高，真的是從那個(gè)IQ上面來說。 但是，我覺得有一些可能文化上面的東西，可能會限制這些員工的發(fā)展。我看到比較多的是，有的時(shí)候員工他們碰到一個(gè)問題，我覺得可能是考試考太多了，他們看到一個(gè)問題，他們不太會去跟旁邊的人，一起跟周圍的團(tuán)隊(duì)里面的人，或者跟美國團(tuán)隊(duì)人一起交流，一起想最好的解決方案，能夠把大家不同的觀點(diǎn)整合起來。很多的時(shí)候看到他們自己在非常辛苦地在干。那苦干之后真的是做出來成果就說，你有沒有考慮到一二三四五六，那你有沒有跟這個(gè)人這個(gè)人去談過，好像這方面做得相對來說比較差一點(diǎn)。因?yàn)槲矣X得我們考試的模式就說你不能問別人，你都要自己解決。我們在工作中都是，你不可能一個(gè)人把方方面面都考慮全，這是不可能的。所以你一定要跟你團(tuán)隊(duì)里面的人搞好關(guān)系，一定要把團(tuán)隊(duì)里面幫你一起想這個(gè)問題，還有什么其他的觀點(diǎn)，而且能夠非常坦然的把這個(gè)觀點(diǎn)結(jié)合到你的解決方案中去，那我覺得這方面相對來說就是相對弱一點(diǎn)。而且就是這種主動性比較差，如果你沒有跟他說要做什么事情，你交代的我都做好了就完了。那這兩方面我覺得中國員工需要想一想怎么樣加強(qiáng)的地方16 /