【正文】 綜合實力進入全國最大企業(yè)前10名，成為對中國經(jīng)濟有重大影響的國際托拉斯。 從1994年5月到1996年2月，亞細亞先后成立了15家大型連鎖百貨分店。然而，在亞細亞急速擴張的時候，他們在資金和人才方面的準備不足卻為后來的衰敗埋下了禍根。 當時，無論是在資金方面，還是在人力資源方面，亞細亞都不具備開十幾家大型商場的實力。對于亞細亞而言，自有資本總額不過4000萬元，卻要進行投資近20億元的超級大擴張，風險可想而知。更何況亞細亞的全部分店都是自己進貨，自己經(jīng)營。這對企業(yè)自有資金的要求是很高的。但是，亞細亞卻沒有考慮到這一點。 由于在短時間內(nèi)的大舉擴張，也使得企業(yè)的人才奇缺。但亞細亞卻忽視了人力資源的儲備，導致廣州、上海、北京三地大型商場相繼開業(yè)后，管理人員嚴重不足。于是不得不緊急從西安招聘了數(shù)百名青年，經(jīng)短期培訓后，派往這三個地區(qū)。由于不了解每個人的詳細情況，亞細亞只好以貌取人，五官端正、口齒清楚的派往這些地區(qū)的商場當經(jīng)理或處長，其他人員則當營業(yè)員。 就這樣，資金的短缺和管理人員的嚴重不足，使亞細亞所有的連鎖商店的開業(yè)之日便是虧損之時。1994年，南陽分店虧損114萬元，濮陽分店虧損593萬元，漯河分店虧損990萬元。1996年，北京日銷售收入只有七八十萬元，上海日銷售收入為三四十萬元；省內(nèi)幾個店每月虧損額為400萬元，北京、上海、廣州每月的虧損額達到2000萬元。10月26日，也就是亞細亞五彩購物廣場正式開業(yè)的頭一天，銷售收入只有100多萬元。11月，天津亞細亞商場倒閉。 1997年3月之后，亞細亞在各地的連鎖店紛紛停業(yè)。 1998年，資產(chǎn)負債率為168%。 2000年7月，亞細亞五彩購物廣場宣告破產(chǎn)。 2001年10月14日。昔日中國零售業(yè)最耀眼的明星——亞細亞就此隕落。 可以說，亞細亞依靠開業(yè)時新穎的策劃和創(chuàng)意鑄就了自己曾經(jīng)的輝煌，但后來卻因在資金和人才準備不足的情況下盲目擴張而迅速衰落。看來，這準備二字，是一絲一毫也不能忽視的。 無獨有偶，一連奪得兩年央視廣告標王的山東秦池酒廠也像亞細亞一樣，因為對準備的漠視而走上了下坡路。 1996年第一次標王的經(jīng)歷使這個位于山東省濰坊市臨朐縣的小酒廠一下子名滿天下，開始實現(xiàn)快速成長的夢想。但是，由于過度依賴廣告的作用，秦池忽視了對自身生產(chǎn)能力的加強，衰敗的命運也降臨到了他們的頭上。 就在秦池蟬聯(lián)標王的同時，有人就對這個縣級小酒廠的生產(chǎn)能力提出了懷疑。，秦池至少得賣出15億元的酒。秦池有這么大的生產(chǎn)能力嗎？ 答案是否定的，秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右，在央視廣告的推動下，這點生產(chǎn)能力根本無法滿足市場的需求。企業(yè)只得每年從四川收購大量的散酒，再加上本廠的原酒、酒精，勾對成低度酒，然后以秦池古酒、秦池特曲等品牌銷往全國市場。 此事被有關媒體披露以后，人們對秦池酒的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑，秦池的品牌受到了致命的打擊。 二、企業(yè)不需要蠻干的人（2）其實，勾對是白酒正常的生產(chǎn)工藝，對于秦池而言，由于已經(jīng)掌握了較為先進的對兌工藝，所以酒的口感不錯。而且，秦池收購的原酒也經(jīng)過了嚴格的檢驗。在這一點上，秦池完全有機會向消費者解釋，甚至在此過程當中，能夠提升秦池高質(zhì)量的品牌形象，然而，秦池卻沒有這么做。 從1997年初開始，秦池的各項經(jīng)濟指標開始大幅下滑，并陷入產(chǎn)品大量積壓的困境。當年，企業(yè)的銷售收入不是預期的15億元，；1998年，銷售收入更是下滑到3億元。后來，秦池的銷售收入更是以一個驚人的數(shù)字開始逐年遞減，往日的輝煌已不復存在。 在產(chǎn)品生產(chǎn)能力嚴重不足的情況下，盲目推進廣告促銷策略，而高昂的廣告費用同時又制約了生產(chǎn)規(guī)模的擴大?，F(xiàn)在看來，秦池的失敗是必然的。 從亞細亞集團和秦池酒廠的失敗教訓中我們可以看出，一個好點子只能使你一時得利，認真的準備才能使你受益無窮。就像蓋房子一樣，只有先把地基打好，建成的房子才能經(jīng)得起風雨；一個企業(yè)也只有先練好“內(nèi)功”，從最基本的準備做起，才能建成百年老店。無數(shù)的事實已經(jīng)說明，一流的企業(yè)不是策劃出來的，準備才是成為一流企業(yè)的先決條件。 在這方面，韓國三星公司的10年準備，成就輝煌的例子非常值得我們中國的企業(yè)學習。 根據(jù)美國《商業(yè)周刊》的企業(yè)排名顯示：三星2004年僅以1位之差排在索尼之后，成為亞洲第二大品牌。而在此前的許多年中，三星曾一度是廉價貨的代名詞。 在1993年洛杉磯舉行的電子行業(yè)出口產(chǎn)品當?shù)卦u價會議上，三星把競爭對手的產(chǎn)品與自己的產(chǎn)品放在一起進行比較，三星產(chǎn)品無論是設計還是性能上都存在著巨大的差距，三星產(chǎn)品只能甘拜下風。痛定思痛，三星會長李健熙提出了“學習”與“準備”的發(fā)展策略。三星電子學習的對象是索尼和松下，重工業(yè)學習的是三菱，庫存管理學習的是西屋電器、蘋果計算機、聯(lián)邦速遞，顧客服務學習的是施樂，物流學習的是HS和玫凱琳…… 三星還陸續(xù)將國內(nèi)的生產(chǎn)基地轉移到生產(chǎn)成本具有比較優(yōu)勢的國家和地區(qū)，將研發(fā)、設計、研究所等都逐步遷往歐美發(fā)達國家，以跟蹤最前沿的技術。與此同時，三星還大規(guī)模提拔了一批在海外經(jīng)營中具有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的人才。 另外，三星的準備不僅僅只是針對產(chǎn)品成本、生產(chǎn)技術和人力資源，也包括融資方面。以三星對中國的投資為例，在長達3年的跟蹤調(diào)查和周密論證的基礎上，三星認為，中國未來的幾年中，通信、半導體、電子零部件、保險、證券等行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，是能得到高額回報的。于是，三星對中國的這些行業(yè)進行了大規(guī)模的投資。在贏得高回報的同時，還迅速擴大了自己的企業(yè)知名度。 正是在這些準備工作的基礎上，三星公司才能全方位地發(fā)展，在世界一流企業(yè)的行列中站穩(wěn)了腳跟。我們在三星公司高速發(fā)展的背后，也可以得出這樣一個結論，只有全面的準備才能得到發(fā)展的機會。這有些像大多數(shù)人都熟悉的木桶原理：決定木桶容水量的恰恰是那塊最短的木板。 要說明一流企業(yè)和準備的關系，我們還不得不提到微軟和比爾?蓋茨，可以說，微軟公司將近30年的輝煌，是與對準備的高度重視分不開的。 當比爾?蓋茨還在哈佛大學學習的時候，有一天，他從《大眾電子學》的封面上，看到MITS公司研制的第一臺個人計算機的圖片。他馬上意識到，這種個人計算機，體積小，價格低，一定可以進入家庭，甚至是人手一臺。他認為這是一個不可多得的發(fā)展機遇。當時，已經(jīng)有人要和他一起退學創(chuàng)辦自己的事業(yè)了。但比爾?蓋茨意識到，自己在個人計算機軟件技術方面還非常薄弱，于是他并沒有急著投身商海，而是先進行了積極的準備。 從此，他幾乎把所有的精力都花在計算機方面，不管是硬件方面還是軟件方面，他都如饑似渴地學習。在學校的計算機中心，他不知度過多少不眠之夜。 當然，這些知識還遠遠不夠，他又應聘到MITS公司當上了兼職程序員，為他們的個人計算機編寫B(tài)ASIC解釋程序。 同時，他對計算機市場進行了詳細的了解，發(fā)現(xiàn)人們當時都把目光集中在大型機上，對個計算機不屑一顧。 面對這種情況，比爾?蓋茨認為，正是因為人們都把精力投入到大型和巨型計算機中去了，所以自己進入小型計算機的領域，遇到的競爭才不會太激烈，看來，到行動的時候了。 比爾?蓋茨現(xiàn)在已經(jīng)成為了財富的代名詞，是無數(shù)年輕人心目中的偶像。成功之后的比爾?蓋茨并沒有丟掉重視準備的好習慣。正是在他這種強烈的準備意識的影響下，微軟公司從上到下都樹立了濃郁的“準備至上”的企業(yè)文化，無論市場前景多么看好，如果前期的準備工作沒有到位，他們是不會急于將產(chǎn)品推向市場的。 人人都知道，在IT行業(yè)中，產(chǎn)品發(fā)布時間的早晚對市場的影響是巨大的。但微軟公司不止一次地推遲Windows新產(chǎn)品的發(fā)布時間，就是因為他們認為還沒有準備好。 雖然現(xiàn)在他們幾乎已經(jīng)壟斷了計算機操作系統(tǒng)的市場，但仍然對那些競爭對手保持著高度的警惕。為提防Linux對其操作系統(tǒng)Windows的挑戰(zhàn)，他們就經(jīng)常訪問有關Linux的BBS和新聞組站點，以獲取最新資料，有人發(fā)現(xiàn)微軟公司居然是點擊Linux的BBS站點次數(shù)最多的人。 看來，造就一個偉大的公司并不是一件容易的事，在他們風光無限的輝煌背后，正是一件件細微但又不可或缺的準備工作在默默地支撐著、推動著他們?nèi)?chuàng)造一個又一個的奇跡。 沒錯，準備不僅造就一流的人才，更造就一流的企業(yè)。 三流的企業(yè)靠策劃，一流的企業(yè)靠準備。 ——王石 三、善于做準備的員工最受歡迎善于做準備的員工往往比其他員工更具競爭力，也更受歡迎。 企業(yè)之間的差距是怎樣造成的？這是一個多年來人們苦苦追尋，但始終無法得到一個公認答案的問題。有人說是人才，有人說是戰(zhàn)略，有人說是細節(jié)……這些原因乍一看似乎都對，但細究起來好像又不完全正確。如果我們仔細研究一下各種企業(yè)排行榜，就會發(fā)現(xiàn)，在排名靠前的企業(yè)和靠后的企業(yè)之間，有的雖然經(jīng)營的產(chǎn)品相同、企業(yè)的規(guī)模相近、面對的市場一致、建立的時間也差不多，但體現(xiàn)在利潤中數(shù)字卻差別非常大。 差距到底源自哪里？雖然人們已經(jīng)給出了很多的答案，但有一個原因是被大多數(shù)人所忽視的，那就是準備。正是因為在準備的重要性上認識的不同，才造成了現(xiàn)在企業(yè)之間巨大的差距。 在這里，我們可以看一看諾基亞公司和愛立信公司在對待同一情況所表現(xiàn)出的截然不同的舉措；看一看準備在這里所起的巨大作用。 2000年3月17日晚上8時，一場暴風雨導致飛利浦設在美國新墨西哥州的芯片廠發(fā)生大火。雖然這場大火在10分鐘之后就被撲滅，但卻對遠在萬里之外的兩個世界上最大的移動電話生產(chǎn)商——諾基亞和愛立信造成了巨大的影響。原因在于：這兩個世界移動電話的巨頭生產(chǎn)手機所需要的很大一部分芯片是由飛利浦這家工廠提供的，該工廠生產(chǎn)的40%的芯片由諾基亞和愛立信訂購。其中Asic射頻芯片是飛利浦的獨家專利。 3天以后，諾基亞與愛立信都知道了火災的消息。面對這兩個大客戶，飛利浦的管理層表示，生產(chǎn)線將會在1周之內(nèi)恢復，并且優(yōu)先供應兩大移動電話商。 面對飛利浦失火的消息，諾基亞與愛立信的反應大相徑庭。諾基亞立即派人奔赴飛利浦的芯片廠，監(jiān)督有關善后事宜。在與飛利浦高層的數(shù)次會談中，諾基亞高層表現(xiàn)出強硬、積極的態(tài)度，要求飛利浦把各工廠的生產(chǎn)計劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，讓飛利浦無法忽視。飛利浦隨即安排位于上海和荷蘭的工廠為諾基亞生產(chǎn)1000萬個Asic芯片。 在大火發(fā)生以后的2周之內(nèi)，諾基亞還動員了30多名歐洲、亞洲和美國各地的經(jīng)理與工程師一起討論解決方案，重新設計了芯片，使得日本和美國的其他工廠也能制造。他們尋找到日本和美國的其他供應商承擔生產(chǎn)幾百萬個芯片的任務，從接單到生產(chǎn)只有5天的準備時間。 與諾基亞不同的是，愛立信在得知火災的消息之后，管理層并沒有引起足夠的重視，似乎沒有人認為這場火災有什么了不起。與飛利浦最初預想不同的是，到了3月底，芯片廠仍無法正常運作，恢復正常生產(chǎn)恐怕還要拖上好幾周的時間。直到4月初，愛立信才發(fā)現(xiàn)此事非同小可，但卻已束手無策。因為早在20世紀90年代中期，愛立信為了節(jié)省成本，簡化了它的供應鏈，基本上排除了后備供應商，沒有其他替代供應商可以作為緊急補充貨源。在市場需求最旺盛的時候，由于短缺數(shù)百萬個芯片，愛立信所投產(chǎn)的一種非常重要的新型手機無法推出。 由于對危機反應迅速，諾基亞的原料供應及時，手機生產(chǎn)基本上沒有受到太大的影響。但愛立信卻因芯片短缺而遭遇重創(chuàng)。雖然在飛利浦火災事件后，愛立信改弦易轍，重新與其他供應商簽訂了生產(chǎn)合約，但由于反應遲緩而流失的4億美元的收入?yún)s再也無法挽回。再加上營銷和其他管理方面的問題。諾基亞從愛立信的手中搶奪了3%的全球手機市場份額，從一年前的27%擴大到了30%，愛立信則從12%下降到9%。2001年1月26日，愛立信宣布退出手機市場，這無疑是將制造手機的豐厚利潤拱手讓人。 事后，諾基亞負責零部件供應的執(zhí)行副總裁貝提?科賀納（PerttiKorhonen）曾對此次危機評價說：“危機是你改進的機遇！”愛立信的高層也不得不承認：“我們發(fā)現(xiàn)問題太遲了”，“我們根本沒有所謂的危機處理方案”。 我們可以看到，諾基亞公司在供應危機中依靠準備占據(jù)了主動權，使飛利浦公司在火災恢復后優(yōu)先保證了諾基亞的芯片供應，而且因為有其他供應商提供芯片，諾基亞公司受飛利浦公司火災的影響明顯要比愛立信公司小得多。對于愛立信公司來說，對準備的漠視使他們品嘗了自己所釀的苦果。 通過對這兩家國外企業(yè)的對比，我們想大家應該都能感覺到準備對于一個企業(yè)所具有的重要意義。差距來自準備，準備決定差距，越來越多企業(yè)的遭遇都證明了這一點。 與我們前面提到的聯(lián)想集團相比，TCL公司的差距非常明顯。當聯(lián)想集團已經(jīng)在國際化的道路上大步前進的時候，TCL公司卻被絆倒在自己編織的國際化、多元化的陷阱中了。 “TCL看見別人生產(chǎn)的計算機賺錢，就做計算機；看見別人的手機賺錢，就做手機；看見別人的便攜式計算機賺錢，就做便攜式計算機；最近又想上馬咨詢業(yè)，而不是想方設法地把現(xiàn)有的事情做精做好。更令人嘆息的是，TCL背投電視機、計算機等51%的產(chǎn)業(yè)虧損……” 2004年網(wǎng)上關于TCL點擊率最高的帖子，應該就是TCL員工自曝家丑的上文，TCL似乎背運當頭。2005年4月底，是TCL對外公布上年業(yè)績的例行時間，重點打造的“走向世界化合資項目”不但完成不了預期的目標，還在虧損中不斷消耗原來的家底。 對于一個口口聲聲以世界500強為目標的企業(yè)來說，TCL和聯(lián)想之間的差距已經(jīng)越來越大了。不過，現(xiàn)在原因已經(jīng)找到了，李東生在“企業(yè)家理論與企業(yè)成長國際研討會”上曾總結TCL所犯的幾個錯誤，其中他認為最根本、最重要的一條就是：多元化準備不足，戰(zhàn)線拉得過長，真正形成有競爭力的行業(yè)不多。同樣，他們在企業(yè)國際化的過程中也犯了相同的錯誤，李東生自己總結了在國際化中五個方面的準備不足：一是綜合規(guī)模實力準備不足；二是研發(fā)能力準備不足；三是國際經(jīng)營管理經(jīng)驗準備不足；四是營銷能力準備不足；五是企業(yè)體制準備不足。 TCL公司在存在這么多不足的情況下貿(mào)然走上了國際化的道路，所得到的結果自然與聯(lián)想集團“謀定而后動”的結果是不可同日而語的。雖然他進軍國際市場要早得多，但現(xiàn)在卻遠遠落在了聯(lián)想集團的后面。 現(xiàn)在看來，既然是準備決定了差