【正文】 蛋的銷售比藥品促銷更火爆。 點評：如今，藥店行業(yè)越來越多地模仿商超的開業(yè)手段和行銷方法，送活雞、活魚、新鮮豬肉者有之，送雞蛋、大米、食用油者更是比比皆是，無非就是抓住中老年顧客貪圖便宜的心理，以吸引顧客眼球和短期引起轟動效應為藥店開業(yè)帶來旺盛人氣?！　〔贿^，很多時候，顧客倒不是來買藥的，而是為了贈品，等開業(yè)結束后，藥店的宣傳效果是上去了，但并沒有多少回頭顧客。其實，如今的顧客更講究綠色、低碳、健康的生活方式，如果藥店能將贈品換成當?shù)氐耐撂禺a或者綠色健康食品，效果應該會更好。比如天津某藥店開業(yè)期間就免費發(fā)放了5000斤紅棗，不僅吸引了大量的人氣，還贏得了顧客的口碑，效果極佳?！　〔呗运模河貌潘嚧筚愒炻晞荨　“咐航髂喜乘幍陜杉议T店同時開業(yè)前，聯(lián)合平面媒體和社區(qū)居委會，在鄰近社區(qū)舉辦了為期1個月的“大舞臺，賽出健康來”會員才藝比賽，加上大版面、反復的媒體宣傳報道，吸引了大量市民參與，決賽的日子就定在新門店開業(yè)的前一天，為新門店的開業(yè)宣傳營造了很好的聲勢?！　↑c評：這家企業(yè)切入市場的方式方法可圈可點，當顧客在價格、物質方面的需求得到滿足的同時，也產生了“群體生活被重視、群體心理被關愛、群體價值被承認”的精神領域需求，而舉辦該消費群體喜聞樂見的活動，就可以達到以點帶面的效果。為期一個月的活動不僅可以讓老品牌牢牢占據(jù)顧客的心智，而且活動中也可以將新開門店的消息傳達給顧客，使新開門店迅速得到顧客的認可?！　⌒枰嵝阉幍甑氖?，此類活動耗時較長，藥店應提前做好相應策劃工作，保障整個活動無論是前期炒作，還是活動的報名、比賽等各環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)紕漏，還要注意評選過程中要保證活動的公正性，否則將損害藥店品牌。戰(zhàn)略采購的能力 作者：陳學南 來源:業(yè)務員網(wǎng) (20101102)標簽:采購成本供應商商品 企業(yè)戰(zhàn)略采購觀念的興起賦予采購這樣一個職能部門更多的責任，即必須有戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)這個目標的路徑。我們也看到了許多企業(yè)躍躍欲試地搞戰(zhàn)略聯(lián)盟、雙贏采購、供應商參與研發(fā)等戰(zhàn)略采購行為。但是，在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的道路上，采購部門如果不具備戰(zhàn)略采購需要的組織能力、總成本建模能力、整合供應商能力，甚至是發(fā)展全球供應基地的能力，是很難實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的實施成功的。 　　組織能力 　　一個好的采購戰(zhàn)略可以反映出對產業(yè)經濟和動態(tài)變化的深刻理解，并通過潛在收益的定量分析，提出采購的必要理由。但這必須廣泛利用專業(yè)人員，以獲取最好的建議。實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的組織能力包括從戰(zhàn)略制定到實施的能力，從組織架構即決策流程上必須有相應的責任人負責實施。現(xiàn)實情況是，戰(zhàn)略采購的行動從采購部發(fā)起，但由于缺乏足夠的權威，在內部跨部門合作及外部供應商整合方面遇到阻力。即使有外部顧問參與，在顧問離開后，很多變革又重新回到了原點。采購部直接上級一般的級別都比較高，但由于大多數(shù)情況下并非專管采購部，在精力上難以協(xié)調，從而造成戰(zhàn)略采購實施的失敗。惠而浦公司運用多功能的商品業(yè)務團隊，來準備商品業(yè)務計劃。這些計劃遵循一個標準的大綱。其中包括內部行政成本，以及外部供應基礎概述：全球需求和市場份額的檢測以及對競爭對手和他們的采購模式的評估等。戰(zhàn)略采購的組織能力涉及到跨部門、多功能，其組織者必須具有相應的組織地位和組織能力才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 　　總成本建模能力 　　持有總成本是衡量戰(zhàn)略采購管理的重要基準。同時，它是供應商管理及內部價值鏈管理的考核標準。它也給出跨部門及供應商合努力的重點。例如：麥當勞公司多年來和供應商一起合作，開發(fā)出一種優(yōu)化廚房成本的復雜模型。該模型抓住雞的預期死亡率和體重增加期，去決定在例如濕度和空間分配等各種條件下的最佳飼料配制。而且，通過建模模擬飼料配制如何影響體重增加和死亡率，供應商就那個針對飼料價格的不會，調整飼養(yǎng)方案，優(yōu)化小雞的體重增加量。那么，如何去建立總成本建模能力呢？首先要開發(fā)出總成本建模所需要的知識。以美國的本田公司為例，當本田公司在俄亥俄州的馬瑞斯維爾投資于制造和工程領域技能時，通過創(chuàng)立了一個稱為成本研究的中心小組，采購職能系統(tǒng)地建立起成本建模能力。幾年來，采購員已經輪流進入這一部門，然后再回到直接采購的位置上。用這樣的方式，成本研究職能吸收了采購人員特定的商品知識，反過來又將本田的成本列表法傳授給他們?，F(xiàn)在，最初雇用了20至30個人的部門消減了一半的人數(shù)。而且，本田的采購人員還輪流進出企業(yè)的其他部門，在組織中廣泛傳播他們的關于成本驅動因素的知識。從上例可以看出，其次，總成本建模能力還包括其它部門的配合及認同。其中，不論是通過流程設計，還是通過文化引導，都是企業(yè)管理能力的一種體現(xiàn)。 　　整合供應商的能力 　　我們都知道對供應商的管理涉及到選擇、評估和剔除三個方面，而供應商管理又是采購管理的基礎。其中供應商整合是改善供應狀況實現(xiàn)戰(zhàn)略采購的關鍵。將供應商數(shù)目減少，同時對供應商的服務提出更高的要求。說起來容易，但做起來難度卻不小，其中難度最大的就是數(shù)據(jù)收集工作。如果供應市場數(shù)據(jù)收集能力強，供應商整合就成功了一大半。　　　但市場真實數(shù)據(jù)獲取難度之大超出了戰(zhàn)略采購設計者的想象。這其中涉及數(shù)據(jù)獲得的難度，及獲得數(shù)據(jù)真假的辨別難度。如果數(shù)據(jù)基礎存在問題，方案的設計就猶如在沙漠上蓋大廈。即使某些著名咨詢公司在數(shù)據(jù)方面也難以得到確切保證，往往處于看了客戶的手表，再告訴客戶時間的模式。企業(yè)提高這方面的能力的途徑是利用任何可以取得的公開和非公開資料，建立互相印證的體系，從而提高數(shù)據(jù)的量和質。這方面能力的建立將極大地支持供應商的整合工作。因為整合是需要實力的，而在體現(xiàn)實力的談判三要素中，只有信息是可以通過主觀努力來改變的。 　　最近從亞馬孫網(wǎng)站買了一堆關于采購管理和供應鏈的書籍，其關鍵詞大量集中在：戰(zhàn)略采購、供應商管理、雙贏采購等方面，尤其是特別強調所謂的最佳實踐，在很多書中都出現(xiàn)了這個詞。企業(yè)的規(guī)模有大小，環(huán)境文化也往往大不相同，本人很懷疑所謂最佳實踐能夠適應每個企業(yè)。最佳實踐是IT企業(yè)當年時髦的用詞：即使現(xiàn)在這套東西不適應你，沒關系，我們在長江口等著你，總有一天你會到這里的。問題是企業(yè)往往會在上了新系統(tǒng)后，由于不適應，在距離長江口很遠的小河溝里就翻了船。這就提醒我們，采購管理需要學什么？方法是其次的，學習提高自己的能力才是根本。公司規(guī)模大小會影響到戰(zhàn)略采購能力，但不論大小都只有努力提高能力，而不是僅僅學習別人的最佳實踐，才能得到最有利于自己的結果。本文從戰(zhàn)略采購能力對此做了一點探討。價格帶：讓賣場“貴”而“不貴” 作者：唐舜莉 來源:中國藥店 (20110318)標簽:價格帶藥店零售商價格重心 尋找價格帶 價格便宜無疑是吸引消費者的最有力“殺手锏”，但是消費者根據(jù)什么來判斷藥店里的藥品是否貴或便宜呢？零售專家劉文烽介紹，消費者除了簡單的單品比價法，更多的時候是“整體印象”，很多時候與所賣的商品毛利高低無關，而是與價格帶有關，即各種同類商品或類別中的最低價格和最高價格之間的范圍。 例如，某感冒藥，競爭門店A有5個品牌，分別是5元、7元、9元、12元、25元共計5種價格；我店B有7個品牌，分別是6元、8元、10元、13元、15元、20元、22元共計7種價格。(見表一) 經過價格帶的對比后發(fā)現(xiàn)；A藥店的價格帶（5元～25元）比B藥店寬（6元～22元）；于是喜好價格便宜的低端顧客，明顯感覺Ｂ店藥價貴；而注重品牌、講究品質的高端顧客又感覺Ｂ店檔次不夠。如果在進行競爭門店商品結構的對比分析時，我們重新調整價格帶，就會改變一些自己本身的品類定位，強化顧客的心理價格認同感；若是出現(xiàn)同一種商品我們的價格偏高時，需要查看該商品的銷售排名，銷售若不好，就可以考慮放棄這種商品；如果銷售比較好，消費者也需要，那就可以把它作為犧牲商品對待。 因此，觀察競爭對手門店的商品，不能只看對方的商品陳列方式和陳列位置，一定更深層次地去了解堆放的商品構成和價格分布，通過商品價格帶分析方法為門店經營提供簡單而明確的分析結果。 價格帶的寬度決定了門店所面對消費者的受眾層次和數(shù)量，關系到商品是否讓顧客感覺豐富，是否能滿足顧客的消費需求。但是在了解競爭對手的價格帶寬度并自行調整后，如果銷售價格的種類很多,則必然會導致顧客不需要的商品增加,使顧客選擇商品成為困難,并失去了商店的特性。 因此，商品多不等于商品豐富,而應該是顧客準備購買的、具有同等使用用途商品的價格帶上的品種數(shù)量多少。例如，湖南雙舟大藥房屬于典型的社區(qū)店，經營面積都不算大，在保證整體價格帶與競爭門店持平的基礎上，商品價格上圍繞價格重心，其他價格區(qū)域商品則大幅削減，給消費者一種“麻雀雖小，五臟俱全”的品類齊全的印象。 價格帶管理 價格帶分析方法的關鍵在于確定品類的商品價格區(qū)域和價格點，之后便可以決定出品類的商品定位以及應當引入和刪除哪些商品。 劃分價格區(qū) 所謂價格區(qū)就是價格帶中陳列量比較多，且價格線比較集中的區(qū)域。如B藥店感冒藥品類分為6～13元，15～22元，為2個相對集中的價格。(見表二) 不同業(yè)態(tài)、不同門店通過分析價格帶和價格線，就可以把握目標品類的價格點，然后圍繞最恰當點開發(fā)附近商品，增加關聯(lián)價位商品，俗稱“多峰處理”。 核定價格重心 零售商需要選擇分析對象，其對象要具體為門店商品某一個小分類；然后，展開商品品類中的單品信息（比如補鈣藥品），羅列出其價位線（Price Line銷售價格）；第三步，歸納該品類中單品的最高價格和最低價格，進而確定品類目前的價格帶（Price Zone；該小類商品銷售價格的上限與下限之范圍）分布情況；第四步，判斷其價格區(qū)（Price Range；價格帶中陳列量比較多且價格線比較集中的區(qū)域）；第五步，確定商品品類的價格點（Price Point；簡稱PP點，即價格點是對于該門店或業(yè)態(tài)的某類商品而言，最容易被顧客接受的價格或價位）。 價格重心（PP點）= 銷售額/銷售量，即指的是某一品類顧客所購買的平均價格。 在確定了PP點后，備齊在PP點價位左右的商品，就會給顧客造成商品豐富、價格便宜的感覺和印象。PP點鎖定的恰當與否，不僅影響盈利走向，而且左右顧客的購買和商家的品牌認知度乃至忠誠度。 例如，江西曾經也是一個歷經價格戰(zhàn)洗禮的城市，當?shù)匾患倚∵B鎖聰明地避開了與本土實力雄厚、現(xiàn)已為全國性連鎖的開心人大藥房硬碰硬、兩敗俱傷的惡性競爭，而是選擇不同的商品價格帶管理，即調低價格重心。例如，夏季大家都銷售清熱解毒的涼茶，如果開心人在此分類的價格帶中，價格重心（PP點），其便通過調整品牌和商品構成，使價格重心（PP點）。這樣，在不犧牲毛利的情況下，達到了藥品比開心人更實惠的價格形象塑造目標。 PP點是決定顧客心目中品類定位的基點，而價格帶則決定了顧客購買空間的范圍。賣場的管理目標是提升銷售，促進顧客購物，價格帶的管理與顧客的銷售分析密切關聯(lián)，一方面，品類的銷售業(yè)績會影響價格帶的調整，另一方面，價格帶的變更也會影響到該品類商品的單價水平，兩者是相輔相成、相互影響的變量。 校正價格帶 當門店價格帶調整后，只需要調查現(xiàn)有的品類銷售數(shù)據(jù)，反校品類的PP點是否達到了最初的銷售計劃和營銷目的即可?？梢詮囊欢螘r間的銷售數(shù)據(jù)中查詢大賣場中各小分類商品的銷售數(shù)據(jù)，包括銷售總金額、銷售量，計算出平均銷售單價。對比實際藥品價格與品類計劃PP點的差距，對離價格帶較近的藥品進行單品分析觀察，尋找真正的顧客購買力較強的藥品，對賣場促銷、陳列等方面進行調整。按商圈特點、購物人群及年齡進行分析，通過調整客群定位、價格帶定位，來調整賣場的主力商品結構。 劉文烽表示，價格帶分析組成要素包括競爭者和自己單品詳細資料，品名、價格、單位及供應商資料；公司內部商品組織分類表，只有根據(jù)大中小分類進行分析才有效；若要滿足商品結構和挑選暢銷品，建議選擇多家競爭對手加以分析。34 / 34