【正文】 ，至今在紡織領(lǐng)域，英國在全世界仍然具有巨大的引領(lǐng)作用，如今服裝界用的面料大部分都是英國百年的紡織企業(yè)產(chǎn)品，依文向英國人展示中國的紡織服裝技術(shù)，確有 班門弄斧 之嫌，夏華告訴記者，這次帶去倫敦參加時裝秀的服裝，正是英國的原料，中國的設(shè)計與工藝。 世界終究會打破美的國際，共同為美的精彩而喝彩。
時裝和珠寶行業(yè)，一定會最先出現(xiàn)中國的奢侈品牌。 樂雅國際總裁陸曉明下了這樣的斷言。而夏華認為，時裝行業(yè)突圍靠的是復(fù)興中國的手工藝，讓躺在博物館里的 工藝 活起來，這才是關(guān)鍵。
以往中國品牌在國際上展示的都是 中國制造 ，而依文這次帶去英國的服裝全部是 中國創(chuàng)造 。事實上，依文早在6年前就開始進行服裝領(lǐng)域的國際化供應(yīng)鏈整合，一件衣服，很可能面料選用英國的面料，意大利的毛紡工藝，西班牙的后整理技術(shù) 而中國創(chuàng)造的品牌價值正是用國際最好的面料與工藝，將中國傳統(tǒng)手工藝復(fù)活。
中國紅、牡丹、巨龍，近年來這些元素廣泛遠用在各種地方，然而在夏華看來，中國元素的運用僅僅是設(shè)計的初級階段，并不能完全實現(xiàn)中國文化的國際表達，更需要的是中國原創(chuàng)設(shè)計的力量，讓時尚可以穿在身上。比如在倫敦秀出的中國時裝：由嵌繡工藝大師以手工技藝繡出唯美的紋理圖案，精雕細琢的墨玉紐扣， 手工穿縫 織出獨特的中國瓦楞紋理 每個細節(jié)都彰顯著中國味，卻不是龍袍旗裝那些只能 秀 不能穿的時裝。
中國品牌只有真正走近自己的文化，呈現(xiàn)出全世界接受的美感，才能贏得尊重和喝彩。 夏華說，為了這場秀，依文的確費了不少周章。除了在服裝工藝設(shè)計方面花了很多心思，也在舞臺方面做了很多工作。
依文與奧運
在2012年2月17日之前，還沒有中國品牌在以創(chuàng)意、前衛(wèi)著稱的四大時裝周之一的倫敦時裝周上演繹中國文化的價值。
那么，這是否意味著，來自新興市場的跨國公司已經(jīng)在世界經(jīng)濟中擔(dān)當主角?
我認為，這一結(jié)論是否成立，主要還是要看這些企業(yè)能否改變其內(nèi)部結(jié)構(gòu)中的缺陷，梳理好發(fā)展過程中的各種關(guān)系，進而達到數(shù)量和質(zhì)量的同步增長。
并購困境
在國際并購市場上，近年較有影響的中國企業(yè)案例是聯(lián)想購并IBM PC部門。IBM在市場上的知名度各方面比較高，聯(lián)想收購它本來是希望為自己的品牌增值，如今卻不得不面對尷尬處境：在完成收購后，消費者覺得IBM品質(zhì)不如以前，使其在國內(nèi)的銷量有所下降。而國外的消費者覺得這是一家中國公司注資的品牌，購買意愿也有所下降。這就和聯(lián)想的初衷大相徑庭。吉利收購沃爾沃也是如此：最初吉利希望利用沃爾沃這個品牌打開國際市場，同時也能增加其自身的銷量和國際競爭力，但最后卻和聯(lián)想一樣陷入了兩難境地。
反過來看IBM，它當初出售這塊業(yè)務(wù)，其實也有自己的考慮：有可能這一業(yè)務(wù)的未來走勢不太明朗，附加值在不斷降低。也有可能是IBM找到了更有附加價值的業(yè)務(wù)模塊，它要把自己的資金、能力朝這個方面傾斜，剝離原有業(yè)務(wù)。這一改變對任何公司而言都是很正常的。聯(lián)想原本也想借這一契機提升自己的品牌價值，同時在海外市場上拓展其銷售渠道。當時交易協(xié)議里面寫得很清楚，Thinkpad品牌只能用5年，5年后就都要用Lenove。所以現(xiàn)在我們買的筆記本電腦上都見不到Thinkpad的標識了。從總體來看，聯(lián)想在過渡時期的表現(xiàn)還是可圈可點的，其投資動機就是在國際上尋求戰(zhàn)略資產(chǎn)。
相比聯(lián)想，TCL的跨國并購則付出了更為慘重的代價，并沒有真正獲得他們想要的資源和能力。TCL在國內(nèi)做得不錯，但在拓展國外市場時，始終無法完全打開局面。于是它選擇買下Thomson公司的彩電業(yè)務(wù)，成立合資企業(yè)，想借此機會大舉進軍歐洲市場。但對于核心問題TCL沒有判斷準確：Thomson的主打產(chǎn)品是模擬電視，而TCL判斷模擬電視在歐洲市場上還能再持續(xù)發(fā)展若干年。未料歐洲市場的需求很快轉(zhuǎn)到數(shù)字電視和平板電視。而Thomson公司前期在這一領(lǐng)域的研究和投入很少，也就是說TCL買的資產(chǎn)已經(jīng)過時的，而且需要投入比較多的資金來進行維持。TCL期盼的目標沒有達成，只能把這方面業(yè)務(wù)中斷，只做貼牌生產(chǎn)的OEM，度過了一段拿中國大陸的盈利來貼補虧損的難熬日子。
就這一點而言，聯(lián)想的情況要比TCL略好，但與它原來設(shè)想的還是有距離。聯(lián)想之所以會陷入這樣的境地，一個很重要的因素是蘋果模式的興起，消費者在選擇計算機、筆記本電腦時偏好也發(fā)生了變化。這樣的復(fù)雜情形不止涉及到經(jīng)營決策的問題，還包括對技術(shù)走勢、消費市場變化趨勢的精準分析。所以，這些案例告訴我們，即使企業(yè)歷史悠久、管理成熟，又有豐富的市場經(jīng)驗，但它們也未必能及時作出正確決策。
速度制勝
當然，中國公司在國際化方面也有比較成功的例子，比如華為。這家中國本土的通信企業(yè)參與了多次國際招標，還“逼退”了很多國際大公司。因為華為在技術(shù)上不輸給他們，而且在反應(yīng)速度方面比他們更快，更重要的是在價格上華為還擁有30%的優(yōu)勢。
據(jù)海關(guān)總署發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，我國與新興市場雙邊貿(mào)易迅猛發(fā)展，進出口份額不斷提升，貿(mào)易市場多元化趨勢更加明顯。2011年我國與金磚國家南非、俄羅斯、巴西、印度的雙邊貿(mào)易增速均高于我國整體進出口增速，與以上四國雙邊貿(mào)易額合計2828億美元，%，%。
面對火熱的新興市場，中國制造將如何進入?《中國經(jīng)營報》聯(lián)合環(huán)球市場集團在杭州舉辦了 金磚之國，蓄勢前行 GMC走進新興市場論壇。而廣東省外經(jīng)貿(mào)廳、四川省商務(wù)廳的外貿(mào)顧問及新加坡恒信泰富投資顧問有限公司合伙人陳碩向中國制造企業(yè)提出了如何 發(fā)現(xiàn)市場機會、決勝新興市場 。
新興市場的風(fēng)險
面對多元化的新興市場，企業(yè)拓展時必須了解其中的復(fù)雜性。
陳碩表示，新興市場的社會、人文、政治和環(huán)境非常復(fù)雜，這些復(fù)雜的法律環(huán)境，有些對我們有利，有些對我們不利。比如說俄羅斯聯(lián)邦，這個國家的特色就是各共和國的政策跟中央的政策未必是一致的，最后的結(jié)果是，企業(yè)的產(chǎn)品可能在圣彼得堡賣得還不錯，但去了別的城市可能就出現(xiàn)重大問題。也就是說企業(yè)無法將在圣彼得堡的模式復(fù)制到其他城市。而印度的情況與俄羅斯類似，企業(yè)的產(chǎn)品能夠進入孟買，但是卻進不了加爾各答。
但在東歐這個新興市場，結(jié)算風(fēng)險很大。尤其是在《跟單信用證統(tǒng)一慣例 2007年修訂本，國際商會第600號出版物》出版后，開證行對信用證的爭議擁有最終的解釋權(quán)，而開證行是站在買家的立場上，所以導(dǎo)致現(xiàn)在信用證的危險系數(shù)很高。
此外，企業(yè)在巴西、阿根廷、智利等國家經(jīng)常會碰到金融政策的變革，因此企業(yè)面臨的主要風(fēng)險是國家加強外匯業(yè)務(wù)管理、防范跨境資本流動帶來的金融風(fēng)險。所以，企業(yè)做新興市場國家的時候，一定要看國家的政策。比如，當中國政府與阿根廷政府簽了一個貨幣互換協(xié)議，年度是2000億元人民幣，也就是說我們企業(yè)手里擁有價值2000億元人民幣的阿根廷比索是可以在中央銀行換出人民幣的，因此企業(yè)就可以規(guī)避掉比索結(jié)算的問題。
此外，還有一個是新興市場的市場管理經(jīng)銷風(fēng)險。新興市場經(jīng)銷商的忠誠度相對較低，所以經(jīng)銷管理風(fēng)險比較高。
陳碩認為，開拓新興市場不能將雞蛋放在一個籃子里，而是要出口市場多元化。因為新興市場每一個業(yè)務(wù)量都非常小，而且是非規(guī)范化的市場，企業(yè)不能謀求在某個國家的業(yè)務(wù)做到很大。
決戰(zhàn)終端，渠道為王
陳碩認為，我們企業(yè)的方向要變，不是簡單地盯著制造，而要去海外市場做終端、做渠道。 我們在海外市場上賣的都是半成品，就沒有賣過成品。什么叫產(chǎn)品?就是三個內(nèi)容：物理狀態(tài)、送達方式、核心價值，而我們企業(yè)只是完成了產(chǎn)品的物理狀態(tài)。 陳碩說。
如果沒有一個在海外完善的渠道體系，我們有品牌、有創(chuàng)新都很難折騰出去，看看義烏的物流中心做的什么事，就是把采購中心直接設(shè)到我們的家門口，從而讓我們所有的出口商喪失了向外推廣自己技術(shù)和品牌的資格。
過去我們企業(yè)做出口的定位就是把產(chǎn)品賣給別人，至于產(chǎn)品賣出去后就不想再管了，從來沒有想過在海外市場上怎么去做運營。而跨國企業(yè)把東西賣到中國，把中國作為最大的市場來做，他們第一件事情是先來運營中國的市場。所以即使發(fā)生經(jīng)濟危機，這些外國公司在中國的業(yè)務(wù)也比他們在本國的業(yè)務(wù)要好。而國內(nèi)企業(yè)在擴大內(nèi)需的市場還干不過一個外國人在中國做的業(yè)務(wù)。所以中國企業(yè)在拓展海外業(yè)務(wù)上也要去建立自己的經(jīng)銷渠道，而一旦掌握了微笑曲線一端的經(jīng)銷渠道，也就擁有了產(chǎn)業(yè)鏈上的定價權(quán)。
目前，隨著歐美傳統(tǒng)市場的萎靡不振，如何開發(fā)新興市場依然成為很多企業(yè)必須面對的課題。
據(jù)海關(guān)總署發(fā)佈的數(shù)據(jù)顯示，我國與新興市場雙邊貿(mào)易迅猛發(fā)展，進出口份額不斷提升，貿(mào)易市場多元化趨勢更加明顯。2011年我國與金磚國傢南非、俄羅斯、巴西、印度的雙邊貿(mào)易增速均高於我國整體進出口增速，與以上四國雙邊貿(mào)易額合計2828億美元，%，%。
面對火熱的新興市場，中國制造將如何進入?《中國經(jīng)營報》聯(lián)合環(huán)球市場集團在杭州舉辦瞭 金磚之國，蓄勢前行 GMC走進新興市場論壇。而廣東省外經(jīng)貿(mào)廳、四川省商務(wù)廳的外貿(mào)顧問及新加坡恒信泰富投資顧問有限公司合夥人陳碩向中國制造企業(yè)提出瞭如何 發(fā)現(xiàn)市場機會、決勝新興市場 。
新興市場的風(fēng)險
面對多元化的新興市場，企業(yè)拓展時必須瞭解其中的復(fù)雜性。
陳碩表示，新興市場的社會、人文、政治和環(huán)境非常復(fù)雜，這些復(fù)雜的法律環(huán)境，有些對我們有利，有些對我們不利。比如說俄羅斯聯(lián)邦，這個國傢的特色就是各共和國的政策跟中央的政策未必是一致的，最後的結(jié)果是，企業(yè)的產(chǎn)品可能在聖彼得堡賣得還不錯，但去瞭別的城市可能就出現(xiàn)重大問題。也就是說企業(yè)無法將在聖彼得堡的模式復(fù)制到其他城市。而印度的情況與俄羅斯類似，企業(yè)的產(chǎn)品能夠進入孟買，但是卻進不瞭加爾各答。
但在東歐這個新興市場，結(jié)算風(fēng)險很大。尤其是在《跟單信用證統(tǒng)一慣例 2007年修訂本，國際商會第600號出版物》出版後，開證行對信用證的爭議擁有最終的解釋權(quán)，而開證行是站在買傢的立場上，所以導(dǎo)致現(xiàn)在信用證的危險系數(shù)很高。
此外，企業(yè)在巴西、阿根廷、智利等國傢經(jīng)常會碰到金融政策的變革，因此企業(yè)面臨的主要風(fēng)險是國傢加強外匯業(yè)務(wù)管理、防范跨境資本流動帶來的金融風(fēng)險。所以，企業(yè)做新興市場國傢的時候，一定要看國傢的政策。比如，當中國政府與阿根廷政府簽瞭一個貨幣互換協(xié)議，年度是2000億元人民幣，也就是說我們企業(yè)手裡擁有價值2000億元人民幣的阿根廷比索是可以在中央銀行換出人民幣的，因此企業(yè)就可以規(guī)避掉比索結(jié)算的問題。
此外，還有一個是新興市場的市場管理經(jīng)銷風(fēng)險。新興市場經(jīng)銷商的忠誠度相對較低，所以經(jīng)銷管理風(fēng)險比較高。
陳碩認為，開拓新興市場不能將雞蛋放在一個籃子裡，而是要出口市場多元化。因為新興市場每一個業(yè)務(wù)量都非常小，而且是非規(guī)范化的市場，企業(yè)不能謀求在某個國傢的業(yè)務(wù)做到很大。
決戰(zhàn)終端，渠道為王
陳碩認為，我們企業(yè)的方向要變，不是簡單地盯著制造，而要去海外市場做終端、做渠道。 我們在海外市場上賣的都是半成品，就沒有賣過成品。什麼叫產(chǎn)品?就是三個內(nèi)容：物理狀態(tài)、送達方式、核心價值，而我們企業(yè)隻是完成瞭產(chǎn)品的物理狀態(tài)。 陳碩說。
如果沒有一個在海外完善的渠道體系，我們有品牌、有創(chuàng)新都很難折騰出去，看看義烏的物流中心做的什麼事，就是把采購中心直接設(shè)到我們的傢門口，從而讓我們所有的出口商喪失瞭向外推廣自己技術(shù)和品牌的資格。
過去我們企業(yè)做出口的定位就是把產(chǎn)品賣給別人，至於產(chǎn)品賣出去後就不想再管瞭，從來沒有想過在海外市場上怎麼去做運營。而跨國企業(yè)把東西賣到中國，把中國作為最大的市場來做，他們第一件事情是先來運營中國的市場。所以即使發(fā)生經(jīng)濟危機，這些外國公司在中國的業(yè)務(wù)也比他們在本國的業(yè)務(wù)要好。而國內(nèi)企業(yè)在擴大內(nèi)需的市場還幹不過一個外國人在中國做的業(yè)務(wù)。所以中國企業(yè)在拓展海外業(yè)務(wù)上也要去建立自己的經(jīng)銷渠道，而一旦掌握瞭微笑曲線一端的經(jīng)銷渠道，也就擁有瞭產(chǎn)業(yè)鏈上的定價權(quán)。 根據(jù)復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院與Vale哥倫比亞大學(xué)可持續(xù)國際投資中心(VCC)共同進行的調(diào)查：從2004年起，中國企業(yè)對外投資出現(xiàn)飛躍，從之前的55億美元一躍而達到2008年的520億美元和2009 年的480億美元，使中國內(nèi)地成為僅次於中國香港的2009年新興市場第二大對外投資流量主體。截至2009 年末，已經(jīng)有將近12000個中國投資實體建立瞭13000個海外企業(yè)，遍佈177個國傢和地區(qū)。
那麼，這是否意味著，來自新興市場的跨國公司已經(jīng)在世界經(jīng)濟中擔(dān)當主角?
我認為，這一結(jié)論是否成立，主要還是要看這些企業(yè)能否改變其內(nèi)部結(jié)構(gòu)中的缺陷，梳理好發(fā)展過程中的各種關(guān)系，進而達到數(shù)量和質(zhì)量的同步增長。
並購困境
在國際並購市場上，近年較有影響的中國企業(yè)案例是聯(lián)想購並IBM PC部門。IBM在市場上的知名度各方面比較高，聯(lián)想收購它本來是希望為自己的品牌增值，如今卻不得不面對尷尬處境：在完成收購後，消費者覺得IBM品質(zhì)不如以前，使其在國內(nèi)的銷量有所下降。而國外的消費者覺得這是一傢中國公司註資的品牌，購買意願也有所下降。這就和聯(lián)想的初衷大相徑庭。吉利收購沃爾沃也是如此：最初吉利希望利用沃爾沃這個品牌打開國際市場，同時也能增加其自身的銷量和國際競爭力，但最後卻和聯(lián)想一樣陷入瞭兩難境地。
反過來看IBM，它當初出售這塊業(yè)務(wù)，其實也有自己的考慮：有可能這一業(yè)務(wù)的未來走勢不太明朗，附加值在不斷降低。也有可能是IBM找到瞭更有附加價值的業(yè)務(wù)模塊，它要把自己的資金、能力朝這個方面傾斜，剝離原有業(yè)務(wù)。這一改變對任何公司而言都是很正常的。聯(lián)想原本也想借這一契機提升自己的品牌價值，同時在海外市場上拓展其銷售渠道。當時交易協(xié)議裡面寫得很清楚，Thinkpad品牌隻能用5年，5年後就都要用Lenove。所以現(xiàn)在我們買的筆記本電腦上都見不到Thinkpad的標識瞭。從總體來看，聯(lián)想在過渡時期的表現(xiàn)還是可圈可點的，其投資動機就是在國際上尋求戰(zhàn)略資產(chǎn)。
相比聯(lián)想，TCL的跨國並購則付出瞭更為慘重的代價，並沒有真正獲得他們想要的資源和能力。TCL在國內(nèi)做得不錯，但在拓展國外市場時，始終無法完全打開局面。於是它選擇買下Thomson公司的彩電業(yè)務(wù)，成立合資企業(yè)，想借此機會大舉進軍