【正文】 科技有限公司項目：游戲成立時間：2011年融資情況：已獲IDG領投的首輪融資所處階段：上升期公司CEO：詹鐘暉網(wǎng)易前任首席運營官（Chief Operating Officer，簡稱COO）詹鐘暉（業(yè)界更喜歡稱其為“叮當”）曾經(jīng)是中國網(wǎng)絡游戲行業(yè)最有影響力的人物之一。他在1999年加入網(wǎng)易，是丁磊的創(chuàng)業(yè)伙伴。2001年4月加入在線游戲事業(yè)部，迅速成為網(wǎng)易游戲的核心支柱。2006年5月起開始擔任聯(lián)合首席運營官，2009年3月起擔任網(wǎng)易首席運營官，負責游戲業(yè)務的日常運營。到詹鐘暉離職前的2011年第一財季，（），％，他也因此被外界稱為網(wǎng)易游戲的靈魂人物。談到自己當初離開網(wǎng)易的原因，他認為，網(wǎng)易游戲在2006~2008三年都非常困難，連續(xù)幾個產(chǎn)品突圍失敗，到了2009年又開始往回走，但上了正軌之后，再往后該怎么制定策略？這方面跟老?。ňW(wǎng)易CEO丁磊）感覺交流不下去。而且從2010年7月開始，詹鐘暉發(fā)現(xiàn)丁磊對自己的態(tài)度在變化，在對業(yè)務插手越來越多的同時，卻不愿意再與自己深入交流，最終在考慮了3個月后他選擇離開網(wǎng)易，他形容彼時與丁磊的關系是介于和平分手與不歡而散之間的一種狀態(tài)。事后詹鐘暉反思自己當初在短期利益上面可能沒有丁磊那么重視。其實丁磊的感覺完全可以理解，當時正是網(wǎng)易游戲被騰訊超越的時候，丁磊受到極大的刺激，而他仍在按部就班地打造精品游戲，這可能是雙方的最大的一個分歧點。2011年5月15日，詹鐘暉正式卸任網(wǎng)易COO。離開網(wǎng)易后，他拒絕了李開復的橄欖枝，自己在廣州創(chuàng)立了簡悅科技，在今天的簡悅里，前網(wǎng)易游戲員工占了80%，核心創(chuàng)業(yè)團隊全部為網(wǎng)易出走的骨干力量。錯失手游：拒絕李開復邀請在詹鐘暉離開網(wǎng)易的消息公布后，最先來邀其合作創(chuàng)業(yè)的是創(chuàng)新工場CEO李開復。其實在這次見面之前，詹李二人的交集并不多，僅僅通過Email打過交道。在李開復盛情邀請之下，詹鐘暉飛赴北京與李開復初次見面詳談合作事宜。在李開復的設想中，他希望由創(chuàng)新工場來投資詹鐘暉創(chuàng)業(yè)，與創(chuàng)新工場偏向移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的總體方向一致，這個新公司的業(yè)務方向僅為手機游戲，不再涉及客戶端游戲市場。今天看來，李開復的判斷是對的。但在當時，詹鐘暉對手游的發(fā)展看得并不清楚。2011年中國手機游戲產(chǎn)業(yè)尚在起步階段，無論是盈利模式還是發(fā)展方向都不確定，詹鐘暉最終選擇了拒絕李開復的邀請，從自己輕車熟路的端游（客戶端網(wǎng)游）市場下手。假如詹鐘暉當初做了另外的選擇，那么他將有可能成為今天手游市場上的領軍人物。自2012年年初開始，中國手游市場如脫韁的野馬一般飛速發(fā)展，到2013年，銀漢、慕和、玩蟹等一批手游企業(yè)被A股公司爭相收購，昆侖、盛大等一批老牌的端游公司也紛紛殺入手游市場。以樂動卓越為代表的一批手游新貴也開始登上舞臺，試圖登陸港交所。與李開復的擦肩而過，對當時的詹鐘暉來說只是一個插曲。繼續(xù)在游戲行業(yè)創(chuàng)業(yè)，幾乎成了他唯一的選擇。在與多玩游戲網(wǎng)創(chuàng)始人李學凌長談一次后，他堅定了創(chuàng)辦一個完整游戲公司的決心。2011年，簡悅科技在廣州正式成立。隨后，前網(wǎng)易游戲杭州研發(fā)中心CTO（Chief Technology Officer，即首席技術官）云風（吳云洋）和前網(wǎng)易暴雪合資公司總經(jīng)理陳偉安加入了詹鐘暉的隊伍。2011年10月，IDG的1億元投資到位，2012年年初，前網(wǎng)易游戲事業(yè)部唯一兼具端游、手游制作經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理顏科西、前網(wǎng)易品牌總監(jiān)及網(wǎng)易戰(zhàn)略研究中心創(chuàng)始人范存彥和前網(wǎng)易游戲銷售總監(jiān)柳誨東也加入了簡悅科技創(chuàng)業(yè)團隊。至此，簡悅的人員配備初步成型，70余名團隊伙伴中，80%來自于網(wǎng)易游戲。這樣的陣容獲得資本市場認可并不意外。在投資圈人士眼里，像叮當這種經(jīng)驗豐富的管理者本身就有足夠說服力，更何況還帶了一支來自網(wǎng)易的完整團隊，可以稱之為創(chuàng)業(yè)樣板。另類實驗：精兵簡政的多線作戰(zhàn)某種意義上說，把詹鐘暉歸類為創(chuàng)業(yè)者不太公平。在其他創(chuàng)業(yè)者還要拿著策劃書尋找投資時，他在做游戲；在其他創(chuàng)業(yè)者在為行政、財務耗干體力時，他在做游戲；在其他團隊為人才難尋而困擾時，他還是在全心做游戲。這正是大公司高管光環(huán)帶來的優(yōu)勢。詹鐘暉明白，自己能夠把精力投入到游戲上，是因為公司一成立就拿到了投資，而很多創(chuàng)業(yè)公司在找錢上花了很多的時間，很多在財務、法務上花費的精力往往是去滿足尋求投資的要求，所以做得很郁悶，而簡悅恰好在這方面比較獨立。在簡悅團隊中，與IDG之間的溝通多由COO陳偉安負責，詹鐘暉曾戲稱，“在與IDG簽署合同之后，有一次開董事會見了一次，吃了一次飯，其余基本上我都可以不參與的。他們（IDG）有時候來公司，我在就在，不在就不在了，這個我就不用去管?！?在資金和強大團隊的支持下，盡管從網(wǎng)易這種體量的公司轉(zhuǎn)身創(chuàng)業(yè)，詹鐘暉卻并沒被日?，嵤陆壸∈帜_。因為有過去的經(jīng)歷，創(chuàng)業(yè)團隊分工比較明確又完整，行政、財務、人事都有人可以做，現(xiàn)在花在研發(fā)上的精力反而比以前更多了。簡悅科技帶給詹鐘暉的，正是他在網(wǎng)易時夢想的一種工作環(huán)境。在網(wǎng)易時，他覺得因為前期疏于制度建設，后面做得很累。盡管每個人都很努力，但很多事情很難推進。隨著公司變大，它自然而然變復雜了，人心也變復雜了。而新公司，盡管人數(shù)只有70人左右，但沒什么復雜流程，層級簡單，幾乎90%的精力都放在具體的產(chǎn)品研發(fā)上面。創(chuàng)業(yè)后的控制規(guī)模是詹鐘暉最為自豪的事情，也是他在網(wǎng)易試圖推動但卻沒有實施的計劃?，F(xiàn)在他的團隊人數(shù)不多，但只做最核心的業(yè)務，能夠外包的部分盡量外包。所以簡悅在代理和原創(chuàng)各有一款產(chǎn)品的情況下，仍能分出部分人力開發(fā)手機游戲。詹鐘暉的團隊建設模式在網(wǎng)游行業(yè)并不常見。一般業(yè)內(nèi)的端游團隊規(guī)模約在200人左右，而簡悅才70人，人力嚴重不足，如果是其他人操盤的話，起碼人數(shù)會擴充到120~150左右，這樣更加保險。如果說精兵簡政的策略是詹鐘暉試圖改變網(wǎng)易的冗余架構，那么過于精準的人員配置就必須要求整個公司完全如機械手表般精密，這其實為后來簡悅的挫折埋下了伏筆。激進發(fā)展：完美戰(zhàn)略下的隱憂簡悅在成立之初，就制定了完整的戰(zhàn)略規(guī)劃——即詹鐘暉用最快的速度建立一家完整的游戲公司，在研發(fā)團隊全力投入自研游戲時，市場部門在這段空窗期依靠代理產(chǎn)品運營。待自主研發(fā)產(chǎn)品上線后，再開始下一輪游戲的開發(fā)，在這一過程之中，再穿插數(shù)款手游產(chǎn)品試水。這一想法看起來容易，寫起來不過寥寥百字，但實現(xiàn)起來卻很難。兼顧自主研發(fā)和代理運營，是詹鐘暉在網(wǎng)易時想做卻沒有做好的一件事。他認為，盡管簡悅團隊人數(shù)有限，但代理對一家公司的發(fā)展遠比想象得更重要，不能只單純做一家研發(fā)公司。而且他的團隊在運營方面的經(jīng)驗領先業(yè)內(nèi)，創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品研發(fā)時間很長，產(chǎn)品不多，只有堅決走“代理+研發(fā)”這條路才能活下去。熟悉詹鐘暉的業(yè)內(nèi)人士都知道，簡悅會有這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃并不意外，他在主政網(wǎng)易期間最擅長的就是率領團隊不斷將產(chǎn)品回爐重塑，直至將其運營為成功產(chǎn)品，《大話西游2》、《夢幻西游》等無一不是這樣被反復鍛造出來的。但從資金角度看，這個策略的風險巨大，代理一款網(wǎng)游產(chǎn)品的宣傳費用需要1500萬元，加上代理費用和運營費用，全部加起來接近3000萬元，占了IDG投資的三分之一，一旦出現(xiàn)意外，將會嚴重影響這家創(chuàng)業(yè)公司的后續(xù)發(fā)展。更大的問題是，作為一家70余人的團隊，這樣的工作意味著巨大的挑戰(zhàn)。為了降低風險，簡悅一開始就放棄了產(chǎn)品質(zhì)量尚可，但價格浮夸且溝通成本過高的韓國網(wǎng)游；在IDG的安排下，他們還曾經(jīng)考察過暴雪離職員工制造的一款類似DotA的游戲，但鑒于國內(nèi)英雄聯(lián)盟和DotA2的火熱程度而放棄；最終他們選擇了一款成都游戲公司的產(chǎn)品《狂刃》。但誰也沒想到，就是這款產(chǎn)品出了大問題。詹鐘暉說，之前也沒盲目樂觀，認為一定會萬事順利，但確實也沒有想到會如此困難。忽略環(huán)境：產(chǎn)品節(jié)奏脫離預期簡悅創(chuàng)業(yè)半年后，范存彥加入簡悅負責代理業(yè)務，從2012年4月開始尋找代理游戲。當時，簡悅的研發(fā)團隊已經(jīng)步入正軌。市場上的端游公司眾多，但是真正值得代理的產(chǎn)品很少。策劃、技術、美術是研發(fā)方面的3個核心內(nèi)容，真正在這3個領域都做得很好的團隊其實不多。僅有70人的簡悅不希望在代理業(yè)務上浪費太多人力，所以尋找的是在技術和美術上有一定實力的團隊。歷經(jīng)4個月的不斷尋找，簡悅于2012年8月看中了《狂刃》這款游戲，主要因為其核心玩法出眾，有技術壁壘。簡悅認為這款游戲在技術和美術方面沒問題，僅是策劃方面的經(jīng)驗可能略顯不足。2010年9月雙方正式簽約。10月，在做了初步完善后，一些問題開始暴露出來。范存彥在成都富士康附近一家網(wǎng)吧里包了20多臺機器進行測試，隨即游戲平均每半個小時掛掉一次。原因竟是《狂刃》一直沒有搞過測試，更未考慮過針對網(wǎng)吧的無盤機進行優(yōu)化。這只是一個開始，此后這款游戲積累的BUG（漏洞）已經(jīng)超出了范存彥的想象。成都公司曾給過簡悅一個客戶端用于測試，但簡悅程序員僅用半小時就將客戶端破解掉了，這意味著成都公司從未考慮過私服問題。在接下來的數(shù)個月里，幾乎每隔幾天就會有超出簡悅團隊想象力的問題出現(xiàn)。最終，為經(jīng)驗不足買單的還是簡悅自主研發(fā)團隊。詹鐘暉和吳云洋曾直接飛到成都，和對方公司的相關人員深聊了一個通宵，試圖共同尋找問題的解決方案。簡悅自研團隊也投入了大量的精力來完善這款游戲。因此，原定于2013年上半年上市的《狂刃》被迫延期了半年，而簡悅自研游戲《斗羅大陸》至今仍未能按時上線。如果是其他創(chuàng)業(yè)團隊，恐怕這個故事的結局遠比現(xiàn)在慘烈得多。幸虧簡悅團隊中有大量的前網(wǎng)易游戲經(jīng)驗豐富的員工，可以不斷解決《狂刃》中涌現(xiàn)的種種問題，但即便如此，已經(jīng)損失的時間卻難以追回。時間窗口正在關閉，整個市場環(huán)境也在急劇改變之中，詹鐘暉他并不敢保證兩款產(chǎn)品能夠達到一個多高的數(shù)字，但他堅信一旦這款產(chǎn)品達不到預期的成績，他還有能力回爐再造相關產(chǎn)品，一如《夢幻西游》和《大話西游》般后發(fā)制人。但2012年開始，中國端游市場增速明顯下降，手游則迅速發(fā)展，越來越多的調(diào)研結果顯示，未來這一趨勢愈加明顯。在徹底反思自己在大公司留下的慣性思維后，簡悅在手游上也開始投入了更大的精力，2014年，詹鐘暉和同為網(wǎng)易系的陌陌合作，一款名為《陌陌爭霸》的游戲進入了陌陌的平臺。當時陌陌注冊用戶已突破1億大關，月活躍用戶達到4000萬，“陌陌會員”用戶量為100萬。登陸陌陌一個月時間后，《陌陌爭霸》的月流水收入已經(jīng)達1200萬元，成為了簡悅最成功的游戲。而詹鐘暉曾經(jīng)寄予厚望的原創(chuàng)端游《斗羅大陸》卻仍然未能上線。時至今日，簡悅的故事正如其精心打造的《斗羅大陸》一樣，依然是個未完成的版本。詹鐘暉不會去想如果一開始就做手游，今天的簡悅會更成功，還是更艱難。游戲行業(yè)里，時間對所有人都公平，擁有足夠經(jīng)驗和光環(huán)的創(chuàng)業(yè)者，依然需要爭分奪秒。經(jīng)驗教訓：1．大公司的從業(yè)經(jīng)歷既是經(jīng)驗，也是包袱，創(chuàng)業(yè)者需要警惕大公司的慣性思維。經(jīng)驗能幫助創(chuàng)業(yè)者避免創(chuàng)業(yè)初期方向不明，卻也容易錯失機遇；能迅速制定出優(yōu)勢戰(zhàn)略，卻也容易對新趨勢看不清楚。2．大公司和創(chuàng)業(yè)公司的操盤手段和運營流程截然不同。在大公司，有成熟平臺和強經(jīng)驗積累所以只需要關注關鍵點即可；創(chuàng)業(yè)，從零開始，小問題也會有大麻煩。3．在與其他創(chuàng)業(yè)團隊合作或收購時，不能只看創(chuàng)意和技術上的優(yōu)點。對于其設計細節(jié)、測試規(guī)范化和產(chǎn)品的成熟度，都要嚴格考評。 “慢”的代價：大眾點評十年沉浮公司檔案：大眾點評所在公司：漢海信息技術（上海）有限公司項目：專注于本地生活服務成立時間：2003年融資情況：共獲四輪融資，所處階段：接受騰訊戰(zhàn)略投資，公司保持獨立發(fā)展公司創(chuàng)始人：張濤在中國互聯(lián)網(wǎng)公司里，大眾點評的發(fā)展絕對算不上是“快”的。這家成名很早，切入領域也相對垂直的企業(yè)，在過去這些年里通過用戶點評，漸漸積累了大量國內(nèi)線下商家的數(shù)據(jù)信息。這種發(fā)展模式也讓大家習慣把大眾點評看作是一家“慢公司”——這原本是一個褒義詞，意指是大眾點評耐得住寂寞，不盲目不冒進。但當“慢”從發(fā)展思路變?yōu)榘l(fā)展效果時，就成為了人們對大眾點評最大的質(zhì)疑。2003年4月，大眾點評在上海成立。當時張濤從海外回國，作為一個美食愛好者，他希望能在上海找到更多的本地餐廳。但在去過了所有朋友推薦的餐廳后，張濤的需求依然沒有得到滿足。于是，他想到要建一個網(wǎng)站，讓大家來參與對餐廳的點評。當時國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)并不發(fā)達。好在上海作為全國經(jīng)濟中心，網(wǎng)民數(shù)量相對更多一些。更重要的是，大眾點評針對的是本地用戶，而上海人是出了名的喜歡消費、熱愛美食，這些人成為了大眾點評的第一批種子用戶。如果大眾點評在二三線城市創(chuàng)建，是很難發(fā)展起來的。最初大眾點評只針對上海一個城市，一年后才開設了北京和杭州兩個分站。而真正在這兩個城市落地，則又分別等到2005年和2006年。由此可以清楚地看出，大眾點評最初發(fā)展的思路并不是“快”，而是一個城市一個城市精耕細作。盡管成立后大眾點評很快獲得了一批質(zhì)量很高的用戶，但一開始張濤并沒有想清楚大眾點評的商業(yè)模式。很長一段時間里，大眾點評都沒有任何收入。張濤曾表示，那段時間家里的收入只有妻子的工資。當時大眾點評網(wǎng)站都由張濤一個人維護。得益于當時并沒有什么競爭對手，大眾點評這種“慢發(fā)展”，還算順利。2005年大眾點評開始商業(yè)化嘗試，第一個產(chǎn)品是會員卡。通過和線下商家合作，持大眾點評會員卡的消費者能獲得一定優(yōu)惠。不過會員卡業(yè)務的推進效果并不理想，雖然積累了一定的發(fā)行量，但效果不明顯。后來張濤總結說，現(xiàn)在人們已經(jīng)有太多的會員卡，大眾點評只能成為其中之一，對消費者并沒有足夠大的吸引力。而商家和大眾點評會員卡對接也是一個很麻煩的事情。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，通過手機客戶端就能很好地替代會員功能?！斑@件事情給我們帶來的教訓是，涉及收費模式的創(chuàng)新一定要謹慎，盡量不要做改變商戶和用戶使用習慣的事情，除非能夠為他們帶來立竿見影的巨大好處?！睆垵诮邮芷渌浾卟稍L時，曾這樣總結其通過會員卡業(yè)務吸取的教訓。時間走到2006年，大眾點評終于獲得了第一筆融資，投資方為紅杉資本。外界估計此次投資金額在100萬美元左右。張濤和紅杉資本合伙人沈南鵬都在上海，此前彼此很熟悉。沈南鵬很清楚大眾點評的發(fā)展情況——當時大眾點評已經(jīng)成為上海相當知名的本地網(wǎng)站，并開始向全國其他城市拓展。2006年5月，大眾點評在杭州設立分支機構，這是在上海和北京之后，大眾點評落