【正文】 你為什么遲到”？員工可能會回答“今天堵車很嚴(yán)重”。這個時候，一定要接著問“每天都堵車，為什么你今天就遲到了？以前為什么不遲到”？員工可能會說“今天出來的晚了點(diǎn)，所以就趕上堵車了”。你再問“為什么你今天出來晚了”？“昨天晚上睡覺晚了”，聽到這樣的回答，你就可以接著說“為什么你昨天晚上睡覺睡晚了”？“打麻將打過了時間”。經(jīng)過了連續(xù)四個提問，你才可以了解這個員工今天遲到的真正原因，如果你只問了一兩句，根本無法對其遲到的原因做出正確的評估。198。標(biāo)桿績效評估有許多優(yōu)秀的評估工具，標(biāo)桿就是其中的一種。這種工具非常適用于工程類企業(yè)以及民營企業(yè)。以一個標(biāo)桿來進(jìn)行績效評估，可以強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。198。對績效評估本身的評估績效評估的方式很多，當(dāng)你引入一種或多種績效評估的方式后，還要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際對這些方式進(jìn)行認(rèn)真的評估，這就是對績效評估本身的評估。以評估積分卡為例，如果你選定它作為你企業(yè)的評估方式，就要確定幾個最適合你企業(yè)的評估維度，千萬不能盲從他人，幾個就是幾個，否則會影響到企業(yè)的執(zhí)行力。198?；趦r值鏈的評估在績效評估過程中，還要對價值鏈進(jìn)行評估。只有能給企業(yè)帶來價值的執(zhí)行力才是有意義的，否則就必須舍棄。一定要通過評估，讓企業(yè)的每一個鏈條都生產(chǎn)價值。198。領(lǐng)導(dǎo)力評估領(lǐng)導(dǎo)力評估包括三個層次：高層、中層和一線員工。一旦領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題，就會導(dǎo)致整個企業(yè)的執(zhí)行力減弱。建設(shè)以強(qiáng)化執(zhí)行力為前提的獎罰體系一般來說，缺乏執(zhí)行力的企業(yè)看起來有制度，實(shí)際上沒制度，當(dāng)然也就沒有適當(dāng)?shù)莫劻P制度。沒有獎罰也就否定了評估，執(zhí)行力自然無從談起，而目標(biāo)管理更是鏡花水月。其實(shí)在很多情況下，人們并不會因為獲得獎勵而工作得更努力，甚至毫無效果或帶來相反的效果。評估的保證也在于獎罰，如果沒有獎罰，或者獎罰不適當(dāng)，再精確的評估也沒有意義。所以，一定要建設(shè)以強(qiáng)化執(zhí)行力為前提的獎罰體系。1．導(dǎo)致獎勵無用的主要因素表5－4導(dǎo)致獎勵無用的主要因素1所提供的獎勵并不是人們所重視的2因沒有獲得獎勵而心生怨恨，工作積極性從此受到影響3不能及時得到應(yīng)得的獎勵而對獎勵失去信心4當(dāng)獎勵因給予團(tuán)隊中的一人而導(dǎo)致了團(tuán)隊內(nèi)部的關(guān)系復(fù)雜，反而使協(xié)作困難5獎勵往往鼓勵并強(qiáng)化在過去曾經(jīng)成功的模式，從而影響了創(chuàng)新6獎勵可能使人們單純?yōu)楠剟疃ぷ?，忘記了工作本身的目?biāo)2．獎罰模式的基本要素根據(jù)執(zhí)行力評估體系，獎罰模式的基本要素應(yīng)包括以下幾個方面的組合：198。心態(tài)獎罰不僅要對心態(tài)進(jìn)行一系列的評估，還要給予相應(yīng)的獎罰，主要是對正確的心態(tài)進(jìn)行獎勵，對于錯誤的心態(tài)進(jìn)行教育和懲罰。198。工具獎罰主要針對那些善于工作的執(zhí)行者，特別是那些在執(zhí)行過程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮出創(chuàng)造力的執(zhí)行者。198。角色獎罰主要是對于在執(zhí)行過程中具有角色意識，具有大局觀、責(zé)任感的優(yōu)秀執(zhí)行者給予獎勵，而對于那些只知道“撞鐘多少下”，而不知道“為什么撞鐘”的“和尚”進(jìn)行處罰；而對于那些很有潛力但發(fā)揮有限的執(zhí)行者給予激勵，以求把執(zhí)行者的潛能充分激發(fā)出來。198。流程獎罰主要是在執(zhí)行流程評估的基礎(chǔ)上，對于流程的準(zhǔn)確掌握和不斷優(yōu)化進(jìn)行全程激勵，以避免各層面上的執(zhí)行者偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。198。成效獎罰是對執(zhí)行效果的一種認(rèn)可，屬于績效評估的一種。進(jìn)行系統(tǒng)的執(zhí)行力教育現(xiàn)今很多企業(yè)都采用情境式培訓(xùn)的方式，但是情景式培訓(xùn)往往是現(xiàn)場熱鬧，實(shí)用性不強(qiáng)。而以執(zhí)行能力為目標(biāo)的系統(tǒng)教育，應(yīng)是缺少執(zhí)行力的企業(yè)應(yīng)該首選的培訓(xùn)模式。系統(tǒng)的執(zhí)行力教育涵蓋了愿景、忠誠、演習(xí)、團(tuán)隊、操作、英雄和全體等內(nèi)容。表5－5以執(zhí)行能力為目標(biāo)的系統(tǒng)教育所關(guān)注的事項內(nèi)容簡述1愿景讓員工了解企業(yè)發(fā)展的大方向2忠誠為企業(yè)培養(yǎng)忠誠的員工隊伍，讓員工對自己的職業(yè)有忠誠感3演習(xí)演習(xí)要與培訓(xùn)結(jié)合，才能使培訓(xùn)產(chǎn)生效果4團(tuán)隊主要對于執(zhí)行者在執(zhí)行過程中的流程準(zhǔn)確性、完整性和優(yōu)化進(jìn)行評估5操作主要對于執(zhí)行者的執(zhí)行結(jié)果（階段性成果和最終成果）進(jìn)行評估6英雄培育企業(yè)的英雄人物，這在推動執(zhí)行力度的過程中是非常有價值的7全體強(qiáng)調(diào)組織的執(zhí)行力要能推動所有員工獲得成長和發(fā)展以下案例主要介紹了ＧＥ成功的執(zhí)行力系統(tǒng)教育，展現(xiàn)了ＧＥ執(zhí)行力系統(tǒng)教育的兩大特色，由此可見，成功的執(zhí)行力系統(tǒng)教育可以為企業(yè)帶來強(qiáng)大的生命力。【案例】ＧＥ的執(zhí)行能力教育1897年美國道瓊斯工業(yè)指數(shù)第一批上榜企業(yè)到了2003年只剩下了一家企業(yè)，那就是ＧＥ——通用電氣公司，由此可見ＧＥ的生存能力之強(qiáng)。ＧＥ之所以會有如此強(qiáng)大的生命力，主要是因為它有一個非常優(yōu)秀的團(tuán)隊。美國前500個大企業(yè)中，138個大企業(yè)的ＣＥＯ都來自ＧＥ。而優(yōu)秀的員工團(tuán)隊的形成主要得益于ＧＥ深具特色的執(zhí)行能力教育。ＧＥ的執(zhí)行能力教育具有兩大特點(diǎn)：系統(tǒng)教育和爆米花攤單位。系統(tǒng)教育是許多企業(yè)都很熟悉的，但是與ＧＥ相比，一般的系統(tǒng)教育就會顯得華而不實(shí)。ＧＥ每年在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心的投資預(yù)算是15億美金。ＧＥ用如此的投入專門培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)隊伍，使他們的隊伍具有了強(qiáng)大的執(zhí)行能力。所謂爆米花攤單位簡而言之就是一個實(shí)習(xí)單位，是一個員工用來實(shí)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)能力的單位，但是哪些分公司是爆米花攤單位卻只有為數(shù)不多的幾個領(lǐng)導(dǎo)知道。以Ｍ員工為例，在偶然的機(jī)會中，以技術(shù)出身的Ｍ員工被韋爾奇看重，于是韋爾奇讓他到印度的公司去當(dāng)ＣＥＯ。明知印度公司較差，誰上那兒去都不會有好的結(jié)果，Ｍ員工還是硬著頭皮上任了。任職的3年期間，Ｍ員工想盡辦法想要扭虧為盈，但是直到自己被招回還是存在虧損。出人意料的是，一回到總部，他竟然被任命為歐洲公司的老總。直到這時，Ｍ員工才明白印度公司是一個爆米花攤單位。【自檢】以下是一個對執(zhí)行力情況的自我評估表，請你根據(jù)自己在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，從以下五個方面進(jìn)行自我評估，以此來考察你的執(zhí)行力。如果“很好”超過80%，說明你的執(zhí)行力比較強(qiáng)，否則還請你多多努力！評估內(nèi)容執(zhí)行情況1心態(tài)一般□中等□很好□2工具一般□中等□很好□3角色一般□中等□很好□4流程一般□中等□很好□5成效一般□中等□很好□【本講小結(jié)】構(gòu)建超級的執(zhí)行性組織要做好七個方面機(jī)制的建設(shè)工作，本講介紹了前四種機(jī)制的建設(shè)。這四種機(jī)制包括：以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向的目標(biāo)管理工程、以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效評估體系、以強(qiáng)化執(zhí)行力為前提的獎罰體系和系統(tǒng)的執(zhí)行力教育體系。其中，目標(biāo)管理和績效評估是緊密結(jié)合在一起的，當(dāng)目標(biāo)管理系統(tǒng)建立之后，接下來就要以其為基礎(chǔ)建立績效評估體系。績效評估體系要對前面確定的目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行有效地評估，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有效掌握執(zhí)行的技巧第五種機(jī)制就是要有效地掌握執(zhí)行技巧，我們不僅要建立很多有助于執(zhí)行力提高的機(jī)制，還要掌握一些相關(guān)的執(zhí)行技巧，主要的執(zhí)行技巧包括勢能、杠桿、橋梁、樞紐和聯(lián)線。1．勢能——環(huán)境管理工具勢能是一種環(huán)境管理的工具，環(huán)境是執(zhí)行無法選擇的必然因素。我們雖然不能選擇環(huán)境，但是可以充分利用環(huán)境。巧妙利用環(huán)境可能提供的機(jī)會就是勢能，會充分利用勢能的人，必然能成為優(yōu)秀的執(zhí)行者。下面的案例展示了如何利用勢能扭轉(zhuǎn)局面，從而讓環(huán)境為我所用，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益。【案例】尤博羅斯與奧運(yùn)會尤博羅斯是一個應(yīng)該被人們永遠(yuǎn)記住的名字，這個人是1984年美國洛杉磯奧運(yùn)會組委會的主席。之所以要永遠(yuǎn)記住他，是因為他開創(chuàng)了舉辦奧運(yùn)會的新時代，由他開始，奧運(yùn)會的舉辦城市開始獲得贏利的機(jī)會。1984年美國洛杉磯奧運(yùn)會之前的歷屆奧運(yùn)會都是虧損的奧運(yùn)會，一屆比一屆虧損得厲害，加拿大的蒙特利爾奧運(yùn)會虧損了15億美元，而莫斯科奧運(yùn)會則虧損了90億美元。現(xiàn)在是人人爭著搶著申辦奧運(yùn)會，而1984年的奧運(yùn)會卻是硬性砸到單獨(dú)去申請的美國洛杉磯的身上的。1978年，當(dāng)美國洛杉磯市的代表走進(jìn)奧運(yùn)會申辦大廳的時候，竟然發(fā)現(xiàn)無人與他競爭，奧運(yùn)會的申辦權(quán)以絕對的優(yōu)勢落入洛杉磯市的手中。握著這個驀然發(fā)現(xiàn)的燙手山芋，申辦代表到處尋找支持者，但是，從總統(tǒng)到洛杉磯州議會，只有支持的聲音，而沒有支持的實(shí)際行動。就在一籌莫展之際，他們決定不由政府籌辦，而將其投入市場，進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作。于是，政府開始面向洛杉磯招標(biāo)，請有能力有興趣的個人來承辦奧運(yùn)。當(dāng)時45歲身任一家小廣告公司老板的尤博羅斯接下了這個燙手山芋。尤博羅斯當(dāng)時的年收入有二三百萬，生活優(yōu)越，但是他很喜歡挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)意并且膽大。尤博羅斯成為1984年美國洛杉磯奧運(yùn)會組委會的主席之后，雖然沒有市政府任何金錢的援助，但是獲得了承辦奧運(yùn)會的相關(guān)權(quán)力。尤博羅斯首先用一萬美金租了辦公室，買了傳真機(jī)和電話，并且雇了秘書。很快，尤博羅斯20多平米的小辦公室就敲鑼打鼓開張了。接下來，尤博羅斯采取了三項措施，我們把它叫做三把火。通過這三把火，他燒出了一個新的奧運(yùn)會。第一把火是賣座位。與以前贈送座位的方式不同，尤博羅斯將所有的座位按照位置的優(yōu)劣明碼標(biāo)價，即使是總統(tǒng)想看比賽，也要親自付錢買票。對于特別有優(yōu)勢的座位，尤博羅斯利用拍賣的方式自由競標(biāo)，價高者可得。僅僅憑著這第一把火，尤博羅斯就獲得了一筆不菲的收入。賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)是他燒出的第二把火。賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)就是從1984年美國洛杉磯的奧運(yùn)會開始的，以前奧運(yùn)會的電視轉(zhuǎn)播全部是免費(fèi)的，主辦方既要邀請記者還要為其提供非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。尤博羅斯打破了陳規(guī)，他以競拍的方式將電視的獨(dú)家轉(zhuǎn)播權(quán)賣給一家電視臺。最后他賣出了1．5億美元的高價。第三把火是賣贊助。以前的奧運(yùn)會也賣贊助，但是形式是只要給錢就可以，錢數(shù)越多優(yōu)惠也就越多。尤博羅斯在這里也進(jìn)行了創(chuàng)新，他規(guī)定這次奧運(yùn)會的贊助商每個行業(yè)只能有一家，出價高者可得。一時之間，整個商界興起腥風(fēng)血雨，阿迪達(dá)斯和耐克、可口可樂和百事可樂、富士和柯達(dá)打得熱火朝天。最后，富士以7500萬美元成為那次奧運(yùn)會的獨(dú)家贊助商，而柯達(dá)的營銷副總裁也因此引咎辭職。2．杠桿——環(huán)節(jié)管理工具杠桿是環(huán)節(jié)管理的工具。執(zhí)行的過程包含很多環(huán)節(jié)，聯(lián)接這些環(huán)節(jié)的主要方式就是充分運(yùn)用不同種類的杠桿。在企業(yè)執(zhí)行過程中，存在大量可用的杠桿，比如關(guān)鍵的人、競爭對手的資源、競爭性的情境等等。以下案例中的某領(lǐng)帶品牌就是通過設(shè)置競爭性情境而獲得競爭優(yōu)勢的?！景咐磕愁I(lǐng)帶設(shè)定的競爭性情境Ｓ領(lǐng)帶是法國的一個品牌，這個領(lǐng)帶是世界第一的領(lǐng)帶品牌，比皮爾卡丹、馬蘭地諾等品牌都要知名，是真正的世界第一品牌，而且是真正紳士的代表。其實(shí)，這個領(lǐng)帶本身也沒什么特殊之處，比較特殊的是它的營銷方式。它充分利用了人們的心理狀態(tài)，設(shè)計了一套又一套競爭性的情境。簡而言之，它是限制性營銷的一種典范。該領(lǐng)帶的營銷有四大特點(diǎn)：限地銷售、限時銷售、限數(shù)銷售和限制性方法。限地銷售指的是主要在自己的專賣店銷售；限時銷售就是規(guī)定只在一定的時間內(nèi)銷售；限數(shù)銷售就是每人一次只能買兩條領(lǐng)帶；限制性方法就是第一個顧客在購買領(lǐng)帶的時候，第二個顧客必須站在一米黃線之外，而且不能伸著脖子、瞪著眼睛觀看，否則就不賣給你。這個企業(yè)通過營造這樣一種情境給大家制造了一種特殊的需求，從而提高了企業(yè)的價值，這就是充分利用杠桿而產(chǎn)生的效益。3．橋梁——程序管理工具橋梁是程序管理非常重要的一個工具。如果說杠桿是暗渡陳倉，那么橋梁就是明修棧道。任何企業(yè)在自身變革的過程中，都要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和變革的結(jié)合，而穩(wěn)定就是前后兩個變革之間的橋梁。企業(yè)變革時往往會出現(xiàn)“721”情況，就是70%的人在觀望中、20%的人持反對態(tài)度、10%的人是忠實(shí)的支持者。在這種情況下，一定要抓住那10%的支持者，因為他們就是變革的橋梁。4．樞紐——關(guān)鍵點(diǎn)管理工具在執(zhí)行的過程中，經(jīng)常會有一些重要的樞紐，這些樞紐就是需要把握的關(guān)鍵點(diǎn)。執(zhí)行過程中無法將所有的事情都掌握，只能把關(guān)鍵的人抓住或者把關(guān)鍵的位置抓住。對執(zhí)行人來說，所謂的關(guān)鍵時間、關(guān)鍵地點(diǎn)以及關(guān)鍵人物就是第一時間、第一地點(diǎn)和第一個人。第一非常重要，在很多情況下，如果找不到第一，就會出現(xiàn)很大的問題。下面的案例展示了抓住關(guān)鍵點(diǎn)對管理工作的重大意義，如果不能從源頭上堵住問題，就會在以后的工作中無法解決相關(guān)的問題?！景咐浚耸悄炒髮W(xué)信息管理專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，畢業(yè)后在寧波的方太廚具公司工作。他被分配到了方太的信息管理部，由于這個小伙子工作積極努力，很受上級器重，工作不到兩年就被任命了一個臨時的管理職務(wù)。有一天，Ｋ在早晨起床時發(fā)現(xiàn)昨晚被他晾在陽臺上的球鞋不見了，他住的是單位的單身宿舍，而那雙遺失的球鞋是他的心愛之物。這天上班Ｋ心情一直不好，坐在計算機(jī)旁心里一直想著球鞋的事。于是，他在公司的局域網(wǎng)上發(fā)了一個帖子，帖子中寫道：“親愛的各位同仁，我的一雙心愛的鞋丟了，如果哪位同仁看到了，希望能夠告訴我，我非常喜歡這雙鞋，希望能夠找到它?！币粫r之間公司上下都知道了Ｋ丟鞋的事，公司的董事長也有所風(fēng)聞。面對這種情況，信息管理部的部長做出了免除Ｋ的臨時職務(wù)并將其退回人力資源部的決定。人力資源部的部長對信息資源部的決定非常不滿，認(rèn)為應(yīng)該給其改正錯誤的機(jī)會。為了公平解決這件事，兩位部長和董事長一起展開了討論。經(jīng)過討論，董事長說出了免職決定的四個原因：第一，作為公司的員工，上班以后就不能用公司的設(shè)備來做私人的事情；第二，既然是信息管理部的人，如果利用公司的現(xiàn)代設(shè)備去做私人的事情，就違反了公司的規(guī)定；第三，作為一個部門的臨時負(fù)責(zé)人，就要事事以身作則；第四，在工作期間，把個人的情緒帶到工作里面來，影響了工作的積極性，而且還造成整個公司內(nèi)部