【正文】 。于是，各聯(lián)鎖店的電腦和打印機銷量迅猛增加?！　　瘛颁N售一美元，省下一美元”　　這正是沃爾瑪從服務到后勤管理、壓縮成本的每一個“細節(jié)”中所做的孜孜以求的努力。在其競爭對手凱瑪特的節(jié)節(jié)敗退中，沃爾瑪從1988年至1993年的銷售額增加了467億美元，而凱瑪特只增加了83億美元，這也決定了兩家企業(yè)的命運?！　　饎P瑪特（KMART）：從龍頭老大走向破產(chǎn)保護1962年3月在密西根州花園城開張，比沃爾瑪早幾個月；　　1970年，凱瑪特在美國零售商中排行老大，銷售額是沃爾瑪?shù)?5倍；　　1976年，擁有店鋪超過1000家，年銷售額84億美元；　　1976年至1990年，凱瑪特占據(jù)全美第一折扣零售店的地位；　　1988年至1993年，凱瑪特進軍許多關聯(lián)或不關聯(lián)的投資領域，凱瑪特的銷售額僅增加83億美元，開始顯現(xiàn)走下坡路的跡象；　　2000年，凱瑪特的銷售額359億美元，居全球500強的第84位；（而沃爾瑪同年銷售額1913億美元，居500強第2位。）　　2001年，凱瑪特負債102億美元，股票狂瀉，跌出全球500強；　　2002年1月22日，美國第三大零售商凱瑪特（KMART）百貨公司申請破產(chǎn)保護。　　1990年正是凱瑪特走向頂峰的一年，也是它開始下坡的一年，有一個關于凱瑪特的故事在廣泛流傳：　　1990年凱瑪特的一次總結(jié)會上，凱瑪特的一位高級經(jīng)理認為自己犯了一個“錯誤”，他向坐在身邊的上司請示。這位上司不知如何回答，又向上請示：“我不知道，你看著辦吧?！倍纤镜纳纤居洲D(zhuǎn)過身向上詢問。這樣一個小小的問題，一直問到總經(jīng)理帕金那里。這位高級經(jīng)理回憶說：“真是可笑，沒有人發(fā)表意見，直到最高領導發(fā)話?！薄　≡谕荒陝?chuàng)立的沃爾瑪和凱瑪特，這兩個競爭對手經(jīng)過40年的較量，終于分出了高下。請看下表，正是在每一個細節(jié)上凱瑪特都略遜于沃爾瑪，最終導致了凱瑪特悲劇的產(chǎn)生?！　∪绻銦釔酃ぷ?，你每天就會盡自己所能力求完美，而不久你周圍的每一個人也會從你這里感染這種熱情。——山姆沃爾頓　　美國是“車輪上的國家”，汽車普及率居全球首位，每100人平均有約60輛車，目前在全美國有超過1億輛車在行駛著。美國每年銷售新車約1400萬輛左右，是全球最龐大的單一汽車市場，所以美國又是全世界汽車業(yè)最重要，競爭最激烈的地方?！　∶绹嚬I(yè)自亨利福特1907年發(fā)明T型車及首創(chuàng)流水線生產(chǎn)方式以來，對汽車工業(yè)的發(fā)展作出了巨大的貢獻。經(jīng)過長期的競爭和兼并，美國汽車制造業(yè)目前完全由三大汽車公司 控制著，它們是通用汽車公司（General Motors Corp），福特汽車公司（Ford Motor Company）和克萊斯勒汽車公司（Chrysler Corporation），俗稱“三巨頭”。三巨頭在1993年銷售額的總和約2857多億美元，與當年我國國民生產(chǎn)總值差不多。　　在汽車發(fā)展史上，美國汽車業(yè)首先以流水作業(yè)的生產(chǎn)方式把汽車變成了一項普及性的商品，并打敗了汽車發(fā)明地的歐洲。20世紀50至70年代初是其黃金發(fā)展時期，但70年代兩次石油危機之后，經(jīng)濟省油的日本小型汽車崛起。從70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹，給美國汽車市場造成了巨大沖擊?！叭揞^”此后便陷入了長期的衰退，19781982年，福特汽車銷量每年下降47%，1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損（也是當年美國企業(yè)史上最大的虧損），從19801982的三年間，虧損總額達33億美元；而克萊斯勒公司瀕于破產(chǎn)，通過提起反傾銷法案強制日本人“自愿”限制汽車出口數(shù)量，方才免于倒閉。美國保持了多年的汽車第一大生產(chǎn)國地位也一度被日本人強占?！　≌f起日本汽車進入美國市場這段歷史，有這樣一個細節(jié)：　　1980年7月份，美國NBC電視臺在黃金檔時間播出了一個名為“日本能，我們?yōu)槭裁床荒埽俊钡碾娨晫ｎ}片，時間長達兩個小時，其主題是比較美國與日本的工業(yè)。NBC節(jié)目主持人說道：日本本國幾乎不產(chǎn)原材料，工業(yè)原材料的95%依賴進口。這就是說，就天然而言，日本可算是赤貧。而在美國的市場上，到處都是日本的產(chǎn)品，汽車、家用電器、照相機等不用說，就是你要買把鐵錘，也是日本制造。在二戰(zhàn)之前，日本人以制造偽劣產(chǎn)品昭著于世，“日本制造”一詞成為取笑劣質(zhì)產(chǎn)品的口頭禪。但時至今日，“日本制造”已經(jīng)是品質(zhì)優(yōu)秀的代名詞?！　∶绹瞧囍圃斓耐鯂?，可是這個“是”字要寫成過去式。因為，今年日本生產(chǎn)的汽車總和已經(jīng)超過了美國！主持人把畫面鏡頭切換到了日本的汽車工廠：日本的汽車工廠日夜加班，連周六和周日都不休息，到處是一片繁忙景象；而美國的汽車工廠呢？畫面轉(zhuǎn)向美國汽車城底特律：停工的車間處處可見，街頭到處是失業(yè)的工人，一片蕭條景象。最近聽說，美國福特汽車有意替豐田在美國裝配汽車。這真是天底下最荒唐的事情，制造汽車的老鼻祖居然淪為裝配線！而日本的汽車都銷售到哪里去了呢？鏡頭：在美國的高速公路上、在美國的街頭、在停車場，到處都是日本品牌的汽車。記者現(xiàn)場采訪：“為什么要買日本汽車？”“日本汽車省油”、“日本汽車質(zhì)量好又美觀”、“日本汽車價廉質(zhì)優(yōu)”、“日本車使用方便”、“日本人服務態(tài)度好，售后服務質(zhì)量高，用起來放心”、“美國車耗油，費用高”、“維修不方便”等等。美國的汽車根本不是日本的對手，美國汽車如今是一片打折降價聲，但還是斗不過日本。美國的年輕人現(xiàn)在以開日本的小跑車為榮。主持人的語調(diào)十分沉重?！　∫恢碧幱趬艛嗟匚徊⒁岳蠋熥藨B(tài)自居的美國汽車業(yè)，在日本的進逼下，節(jié)節(jié)敗退，以至于不得不動用反傾銷法案等其他手段來進行干預?！　”绕鹈绹鴣?，日本的汽車生產(chǎn)起步較晚。先讓我們看一下日本汽車發(fā)展的幾個主要數(shù)字：　　現(xiàn)在作為日本第一大汽車生產(chǎn)廠家的豐田公司1933年底才成立，而且只是作為豐田自動紡織機械制造廠的一個部門。1937年8月豐田汽車部門獨立出來，成立了豐田汽車公司?！　·r1950年，為了學習美國的經(jīng)驗，公司總裁豐田英二專程到美國的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多?！　·r在20世紀50年代日本汽車工業(yè)形成完整體系?！　·r1961年日本汽車產(chǎn)量超過意大利躍居世界第五位?！　·r1965年超過法國居第四位。　　1966年超過英國升為第三位。　　1968年追上西德居世界第二位?！　·r1980年日本汽車產(chǎn)量首次突破1,000萬輛大關，達1,104萬輛，占世界汽車總產(chǎn)量的30%以上，一舉擊敗美國成為“世界第一”?！　·r?！　∧敲?，后起的日本汽車憑什么能與美國較量呢？憑借著一種精細的精神?！　　鹣葟氖袌稣f起　　1957年，豐田汽車公司經(jīng)過20年的發(fā)展，已達到年產(chǎn)汽車8萬輛的生產(chǎn)規(guī)模，成為日本國內(nèi)最大的汽車企業(yè)，開始把目光投向國際市場。豐田公司多名領導出國考察時，都發(fā)現(xiàn)了當時年銷售量700萬輛的美國汽車市場巨大。如果能在美國立住腳，將意味著更大的發(fā)展前景。豐田的領導層興奮不已，雄心勃勃，構(gòu)想著進軍美國的宏偉藍圖，在對美國市場沒有進行詳細調(diào)查的情況下，就拍板決定向美出口汽車。豐田汽車銷售公司負責在美銷售業(yè)務的加藤誠之后來回憶說，“目送汽車離開碼頭，我心里充滿了喜悅和焦急?！钡谝慌鷥奢v皇冠車運抵加利福尼亞州時，受到當?shù)孛襟w的廣泛關注。不少顧客根據(jù)報紙廣告紛紛打電話詢問哪里能買到豐田汽車。　　最初幾天的熱烈反應使豐田公司的銷售人員激動不已，他們狂熱地預計：1957年在美國至少可售出1萬輛豐田汽車，10年內(nèi)達到10萬輛。在這種預期之下，豐田的國內(nèi)工廠開足馬力生產(chǎn)，準備迎接大宗訂單，大把大把地賺取美元。但這種狂熱沒有持續(xù)多久就被潑了冷水?；使谲囋谝恍┘毠?jié)方面確實想得很周到，如車門沒有關好時發(fā)出警告燈光，油箱加油口安裝特殊鎖蓋，前擋風玻璃裝有雙速雨刷。但其他沒有想到的細節(jié)使豐田車的弱點也很快暴露出來：這些在日本狹窄多彎的馬路上跑起來性能優(yōu)越的豐田車，在美國高速公路上時速一過80公里就力不從心了；在持續(xù)高溫下，發(fā)動機猛烈震動，功率急劇下降……。此外，豐田車在價格上與其競爭對手“大眾牌甲殼蟲”車相比，也沒有什么優(yōu)勢。當時，甲克蟲售價1600美元，而豐田車則賣2300美元，結(jié)果只有5位代理商愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品。就這樣，豐田汽車進軍美利堅的夢想“就像一個有洞的氣球，慢慢沒氣了?！钡?958年，豐田汽車在美國的第一個銷售年度只賣出288輛小轎車。1960年，豐田公司被迫做出決定：暫停向美國出口轎車。這樣，豐田汽車第一次進軍美國市場的努力以失敗告終?！　∽阅且院螅S田潛下心來，研究和生產(chǎn)適合美國市場的轎車。一方面調(diào)查研究豐田公司在美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到的是什么等問題進行徹底的研究；另一方面研究外國汽車制造商在美國的業(yè)務活動，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務戰(zhàn)略?！　≌f到調(diào)研，使我想到了日本精細的軍事情報調(diào)研。早在中日甲午戰(zhàn)爭時期，日軍為了摸清中方的情報，曾派間諜到北洋海軍的軍事基地旅順口去調(diào)查。日本間諜不但摸清了清軍的兵力布置情況，甚至將旅順城的地理情況也調(diào)查得非常詳細：不但標注了城內(nèi)有多少條街道，而且每條街道有多寬，能并行多少輛馬車等詳細情況都弄得一清二楚。　　豐田公司在汽車的調(diào)研上，也表現(xiàn)出了日本人特有的精細。豐田汽車公司為了設計出適應美國人使用的汽車，曾派人到美國用戶家中去調(diào)查?！　≡?0年代的時候，一位彬彬有禮的日本人沒有選擇旅館居住，卻以學習英語為名，跑到一個美國家庭里居住。奇怪的是，這位日本人除了學習以外，每天都在做筆記，美國人居家生活的各種細節(jié)，包括吃什么食物、看什么電視節(jié)目等，全在記錄之列。三個月后，日本人走了。此后不久，豐田公司就推出了針對當今美國家庭需求而設計的價廉物美的旅行車，大受歡迎。該車的設計在每一個細節(jié)上都考慮了美國人的需要，例如，美國男士(特別是年輕人)喜愛喝玻璃瓶裝飲料而非紙盒裝的飲料，日本設計師就專門在車內(nèi)設計了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到該車在美國市場推出時，豐田公司才在報上刊登了他們對美國家庭的研究報告，并向那戶人家致歉，同時表示感謝?！　≌峭ㄟ^這樣一種細致的精神，豐田公司很快掌握了美國汽車市場的情況，5年以后，豐田終于制造出了適應美國需求的轎車——可樂娜。有一個關于可樂娜的廣告宣傳片是這樣的：一輛可樂娜汽車沖破圍欄騰空而起，翻了幾個滾后穩(wěn)穩(wěn)落地，然后繼續(xù)向前開。馬力強勁、堅固耐用、造型新穎，同時價格低廉（不到2萬美元）的可樂娜推向美國后獲得巨大成功。當年豐田汽車在美國銷售達3000多輛，是上年的9倍多。此后10年，豐田汽車公司在美國不斷擴展市場份額，1975年時已成為美國最大的汽車進口商，到1980年，豐田汽車在美國的銷售量已達到58000輛，兩倍于1975年的銷售量，豐田汽車占美國進口汽車總額的25％。1999年，豐田公司在日本占據(jù)的市場份額從38％增加到40％以上，豐田還占據(jù)了東南亞21％的市場，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍?！　　饛钠囐|(zhì)量上　　美國著名市場調(diào)查公司JDPower2003年對美國汽車市場質(zhì)量調(diào)查：共有55萬名美國車主參加了這項調(diào)查，受訪者的汽車使用時間約為3年左右。在受調(diào)查的37種汽車品牌中，平均每百輛車中有273個質(zhì)量問題。質(zhì)量問題最少的10個汽車品牌中，有5個日本品牌、4個美國品牌、1個德國品牌。質(zhì)量最好的3個品牌是：豐田公司的凌志，日產(chǎn)公司的無限和通用公司的別克。其中，凌志汽車連續(xù)第9年成為質(zhì)量問題最少的汽車，每百輛凌志車中平均只有163個質(zhì)量問題。調(diào)查報告顯示，美國三大汽車公司的產(chǎn)品質(zhì)量有所提升，整體上超過了沃爾沃、大眾等歐洲品牌，但比日本汽車仍有差距，在質(zhì)量上追趕日本車是美國車的目標，并正在“逐漸甩掉耐用性差的帽子”。　　●精細生產(chǎn)方式　　汽車質(zhì)量是精細的集中體現(xiàn)。在汽車的生產(chǎn)中，日本創(chuàng)造出了“精細生產(chǎn)方式”。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學的方法來控制和管理汽車的設計開發(fā)、工程技術、采購、制造、貯運、銷售和銷后服務的每一個環(huán)節(jié)，從而達到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。這其中的每一個環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是經(jīng)過精心籌化和計算的?！　【毶a(chǎn)方式是國際汽車界對日本汽車管理方式的一種概括，其中又以豐田的管理方式為典型?！　∪毡镜倪@種先進生產(chǎn)方式目前已為各國所效仿，就連美國人也不得不放下架子來參觀和學習曾經(jīng)是自己學生的日本人。通用汽車公司早在1984年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專門研究豐田的生產(chǎn)技術，1990年出版的《改變世界的機器》一書也把豐田公司視為世界范圍勞動生產(chǎn)率的領先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類似豐田生產(chǎn)體系，但是誰也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產(chǎn)體系很簡單，可以用公司喜歡印在35英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋：最大限度地流動，消滅浪費，尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流汗、流血、流淚?！　∶绹纤S田裝配廠的管理者邁克達普里萊把豐田生產(chǎn)方式描述為3個層次：技術、制度和哲學。他說：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現(xiàn)問題，你可以拉動繩子讓裝配線停下來。5歲的孩子都能拉動這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸?shù)恼軐W是，拉動這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問題，所以那根繩子潛在的意義遠遠大于它的實際作用?！薄　∝S田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因為他們一旦達到指標就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴重的一種浪費形式。公司設計的一道道工序有條不紊地進行，沒有上下波動，給客戶的數(shù)量正合適，結(jié)果是工廠平穩(wěn)運轉(zhuǎn)，每個人都在忙碌。曾在豐田公司工作過的美國密歇根大學日本技術管理教程主任約翰舒克說：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計劃、嚴格的紀律、勤奮的工作和對細微之處的專注?！薄　男Ч麃碚f，觀看運行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的東西。工人們以下4條為工作原則：