【正文】 。于是，各聯(lián)鎖店的電腦和打印機(jī)銷量迅猛增加?！　　瘛颁N售一美元，省下一美元”　　這正是沃爾瑪從服務(wù)到后勤管理、壓縮成本的每一個(gè)“細(xì)節(jié)”中所做的孜孜以求的努力。在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特的節(jié)節(jié)敗退中，沃爾瑪從1988年至1993年的銷售額增加了467億美元，而凱瑪特只增加了83億美元，這也決定了兩家企業(yè)的命運(yùn)?！　　饎P瑪特（KMART）：從龍頭老大走向破產(chǎn)保護(hù)1962年3月在密西根州花園城開張，比沃爾瑪早幾個(gè)月；　　1970年，凱瑪特在美國(guó)零售商中排行老大，銷售額是沃爾瑪?shù)?5倍；　　1976年，擁有店鋪超過1000家，年銷售額84億美元；　　1976年至1990年，凱瑪特占據(jù)全美第一折扣零售店的地位；　　1988年至1993年，凱瑪特進(jìn)軍許多關(guān)聯(lián)或不關(guān)聯(lián)的投資領(lǐng)域，凱瑪特的銷售額僅增加83億美元，開始顯現(xiàn)走下坡路的跡象；　　2000年，凱瑪特的銷售額359億美元，居全球500強(qiáng)的第84位；（而沃爾瑪同年銷售額1913億美元，居500強(qiáng)第2位。）　　2001年，凱瑪特負(fù)債102億美元，股票狂瀉，跌出全球500強(qiáng)；　　2002年1月22日，美國(guó)第三大零售商凱瑪特（KMART）百貨公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。　　1990年正是凱瑪特走向頂峰的一年，也是它開始下坡的一年，有一個(gè)關(guān)于凱瑪特的故事在廣泛流傳：　　1990年凱瑪特的一次總結(jié)會(huì)上，凱瑪特的一位高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為自己犯了一個(gè)“錯(cuò)誤”，他向坐在身邊的上司請(qǐng)示。這位上司不知如何回答，又向上請(qǐng)示：“我不知道，你看著辦吧。”而上司的上司又轉(zhuǎn)過身向上詢問。這樣一個(gè)小小的問題，一直問到總經(jīng)理帕金那里。這位高級(jí)經(jīng)理回憶說：“真是可笑，沒有人發(fā)表意見，直到最高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話?！薄　≡谕荒陝?chuàng)立的沃爾瑪和凱瑪特，這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)過40年的較量，終于分出了高下。請(qǐng)看下表，正是在每一個(gè)細(xì)節(jié)上凱瑪特都略遜于沃爾瑪，最終導(dǎo)致了凱瑪特悲劇的產(chǎn)生。　　如果你熱愛工作，你每天就會(huì)盡自己所能力求完美，而不久你周圍的每一個(gè)人也會(huì)從你這里感染這種熱情。——山姆沃爾頓　　美國(guó)是“車輪上的國(guó)家”，汽車普及率居全球首位，每100人平均有約60輛車，目前在全美國(guó)有超過1億輛車在行駛著。美國(guó)每年銷售新車約1400萬輛左右，是全球最龐大的單一汽車市場(chǎng)，所以美國(guó)又是全世界汽車業(yè)最重要，競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方。　　美國(guó)汽車工業(yè)自亨利福特1907年發(fā)明T型車及首創(chuàng)流水線生產(chǎn)方式以來，對(duì)汽車工業(yè)的發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)。經(jīng)過長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)和兼并，美國(guó)汽車制造業(yè)目前完全由三大汽車公司 控制著，它們是通用汽車公司（General Motors Corp），福特汽車公司（Ford Motor Company）和克萊斯勒汽車公司（Chrysler Corporation），俗稱“三巨頭”。三巨頭在1993年銷售額的總和約2857多億美元，與當(dāng)年我國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值差不多?！　≡谄嚢l(fā)展史上，美國(guó)汽車業(yè)首先以流水作業(yè)的生產(chǎn)方式把汽車變成了一項(xiàng)普及性的商品，并打敗了汽車發(fā)明地的歐洲。20世紀(jì)50至70年代初是其黃金發(fā)展時(shí)期，但70年代兩次石油危機(jī)之后，經(jīng)濟(jì)省油的日本小型汽車崛起。從70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)如破竹，給美國(guó)汽車市場(chǎng)造成了巨大沖擊?！叭揞^”此后便陷入了長(zhǎng)期的衰退，19781982年，福特汽車銷量每年下降47%，1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損（也是當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損），從19801982的三年間，虧損總額達(dá)33億美元；而克萊斯勒公司瀕于破產(chǎn)，通過提起反傾銷法案強(qiáng)制日本人“自愿”限制汽車出口數(shù)量，方才免于倒閉。美國(guó)保持了多年的汽車第一大生產(chǎn)國(guó)地位也一度被日本人強(qiáng)占。　　說起日本汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)這段歷史，有這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：　　1980年7月份，美國(guó)NBC電視臺(tái)在黃金檔時(shí)間播出了一個(gè)名為“日本能，我們?yōu)槭裁床荒埽俊钡碾娨晫ｎ}片，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)小時(shí)，其主題是比較美國(guó)與日本的工業(yè)。NBC節(jié)目主持人說道：日本本國(guó)幾乎不產(chǎn)原材料，工業(yè)原材料的95%依賴進(jìn)口。這就是說，就天然而言，日本可算是赤貧。而在美國(guó)的市場(chǎng)上，到處都是日本的產(chǎn)品，汽車、家用電器、照相機(jī)等不用說，就是你要買把鐵錘，也是日本制造。在二戰(zhàn)之前，日本人以制造偽劣產(chǎn)品昭著于世，“日本制造”一詞成為取笑劣質(zhì)產(chǎn)品的口頭禪。但時(shí)至今日，“日本制造”已經(jīng)是品質(zhì)優(yōu)秀的代名詞?！　∶绹?guó)是汽車制造的王國(guó)，可是這個(gè)“是”字要寫成過去式。因?yàn)?，今年日本生產(chǎn)的汽車總和已經(jīng)超過了美國(guó)！主持人把畫面鏡頭切換到了日本的汽車工廠：日本的汽車工廠日夜加班，連周六和周日都不休息，到處是一片繁忙景象；而美國(guó)的汽車工廠呢？畫面轉(zhuǎn)向美國(guó)汽車城底特律：停工的車間處處可見，街頭到處是失業(yè)的工人，一片蕭條景象。最近聽說，美國(guó)福特汽車有意替豐田在美國(guó)裝配汽車。這真是天底下最荒唐的事情，制造汽車的老鼻祖居然淪為裝配線！而日本的汽車都銷售到哪里去了呢？鏡頭：在美國(guó)的高速公路上、在美國(guó)的街頭、在停車場(chǎng)，到處都是日本品牌的汽車。記者現(xiàn)場(chǎng)采訪：“為什么要買日本汽車？”“日本汽車省油”、“日本汽車質(zhì)量好又美觀”、“日本汽車價(jià)廉質(zhì)優(yōu)”、“日本車使用方便”、“日本人服務(wù)態(tài)度好，售后服務(wù)質(zhì)量高，用起來放心”、“美國(guó)車耗油，費(fèi)用高”、“維修不方便”等等。美國(guó)的汽車根本不是日本的對(duì)手，美國(guó)汽車如今是一片打折降價(jià)聲，但還是斗不過日本。美國(guó)的年輕人現(xiàn)在以開日本的小跑車為榮。主持人的語調(diào)十分沉重?！　∫恢碧幱趬艛嗟匚徊⒁岳蠋熥藨B(tài)自居的美國(guó)汽車業(yè)，在日本的進(jìn)逼下，節(jié)節(jié)敗退，以至于不得不動(dòng)用反傾銷法案等其他手段來進(jìn)行干預(yù)?！　”绕鹈绹?guó)來，日本的汽車生產(chǎn)起步較晚。先讓我們看一下日本汽車發(fā)展的幾個(gè)主要數(shù)字：　　現(xiàn)在作為日本第一大汽車生產(chǎn)廠家的豐田公司1933年底才成立，而且只是作為豐田自動(dòng)紡織機(jī)械制造廠的一個(gè)部門。1937年8月豐田汽車部門獨(dú)立出來，成立了豐田汽車公司?！　·r1950年，為了學(xué)習(xí)美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，公司總裁豐田英二專程到美國(guó)的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。　　在20世紀(jì)50年代日本汽車工業(yè)形成完整體系?！　·r1961年日本汽車產(chǎn)量超過意大利躍居世界第五位?！　·r1965年超過法國(guó)居第四位?！　·r1966年超過英國(guó)升為第三位?！　·r1968年追上西德居世界第二位?！　·r1980年日本汽車產(chǎn)量首次突破1,000萬輛大關(guān)，達(dá)1,104萬輛，占世界汽車總產(chǎn)量的30%以上，一舉擊敗美國(guó)成為“世界第一”?！　·r?！　∧敲?，后起的日本汽車憑什么能與美國(guó)較量呢？憑借著一種精細(xì)的精神?！　　鹣葟氖袌?chǎng)說起　　1957年，豐田汽車公司經(jīng)過20年的發(fā)展，已達(dá)到年產(chǎn)汽車8萬輛的生產(chǎn)規(guī)模，成為日本國(guó)內(nèi)最大的汽車企業(yè)，開始把目光投向國(guó)際市場(chǎng)。豐田公司多名領(lǐng)導(dǎo)出國(guó)考察時(shí)，都發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)年銷售量700萬輛的美國(guó)汽車市場(chǎng)巨大。如果能在美國(guó)立住腳，將意味著更大的發(fā)展前景。豐田的領(lǐng)導(dǎo)層興奮不已，雄心勃勃，構(gòu)想著進(jìn)軍美國(guó)的宏偉藍(lán)圖，在對(duì)美國(guó)市場(chǎng)沒有進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查的情況下，就拍板決定向美出口汽車。豐田汽車銷售公司負(fù)責(zé)在美銷售業(yè)務(wù)的加藤誠(chéng)之后來回憶說，“目送汽車離開碼頭，我心里充滿了喜悅和焦急。”第一批兩輛皇冠車運(yùn)抵加利福尼亞州時(shí)，受到當(dāng)?shù)孛襟w的廣泛關(guān)注。不少顧客根據(jù)報(bào)紙廣告紛紛打電話詢問哪里能買到豐田汽車?！　∽畛鯉滋斓臒崃曳磻?yīng)使豐田公司的銷售人員激動(dòng)不已，他們狂熱地預(yù)計(jì)：1957年在美國(guó)至少可售出1萬輛豐田汽車，10年內(nèi)達(dá)到10萬輛。在這種預(yù)期之下，豐田的國(guó)內(nèi)工廠開足馬力生產(chǎn)，準(zhǔn)備迎接大宗訂單，大把大把地賺取美元。但這種狂熱沒有持續(xù)多久就被潑了冷水?；使谲囋谝恍┘?xì)節(jié)方面確實(shí)想得很周到，如車門沒有關(guān)好時(shí)發(fā)出警告燈光，油箱加油口安裝特殊鎖蓋，前擋風(fēng)玻璃裝有雙速雨刷。但其他沒有想到的細(xì)節(jié)使豐田車的弱點(diǎn)也很快暴露出來：這些在日本狹窄多彎的馬路上跑起來性能優(yōu)越的豐田車，在美國(guó)高速公路上時(shí)速一過80公里就力不從心了；在持續(xù)高溫下，發(fā)動(dòng)機(jī)猛烈震動(dòng)，功率急劇下降……。此外，豐田車在價(jià)格上與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“大眾牌甲殼蟲”車相比，也沒有什么優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)，甲克蟲售價(jià)1600美元，而豐田車則賣2300美元，結(jié)果只有5位代理商愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品。就這樣，豐田汽車進(jìn)軍美利堅(jiān)的夢(mèng)想“就像一個(gè)有洞的氣球，慢慢沒氣了?！钡?958年，豐田汽車在美國(guó)的第一個(gè)銷售年度只賣出288輛小轎車。1960年，豐田公司被迫做出決定：暫停向美國(guó)出口轎車。這樣，豐田汽車第一次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的努力以失敗告終?！　∽阅且院螅S田潛下心來，研究和生產(chǎn)適合美國(guó)市場(chǎng)的轎車。一方面調(diào)查研究豐田公司在美國(guó)的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到的是什么等問題進(jìn)行徹底的研究；另一方面研究外國(guó)汽車制造商在美國(guó)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務(wù)戰(zhàn)略。　　說到調(diào)研，使我想到了日本精細(xì)的軍事情報(bào)調(diào)研。早在中日甲午戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，日軍為了摸清中方的情報(bào)，曾派間諜到北洋海軍的軍事基地旅順口去調(diào)查。日本間諜不但摸清了清軍的兵力布置情況，甚至將旅順城的地理情況也調(diào)查得非常詳細(xì)：不但標(biāo)注了城內(nèi)有多少條街道，而且每條街道有多寬，能并行多少輛馬車等詳細(xì)情況都弄得一清二楚?！　∝S田公司在汽車的調(diào)研上，也表現(xiàn)出了日本人特有的精細(xì)。豐田汽車公司為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)美國(guó)人使用的汽車，曾派人到美國(guó)用戶家中去調(diào)查。　　在90年代的時(shí)候，一位彬彬有禮的日本人沒有選擇旅館居住，卻以學(xué)習(xí)英語為名，跑到一個(gè)美國(guó)家庭里居住。奇怪的是，這位日本人除了學(xué)習(xí)以外，每天都在做筆記，美國(guó)人居家生活的各種細(xì)節(jié)，包括吃什么食物、看什么電視節(jié)目等，全在記錄之列。三個(gè)月后，日本人走了。此后不久，豐田公司就推出了針對(duì)當(dāng)今美國(guó)家庭需求而設(shè)計(jì)的價(jià)廉物美的旅行車，大受歡迎。該車的設(shè)計(jì)在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都考慮了美國(guó)人的需要，例如，美國(guó)男士(特別是年輕人)喜愛喝玻璃瓶裝飲料而非紙盒裝的飲料，日本設(shè)計(jì)師就專門在車內(nèi)設(shè)計(jì)了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到該車在美國(guó)市場(chǎng)推出時(shí)，豐田公司才在報(bào)上刊登了他們對(duì)美國(guó)家庭的研究報(bào)告，并向那戶人家致歉，同時(shí)表示感謝?！　≌峭ㄟ^這樣一種細(xì)致的精神，豐田公司很快掌握了美國(guó)汽車市場(chǎng)的情況，5年以后，豐田終于制造出了適應(yīng)美國(guó)需求的轎車——可樂娜。有一個(gè)關(guān)于可樂娜的廣告宣傳片是這樣的：一輛可樂娜汽車沖破圍欄騰空而起，翻了幾個(gè)滾后穩(wěn)穩(wěn)落地，然后繼續(xù)向前開。馬力強(qiáng)勁、堅(jiān)固耐用、造型新穎，同時(shí)價(jià)格低廉（不到2萬美元）的可樂娜推向美國(guó)后獲得巨大成功。當(dāng)年豐田汽車在美國(guó)銷售達(dá)3000多輛，是上年的9倍多。此后10年，豐田汽車公司在美國(guó)不斷擴(kuò)展市場(chǎng)份額，1975年時(shí)已成為美國(guó)最大的汽車進(jìn)口商，到1980年，豐田汽車在美國(guó)的銷售量已達(dá)到58000輛，兩倍于1975年的銷售量，豐田汽車占美國(guó)進(jìn)口汽車總額的25％。1999年，豐田公司在日本占據(jù)的市場(chǎng)份額從38％增加到40％以上，豐田還占據(jù)了東南亞21％的市場(chǎng)，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍?！　　饛钠囐|(zhì)量上　　美國(guó)著名市場(chǎng)調(diào)查公司JDPower2003年對(duì)美國(guó)汽車市場(chǎng)質(zhì)量調(diào)查：共有55萬名美國(guó)車主參加了這項(xiàng)調(diào)查，受訪者的汽車使用時(shí)間約為3年左右。在受調(diào)查的37種汽車品牌中，平均每百輛車中有273個(gè)質(zhì)量問題。質(zhì)量問題最少的10個(gè)汽車品牌中，有5個(gè)日本品牌、4個(gè)美國(guó)品牌、1個(gè)德國(guó)品牌。質(zhì)量最好的3個(gè)品牌是：豐田公司的凌志，日產(chǎn)公司的無限和通用公司的別克。其中，凌志汽車連續(xù)第9年成為質(zhì)量問題最少的汽車，每百輛凌志車中平均只有163個(gè)質(zhì)量問題。調(diào)查報(bào)告顯示，美國(guó)三大汽車公司的產(chǎn)品質(zhì)量有所提升，整體上超過了沃爾沃、大眾等歐洲品牌，但比日本汽車仍有差距，在質(zhì)量上追趕日本車是美國(guó)車的目標(biāo)，并正在“逐漸甩掉耐用性差的帽子”?！　　窬?xì)生產(chǎn)方式　　汽車質(zhì)量是精細(xì)的集中體現(xiàn)。在汽車的生產(chǎn)中，日本創(chuàng)造出了“精細(xì)生產(chǎn)方式”。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計(jì)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運(yùn)、銷售和銷后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。這其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是經(jīng)過精心籌化和計(jì)算的。　　精細(xì)生產(chǎn)方式是國(guó)際汽車界對(duì)日本汽車管理方式的一種概括，其中又以豐田的管理方式為典型?！　∪毡镜倪@種先進(jìn)生產(chǎn)方式目前已為各國(guó)所效仿，就連美國(guó)人也不得不放下架子來參觀和學(xué)習(xí)曾經(jīng)是自己學(xué)生的日本人。通用汽車公司早在1984年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)，1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書也把豐田公司視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類似豐田生產(chǎn)體系，但是誰也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產(chǎn)體系很簡(jiǎn)單，可以用公司喜歡印在35英寸見方的卡片上的那種口號(hào)式的語句來解釋：最大限度地流動(dòng)，消滅浪費(fèi)，尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流汗、流血、流淚?！　∶绹?guó)肯塔基豐田裝配廠的管理者邁克達(dá)普里萊把豐田生產(chǎn)方式描述為3個(gè)層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。他說：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現(xiàn)問題，你可以拉動(dòng)繩子讓裝配線停下來。5歲的孩子都能拉動(dòng)這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是，拉動(dòng)這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細(xì)操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問題，所以那根繩子潛在的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的實(shí)際作用?！薄　∝S田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因?yàn)樗麄円坏┻_(dá)到指標(biāo)就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。公司設(shè)計(jì)的一道道工序有條不紊地進(jìn)行，沒有上下波動(dòng)，給客戶的數(shù)量正合適，結(jié)果是工廠平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)人都在忙碌。曾在豐田公司工作過的美國(guó)密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰舒克說：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計(jì)劃、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專注?！薄　男Ч麃碚f，觀看運(yùn)行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的東西。工人們以下4條為工作原則：