【正文】 0。在洛維氏向家居倉庫提出挑戰(zhàn)的過程中，他們兼具了鍥而不舍和先見之明這兩點，他們的挑戰(zhàn)獲得了成功，這進一步證明了瞄準薄弱環(huán)節(jié)在商業(yè)環(huán)境下所能起到的巨大影響。由于洛維氏的不屈不撓，最初的失敗反而激勵著它在意識到自身薄弱環(huán)節(jié)所在的情況下，重新安排和組織了第二輪更具創(chuàng)新性、來勢更為兇猛的攻擊。洛維氏在家居倉庫的薄弱環(huán)節(jié)浮出水面之前就已發(fā)現(xiàn)了它，在這一點上真可謂具有先見之明。得益于良好的定位，它充分發(fā)掘了在市場消費主力由職業(yè)承包商向DIY者轉(zhuǎn)化的過程中所產(chǎn)生的商機。最后，正如隆美爾一占領(lǐng)了山路，意大利人就喪失了斗志，家居倉庫的股票價格剛開始下跌，許多公司員工也立即開始無心繼續(xù)主動提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，開始能免則免、得過且過。 殼牌石油：預(yù)測規(guī)劃可能有人會認為，想要在薄弱環(huán)節(jié)成形之前就瞄準它（這是洛維氏獲取勝利的一個主要決定因素），需要超凡的洞察力來完成。而想要具備這種能力，則是難上加難。但殼牌石油的經(jīng)驗卻說明，進行預(yù)測規(guī)劃，不僅有助于找出你自身的薄弱環(huán)節(jié)，也能幫你在對手意識到之前就洞悉其薄弱環(huán)節(jié)所在。 預(yù)測規(guī)劃的第一步，是要推導(dǎo)出一系列具有戰(zhàn)略意義的不確定因素，也就是那些既有很大的變數(shù)、又至關(guān)重要的事項，在這些不確定因素發(fā)生變化時，就會衍生出一系列新的可能產(chǎn)生的情況和結(jié)果。由于它們是變量，你不可能知道它們的具體值是什么，又會發(fā)生些什么變化，所以你要取它們的兩個極值，并估計出在以不同的方式組合這些極值時，分別會導(dǎo)致怎樣的不同情形。一旦確定下來可能會發(fā)生多少種不同情況，你便依次假定每個情況都是你將要面臨的真實未來，想像一下，如果你的預(yù)測成了真，世界就會是怎樣一個模樣。對于每一種可能性，你都要當做事情真的會如此演變一樣，制定計劃、實踐演練，充分做好準備。 20世紀60年代晚期，殼牌石油創(chuàng)新運用了預(yù)測規(guī)劃法來應(yīng)對當時國際石油市場上已無法單純通過歷史潮流趨勢來預(yù)測的風(fēng)云變幻。當石油價格穩(wěn)定在每桶不到4美元時，它的大多對手都致力于最優(yōu)化石油提煉程序中的原油配量，在每桶原油價格的基礎(chǔ)上上浮一到二美元，作為提煉油的定價。但殼牌石油對此沒什么興趣，它最關(guān)注的是，有沒有什么突發(fā)事件可能會限制西方世界的石油供應(yīng)量，使得油價暴漲至每桶40美元，而這在當時看來，簡直近乎無稽之談。 殼牌的“預(yù)測規(guī)劃小組”列出了一些可能發(fā)生的事件，諸如中東危機，可能對西方的石油來源產(chǎn)生影響；又如，在幾個殼牌進口石油的重要石油出產(chǎn)國，對西方社會體制的仇視可能會升級。通過這種方法，1972年時，它才能夠找到自身的薄弱環(huán)節(jié)并未雨綢繆，不然有朝一日當它失去伊朗、利比亞、阿爾及利亞這三大石油來源，將會成為一場滅頂之災(zāi)。 1979年至1981年間，當這些石油生產(chǎn)國的供應(yīng)真的發(fā)生問題，殼牌的原油來源和贏利水準卻沒有受到嚴重影響。經(jīng)過大范圍的預(yù)測規(guī)劃后，殼牌根據(jù)來自中東的原油縮減量，調(diào)整了它的石油運輸隊規(guī)模，并且它早已建立起一套靈活有效的原油貿(mào)易程序，通過簽訂遠期期貨交易合同，以事先約定的固定價格購入大量石油，彌補了損失掉的那部分原油供應(yīng)量。 領(lǐng)導(dǎo)力課程 “預(yù)測規(guī)劃”不是借助歷史與數(shù)據(jù)進行推理，試圖預(yù)測出在理想條件下會發(fā)生些什么，而是側(cè)重于直覺、經(jīng)驗和自省的運用，以瞬息萬變又混亂無序的現(xiàn)實世界為基礎(chǔ)，為事情可能會發(fā)生的變化劃定一個范圍。然后再對這一范圍內(nèi)的結(jié)果一一進行分析和理解，以達到瞄準薄弱環(huán)節(jié)的目的。 彼得斯堡戰(zhàn)役我們在此提出美國南北戰(zhàn)爭中的彼得斯堡戰(zhàn)役作為一個反面教材，它是由于懶散遲鈍、計劃不周和猶豫不決而錯失攻擊對方死穴良機的生動典型。 1864年，羅伯特E 李（Robert E Lee）將軍手下的北維吉尼亞軍被困重圍，他們建起了綿延5公里的連鎖戰(zhàn)壕和守衛(wèi)森嚴、四通八達的土木工程，以此抵御裝備精良、規(guī)模強大的北方聯(lián)邦軍隊，死守彼得斯堡。經(jīng)過了無數(shù)次以失敗告終的進攻、損兵折將無數(shù)之后，一支主要由煤礦工人組成的聯(lián)邦步兵隊——賓夕法尼亞州第48軍——提出了一個計劃，在南方聯(lián)盟軍難以攻克的防線上制造出一個薄弱環(huán)節(jié)。 第48軍日以繼夜地工作，在南方聯(lián)盟軍防線中心下方挖了一條500英尺長的地道，往其中填入了8000磅炸藥，然后在南方聯(lián)盟軍的防線中心炸出了一個深30公尺、長200英尺、寬70英尺的大洞。這場大爆炸摧毀了南方聯(lián)盟軍的主要防御工事，銷毀了許多重型武器，活埋了對方士兵。這一來，本就捉襟見肘的南方聯(lián)盟軍立即在其防御最關(guān)鍵處露出了破綻。 但由于計劃不周密、領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，加之缺少規(guī)劃的執(zhí)行，使得聯(lián)邦軍無法迅速擴大這個新造就的缺口。首先，聯(lián)邦軍的攻擊計劃實在拙劣，根本沒有想到需要把擋在自己壕溝面前的障礙物搬開，它減慢了軍隊的進程。第二，陸軍準將詹姆斯萊德利（James Ledlie）受命指揮軍隊進攻，但據(jù)報道，進攻開始時他卻被發(fā)現(xiàn)躲在一個碉堡里喝了個爛醉如泥。第三，爆炸的威力過大，以至于許多戰(zhàn)斗中的聯(lián)邦軍士兵受驚過度、驚惶失措。有些人停止了攻擊，反而幫忙挖掘救助被活埋的敵軍士兵；另一些人則干脆掉頭逃回了自己的陣營。 這一拖延就給了驚魂未定的南方聯(lián)盟軍寶貴的時間重新組織、布兵，修復(fù)了他們原已支離破碎的防線。防御軍士們調(diào)整了缺口處剩余的所有火力，并從防線其他部分調(diào)來備用炮安置好，粉碎了聯(lián)邦軍手忙腳亂妄想從其防線缺口突破的意圖。短短幾個小時之內(nèi)，聯(lián)邦軍傷亡人數(shù)將近四千，不得不鳴金收兵。 領(lǐng)導(dǎo)力課程 彼得斯堡，是北方聯(lián)邦軍與南方聯(lián)盟首都里士滿之間的最后一道防線。賓夕法尼亞州第48軍的軍士們想出一條能擊潰南方聯(lián)盟軍的妙計，若能及時穿越這個缺口，就能為將近7萬靜候軍命的聯(lián)邦大軍鋪平通往里士滿的道路。但聯(lián)邦軍將領(lǐng)卻沒能拿出一個清晰、迅速、天衣無縫的計劃并加以執(zhí)行，沒能將從找出對手薄弱環(huán)節(jié)到發(fā)起攻擊之間的間隔縮到最短，于是白白錯失了一個提前7至8個月結(jié)束戰(zhàn)爭的天賜良機。我們要再一次重申，在突破了對手的防線之后，必須繼續(xù)努力，進一步擴大戰(zhàn)果，而想做到這一點，就必須得在取得最初的勝利后迅速重整旗鼓乘勝追擊。 案例綜合分析總體來說，我們給出這些例子，都是為了說明機動作戰(zhàn)的第一條指導(dǎo)原則的幾個關(guān)鍵點。第一，兩個軍事戰(zhàn)例，隆美爾的依索羅之戰(zhàn)和彼得斯堡戰(zhàn)役，說明了在瞄準薄弱環(huán)節(jié)的過程中，重要的不僅是由上而下，自下而上也同樣重要：兩個戰(zhàn)例中，都是下級士兵為上級軍官找出了對手的薄弱環(huán)節(jié)所在。第二，隆美爾借道阻力最小的途徑抵達山路，這說明了通過對手防御中的缺口往往能夠直達其薄弱環(huán)節(jié)。第三，聯(lián)邦軍在彼得斯堡戰(zhàn)役中貽誤的戰(zhàn)機說明了如果沒有行動，確切地說，是迅速的行動，就算找到了對手的薄弱環(huán)節(jié)所在也是枉然。第四，殼牌獲得的成功意味著，想要擁有洛維氏那樣的“千里眼”，能夠趕在對手發(fā)現(xiàn)并采取行動進行彌補之前找出他們的薄弱環(huán)節(jié)，借助“預(yù)測規(guī)劃法”不失為一條上上之策。最后，隆美爾決定孤軍深入、且行且戰(zhàn)，洛維氏在首戰(zhàn)敗北后繼續(xù)挑戰(zhàn)“家居倉庫”，最后獲得了勝利，這都強調(diào)了堅持不懈的重要性，當他們發(fā)現(xiàn)此路不通時，他們選擇了繞道而行，而不是輕言放棄。 瞄準薄弱環(huán)節(jié)……向海軍陸戰(zhàn)隊取經(jīng) 通過“由上至下，自下而上”的方法來瞄準薄弱環(huán)節(jié)，這在美國海軍陸戰(zhàn)隊中十分普及。所有的海軍陸戰(zhàn)隊員，從前線戰(zhàn)士到最高層的指揮中心，始終不曾中斷尋找對手的致命弱點。而且，海軍陸戰(zhàn)隊員們不僅關(guān)注別人的薄弱環(huán)節(jié)，更將這種對外界的關(guān)注與主動的自省自查完美地結(jié)合在一起，對自身的薄弱環(huán)節(jié)時刻保持警醒。您可以以此作為指導(dǎo)，在商業(yè)環(huán)境中瞄準對手的薄弱環(huán)節(jié)。 身處前線進行指揮 正因為他們身處前線進行指揮，海軍陸戰(zhàn)隊將領(lǐng)們才能夠及時掌握第一手動態(tài)資訊，才能夠幾乎趕在第一時間發(fā)現(xiàn)對手的薄弱環(huán)節(jié)。在機動進攻的過程中，海軍將領(lǐng)們在進行戰(zhàn)術(shù)排布時，總是將自己安插在前沿陣線——盡可能離一線戰(zhàn)事越近越好，這樣才不會被簇擁在大堆副官之中，變得眼耳閉塞、不辨是非。 通過巡視進行指揮 通過巡視進行指揮，這為借助最貼近戰(zhàn)事的士兵的眼睛來尋找對手薄弱環(huán)節(jié)創(chuàng)造了無可估量的機遇。這些第一手的觀察結(jié)果有時會一語道破天機、直指薄弱環(huán)節(jié)，即使不然，也像組成一幅大拼圖的小拼塊一樣，值得收集起來分析排布。對于靜態(tài)的防御崗位，海軍將領(lǐng)們會視察防空洞以及機槍放置倉庫，以確?；鹆Ω采w范圍之間沒有空隙、射擊點與射擊點之間相互相應(yīng)。當戰(zhàn)士們結(jié)束演習(xí)回到基地時，軍官們則運河視察戰(zhàn)車集放地、通訊站和武器庫，檢查武器裝備情況。無論身處戰(zhàn)場還是駐地，進行這些巡視，使得軍官們真正能與他們的海軍士兵打成一片，了解他們的觀點從中獲益。有些高級將領(lǐng)們甚至?xí)\河檢查下級軍官們的靴底，為的就是保證他們確實進行了實地考察。雖說他們并不是真的能看出靴底的磨損情況，但這一政策卻是確確實實地激勵了他們的海軍下屬，使他們更重視離開書桌巡視陣地的重要性。 偵察、情報與模擬作戰(zhàn) 在戰(zhàn)場上，聯(lián)合偵察行動就是派遣一支巡邏小分隊［也就是所謂的“Recon ”（偵察）海軍陸戰(zhàn)隊］，副食一個步兵連深入敵后，訓(xùn)練有素地進行搜索偵察。開展這些行動的目的，在于確定敵軍的位置與分布、探查其兵力密度，另外，也是最重要的一點，是要找出其薄弱五一節(jié)所在。情報是指一些原始住處的集合，諸如衛(wèi)星圖像、情報人員提供的線索、被分散到戰(zhàn)場各處的分隊傳回的報告……將這些有關(guān)敵方或周圍環(huán)境的住處泄總到一起，就能為指揮官提供一張全面精確的即時戰(zhàn)局圖。模擬作戰(zhàn)使得美國海軍陸戰(zhàn)隊能夠事先為將來可能發(fā)生的一切情況做好準備。將領(lǐng)們可能會圍在一張地圖或模擬戰(zhàn)場地形的沙盤邊預(yù)演他們的計劃，討論對手可能會做出的反應(yīng)，再在此基礎(chǔ)上改善計劃。在這一過程中，原計劃的不足之處往往會暴露出來，甚至有時運氣會更好，還能發(fā)現(xiàn)對手的薄弱五一節(jié)所在。 行動至上 海軍陸戰(zhàn)隊將領(lǐng)牢牢掌握住了兩個要點：其一，敵人的致使弱點；第二，永遠以行動取勝。從每個戰(zhàn)略計劃一開始，海軍將領(lǐng)們都會圍繞著對手的薄弱五一節(jié)這個問題進行溝通討論，而打從剛進新兵訓(xùn)練營和軍官培訓(xùn)班開始，所有海軍陸戰(zhàn)隊成員都被灌輸進了“行動至上”的信念。在他們整個軍營生涯中，海軍陸戰(zhàn)隊隊員們聽到的始終是這兩句古訓(xùn)：“紙上談兵，無以取勝”“一個現(xiàn)實執(zhí)行的計劃，哪怕差強人意，也勝過空想的完善計劃”。 商業(yè)應(yīng)用 以上這些訓(xùn)練，您都可以照搬到貴公司，來瞄準對手的薄弱環(huán)節(jié)。別光是坐在“象牙塔”（我指的是你的辦公室）里無所事事。到你公司的各個部門走走看看，隔三岔五地向你的員工宣傳一下這些關(guān)鍵點。關(guān)于價值，時間就是金錢，出其不意這一套，他們都聽得太多了。但通過演練，你的團隊會學(xué)會分享信息，而不再不斷地彼此揣測和試探。 偵察、智慧、作戰(zhàn)游戲這些內(nèi)容都可以在商業(yè)環(huán)境下找到相對應(yīng)的替換物：市場研究、環(huán)境分析和預(yù)測規(guī)劃。從與一線員工或銷售人員談話開始，到了解他們手中掌握的第一手資訊，對此進行提煉，嘗試由此分析最近的重大事件和潮流動向，都可以算是市場研究的內(nèi)容。環(huán)境分析就是對通過充分調(diào)查后得出的數(shù)據(jù)進行解讀，根據(jù)諸如“有什么特性是別人的產(chǎn)品擁有而我們的產(chǎn)品卻不具備的？”之類問題來調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、確定現(xiàn)有的商業(yè)。最后，正如我們在本章中曾經(jīng)提到的，商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人士可以運用“預(yù)測規(guī)劃法”，確定未來可能會發(fā)生那些情況，并有針對地一一加以準備和演練，在薄弱環(huán)節(jié)浮出水面前就瞄準它。 第五章 大膽整個9月，可能在仁川登陸的日子，只有9月15日這一天。在這一天，漲落潮起伏多達31尺的水平面將達到它的最高水位，早晨三個小時，傍晚三個小時?？梢缘顷懙臅r機仿佛曇花一現(xiàn)，一旦錯失，美軍就只有陷在仁川無情的泥灘中寸步難移，任憑對手的炮火狂轟亂炸。 麥克阿瑟，仁川戰(zhàn)役如果你畏畏縮縮小心翼翼地去觸碰薊草，它會扎痛你。但如果你大著膽子一把抓起它，它的刺反而會抖落一地。主動對著敵人開戰(zhàn)吧，別怕同他短兵相接！ ——海軍上將，“公?！蓖?哈爾西（William “Bull” Halsey） 大膽，就是敢于在不確定、甚至于極度不確定的情況下奮力一搏背水一戰(zhàn)，從而獲取勝利，或扭轉(zhuǎn)僵局。 這類舉動通常要承擔一定風(fēng)險。雖說我們知道，通過對主動出擊、按兵不動和駐守防御的得失利弊進行估量，可以減少風(fēng)險，但是有時候我們所掌握的信息根本不充分，不足以進行估量，而有時根據(jù)現(xiàn)有的信息，又似乎確實該謹慎行事。然而，當可能獲取的收益確實夠高時，哪怕現(xiàn)有信息再不全面，哪怕暫時看來獲取勝利的可能性再小，機動作戰(zhàn)者必定仍然會躍躍欲試。而仔細衡量風(fēng)險與收益，則是區(qū)分敢作敢為和魯莽行事的關(guān)鍵。 在本章中，我們將就大膽原則，給出五個真實案例及其主要史實，外加來自美國海軍陸戰(zhàn)隊的最新經(jīng)驗。1950年朝鮮戰(zhàn)爭期間道格拉斯麥克阿瑟將軍由水陸兩棲登陸仁川；20世紀90年代初期，郭士納（Lou Gerstner）成功振興IBM公司；這兩個案例分別顯示了大膽原則在戰(zhàn)場和商場中的運用。在美國內(nèi)戰(zhàn)最著名的一場戰(zhàn)役，葛底斯堡（Gettysburg）戰(zhàn)役中，北軍上校約書亞張伯倫（Joshua Chamberlain）駐守小圓頂（Little Round Top），而南方聯(lián)盟少將喬治皮吉特（George Pickett）則忘乎所以地向前沖鋒，為后人恥笑，我們?nèi)∵@個戰(zhàn)例作為對比教材，告訴我們在大膽采取行動時，該如何衡量風(fēng)險大小，如何有所為有所不為。在商業(yè)方面，我們則選擇了勝利釀酒公司（Victory Brewing Company）分別將“勁辣牌”（HopDevil）印度淡啤酒（India Pale Ale）和多泡沫淡啤酒（Larger）推出市場的實例進行對比，借此闡述在是否要進入一個新市場的問題上，該如何取舍。最后，20世紀90年代末，沃倫巴菲特（Warren Buffett）不愿對科技“泡沫經(jīng)濟”進行投資，說明面對撲朔迷離且前景堪憂的情景時，大膽有時也意味著堅決地放棄。 美國海軍陸戰(zhàn)隊在軍隊中營造出了鼓勵自信與果斷的文化，當你在培養(yǎng)自己的員工變得大膽時，也可以此為榜樣。因此，本章我們旨在借用美國海軍陸戰(zhàn)隊的經(jīng)驗，從過往案例中吸取教訓(xùn)，告訴您該如何使用“風(fēng)險收益平衡”（riskreward tradeoff）結(jié)構(gòu)來增加員工大膽決策的積極性，訓(xùn)練貴