【正文】 一起。中國(guó)需要世界上最大的消費(fèi)群體作為推銷產(chǎn)品的市場(chǎng)，美國(guó)需要現(xiàn)金充裕的中國(guó)作為推銷債務(wù)的市場(chǎng)。
亞洲經(jīng)濟(jì)體把自己的儲(chǔ)蓄注入美國(guó)，為世界上最大的消費(fèi)群體的揮霍提供資金。國(guó)際貨幣基金組織擔(dān)心，這種巨大的“全球不平衡”使世界經(jīng)濟(jì)愈來(lái)愈脆弱，經(jīng)不起任何沖擊。
消除這種不平衡是不可避免的，所有國(guó)家都有責(zé)任出力，最重要的是，“曾經(jīng)以花錢幫助世界擺脫衰退的美國(guó)消費(fèi)者，現(xiàn)在必須調(diào)整自己疲乏的腳步，積攢更多的錢”。同時(shí)，亞洲的經(jīng)濟(jì)體需要找到更接近本國(guó)的投資機(jī)會(huì)使用自己的積蓄，而不是積聚大量的外匯儲(chǔ)備。
舒默參議員及其參議院的一些同事指責(zé)中國(guó)對(duì)西方的要求“不屑一顧”，維持人民幣對(duì)美元的固定匯率，享受著不公正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是國(guó)際貨幣基金組織的分析表示，盡管中國(guó)應(yīng)當(dāng)把浮動(dòng)匯率定為目標(biāo)，美國(guó)也需要整理自己的房間。歐洲也是一樣，需要實(shí)行改革以啟動(dòng)停滯的經(jīng)濟(jì)。德國(guó)經(jīng)貿(mào)信息四則商務(wù)部駐漢堡經(jīng)商室2004年世界造船業(yè)生產(chǎn)和訂單雙雙創(chuàng)歷史新高
據(jù)德國(guó)造船與海洋技術(shù)協(xié)會(huì)(VSM)公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，2004年世界造船業(yè)生產(chǎn)和訂單雙雙創(chuàng)歷史新高。全年交船1729艘，交船總量達(dá)4020萬(wàn)總噸(GT)、2550萬(wàn)修正總噸（CGT）。其中，韓國(guó)、日本的交船總量分別為830萬(wàn)和800萬(wàn)CGT，%%的市場(chǎng)份額。中國(guó)交船總量290萬(wàn)CGT，%，其世界第三造船大國(guó)的地位進(jìn)一步鞏固，并首次超過(guò)歐盟15國(guó)的市場(chǎng)占有率(%)。世界第四大、歐洲最大造船國(guó)德國(guó)的交船量為90萬(wàn)CGT，%的市場(chǎng)份額。同年，全球新船訂單2410艘，共計(jì)7270萬(wàn)GT、4510萬(wàn)CGT。其中，韓、日、中三國(guó)各占35%、%%。%，%，德國(guó)僅占3%。
德國(guó)威能集團(tuán)欲大力拓展中國(guó)采暖設(shè)備市場(chǎng)　
據(jù)德國(guó)《世界報(bào)》報(bào)道，歐洲采暖設(shè)備的龍頭老大－德國(guó)威能（Vaillant）集團(tuán)日前宣布，將大力拓展東歐和亞洲市場(chǎng)，重點(diǎn)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略布局，增加從中國(guó)采購(gòu)價(jià)廉物美的零部件，加大在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷力度，以使該集團(tuán)的采暖設(shè)備10年后在中國(guó)和亞洲的市場(chǎng)占有率至少達(dá)10%。
威能集團(tuán)是一家主營(yíng)采暖設(shè)備、兼營(yíng)建材、家電和汽車零配件生產(chǎn)和銷售的家族企業(yè)。其壁掛式采暖設(shè)備（Wandheizgeraete）在全球的市場(chǎng)占有率為21%，在歐洲的市場(chǎng)占有率高達(dá)26%。
德國(guó)將繼續(xù)保持在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位
德電氣、電子與信息技術(shù)協(xié)會(huì)（VDE）最近對(duì)其會(huì)員企業(yè)進(jìn)行的一項(xiàng)有關(guān)德技術(shù)革新情況的調(diào)查結(jié)果表明，德目前在電氣、能源、自動(dòng)化和醫(yī)療技術(shù)等重要的關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域處于全球領(lǐng)先地位。到2010年，雖然德在上述領(lǐng)域相對(duì)于亞洲國(guó)家和美國(guó)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)將會(huì)縮小，但其領(lǐng)先地位仍不可動(dòng)搖。德電子工業(yè)領(lǐng)域每年的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)約80億歐元，是德最重要的革新領(lǐng)域。70%的接受調(diào)查企業(yè)表示，將不斷提高新產(chǎn)品在銷售總額中的比重，積極考慮采用微電子和納米技術(shù)。近年來(lái)，德微電子技術(shù)領(lǐng)域繼續(xù)擴(kuò)大在歐洲的領(lǐng)先地位，目前在歐洲使用的芯片50%以上為德國(guó)制造。調(diào)查結(jié)果還顯示，今后幾年德企業(yè)對(duì)電氣工程師和信息技術(shù)專家的需求將不斷增加。
德風(fēng)力發(fā)電設(shè)備工業(yè)嚴(yán)重依賴出口
據(jù)德聯(lián)邦風(fēng)能協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)，2004年德國(guó)產(chǎn)風(fēng)車及其部件的銷售額為48億歐元；今年的銷售額預(yù)計(jì)將增長(zhǎng)10%，達(dá)到53億歐元。德風(fēng)力發(fā)電設(shè)備工業(yè)的增長(zhǎng)主要靠出口推動(dòng)，2004年的出口份額首次超過(guò)50%，今年的出口額將接近銷售總額的三分之二。與德國(guó)相比，世界風(fēng)能市場(chǎng)的發(fā)展更為迅速。去年全球新建風(fēng)力發(fā)電設(shè)備的額定功率達(dá)8000兆瓦，增長(zhǎng)21%，其中德國(guó)占四分之一左右。西班牙和美國(guó)等國(guó)家均在風(fēng)力發(fā)電行業(yè)投入巨資。預(yù)計(jì)今年全球新增風(fēng)力發(fā)電設(shè)備的額定功率將達(dá)1萬(wàn)兆瓦，其中德國(guó)僅占17%。怎樣把握企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向周奇展世界新經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái)，使現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入一個(gè)戰(zhàn)略制勝的年代。戰(zhàn)略管理就是對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿景目標(biāo)，提出企業(yè)未來(lái)所采取的行動(dòng)，并監(jiān)控實(shí)施結(jié)果、評(píng)估實(shí)施結(jié)果的過(guò)程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、關(guān)注企業(yè)未來(lái)的需求。所以，企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理。但用什么來(lái)引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？
先有戰(zhàn)略還是先有文化？
這個(gè)問(wèn)題就像“先有雞還是先有蛋”一樣不易回答，實(shí)踐中也給很多企業(yè)帶來(lái)困惑。如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻(xiàn)自然與健康”，而在其戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念。
現(xiàn)實(shí)的管理理論和領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者盡量地回避了這一重大問(wèn)題，但逃避不等于不存在，模糊不等于不需要澄清。我們認(rèn)為：一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略反映企業(yè)的宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)導(dǎo)航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動(dòng)都必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進(jìn)行。一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。仔細(xì)研究一下麥肯錫提出的7s戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)有機(jī)體。這個(gè)模型甚至可以稱為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心(企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價(jià)值觀)，各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。
什么樣的企業(yè)文化能夠引領(lǐng)戰(zhàn)略？
要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”企業(yè)文化是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”這種問(wèn)題的形式本身就是一種哲學(xué)思考，是以企業(yè)家群體價(jià)值取向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)共同價(jià)值觀，這種價(jià)值觀決定了企業(yè)對(duì)于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個(gè)性化的根本原因所在。
并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財(cái)富。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化，即企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。企業(yè)員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化，即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，傳統(tǒng)的企業(yè)文化往往會(huì)成為新戰(zhàn)略實(shí)施的制約因素。從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關(guān)性企業(yè)文化，即企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)明顯影響，究其原因：企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍；企業(yè)缺乏溝通的交流平臺(tái)，進(jìn)而無(wú)法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展。
可見，在以核心價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善，以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動(dòng)力，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展。
如何以企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略？
構(gòu)筑共同愿景及戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵，在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從說(shuō)服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問(wèn)題上達(dá)成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。愿景不同于戰(zhàn)略目標(biāo)，后者明確告訴成員什么時(shí)間達(dá)成什么具體目標(biāo)，而前者則是告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么？”。一個(gè)明晰的愿景，應(yīng)該是對(duì)企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以預(yù)見達(dá)成愿景后的收益。它應(yīng)該具備以下特征；能夠讓人們激情澎湃，調(diào)動(dòng)成員的積極性，讓人們覺得有點(diǎn)高遠(yuǎn)但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱的是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”一個(gè)令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進(jìn)行溝通，達(dá)成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項(xiàng)目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因?yàn)闆]有人知道變革將會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無(wú)意義。同時(shí)，在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個(gè)足以讓他們興奮不已的藍(lán)圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門學(xué)科——第五項(xiàng)修煉和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的核心要素之一。
塑造核心價(jià)值觀。價(jià)值觀是指導(dǎo)人行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是該企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是企業(yè)在長(zhǎng)期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的共同價(jià)值觀；價(jià)值觀是企業(yè)進(jìn)行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導(dǎo)方針，也就是說(shuō)，價(jià)值觀制定著游戲規(guī)則。企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂，也是區(qū)別于其它企業(yè)的本質(zhì)所在。因此，建設(shè)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點(diǎn)放在塑造企業(yè)核心價(jià)值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價(jià)值高于資產(chǎn)的價(jià)值、共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值、團(tuán)隊(duì)價(jià)值高于單體價(jià)值、社會(huì)價(jià)值高于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的價(jià)值觀。
戰(zhàn)略管理往往會(huì)涉及到幾個(gè)方面的因素，環(huán)境評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)等，這些無(wú)一不是跟企業(yè)的價(jià)值理念有關(guān)。因?yàn)閼?zhàn)略管理最終會(huì)落實(shí)到每一個(gè)人的行動(dòng)中，文化本身具備的相對(duì)穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力。因此，促進(jìn)企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對(duì)既有的價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實(shí)施框架，是戰(zhàn)略管理能否實(shí)施的價(jià)值基礎(chǔ)。塑造核心價(jià)值觀不可能在短期內(nèi)奏效，需要一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程。一個(gè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建、豐富和完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)提供著生生不息的價(jià)值導(dǎo)向、智力支持、精神動(dòng)力、輿論引導(dǎo)和文化支撐，對(duì)公司的未來(lái)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
實(shí)踐型企業(yè)文化經(jīng)過(guò)共同遠(yuǎn)景的規(guī)劃以及核心價(jià)值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來(lái)了，而這僅僅是開始。企業(yè)成員對(duì)于新的價(jià)值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺行為，才意味著長(zhǎng)期的勝利。①領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)身體力行。價(jià)值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無(wú)法在短期內(nèi)見效，要使組織中的每個(gè)人相信愿景并愿意去實(shí)踐共同的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的身體力行最為重要。如果共同的價(jià)值觀只停留在口頭、文字、會(huì)議等形式上，不可能被員工所接受。企業(yè)文化說(shuō)起來(lái)是一些理念和口號(hào)，但實(shí)質(zhì)是“行為”，從根本上說(shuō)，企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來(lái)形成，而且，企業(yè)文化不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，通過(guò)非常敏銳的洞察力，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過(guò)口號(hào)和行為引導(dǎo)形成共識(shí)，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢(shì)文化，形成強(qiáng)勢(shì)力量。②讓價(jià)值觀體現(xiàn)在工作績(jī)效上。任何精神層面的東西如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價(jià)值觀，就要讓他們相信，這樣的價(jià)值觀是能夠給他們帶來(lái)績(jī)效的，無(wú)論是在薪酬上還是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體。所以，要有意識(shí)地向員工表明，新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績(jī)效，從而使他們對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生與價(jià)值觀的聯(lián)系，進(jìn)而愿意去堅(jiān)持這種價(jià)值觀。③清除變革途中的障礙。無(wú)論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會(huì)帶來(lái)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評(píng)估。但由于企業(yè)文化的存在，不同個(gè)體對(duì)戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不同，對(duì)戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會(huì)激起反抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來(lái)源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些是企業(yè)的相關(guān)利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無(wú)所適從，文化慣性使他們懷疑變革的正確性，既得利益者更加會(huì)在非正式場(chǎng)合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價(jià)值觀成為堅(jiān)定不移的價(jià)值取向，是這場(chǎng)變革的關(guān)鍵。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對(duì)和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚對(duì)與錯(cuò)的捷徑。變革是需要付出成本的。解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價(jià)值觀取向的標(biāo)桿，形成主流文化，清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場(chǎng)變革的決心的最好途徑?？梢哉f(shuō)，企業(yè)變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問(wèn)題，在戰(zhàn)略變革不可避免時(shí)，及時(shí)創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會(huì)成為問(wèn)題之源。
（作者為奇迪電器集團(tuán)有限公司總裁——編者注）戰(zhàn)略管理是企業(yè)制勝的保障孫久萬(wàn)當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球一體化的進(jìn)程加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)越來(lái)越激烈，跨國(guó)公司搶占中國(guó)市場(chǎng)力度不斷增強(qiáng)，而技術(shù)變革日新月異，產(chǎn)品生命周期縮短，這些都對(duì)中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展提出了前所未有的挑戰(zhàn)。中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越意識(shí)到，為適應(yīng)挑戰(zhàn)，適應(yīng)未來(lái)，必須加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。對(duì)于當(dāng)前中國(guó)制造業(yè)企業(yè)而言，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)，缺乏的恰恰是戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化和技術(shù)創(chuàng)新。
一、正確的發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)的勝負(fù)
在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變、技術(shù)變革迅速、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，正確的企業(yè)戰(zhàn)略可以引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展，并經(jīng)過(guò)十幾年、幾十年的努力，成為國(guó)際知名的企業(yè)，以至于成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型集團(tuán)。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制處于轉(zhuǎn)型的時(shí)期，由于市場(chǎng)發(fā)育的不完善、制度的不健全、管理的不規(guī)范，中國(guó)制造企業(yè)，在發(fā)展中往往有諸多非經(jīng)濟(jì)因素在起作用，因而競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)，往往不取決于戰(zhàn)略的正確與否和企業(yè)實(shí)力的大小。但中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制在逐步完善，市場(chǎng)在逐漸規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)可以說(shuō)已到了憑真本事、到了規(guī)范化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，這時(shí)，正確的戰(zhàn)略就決定了企業(yè)的勝負(fù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
基于此，一個(gè)企業(yè)要想成功，必須在自己的行業(yè)內(nèi)確定自己獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位決定企業(yè)的方向。定位正確，保證企業(yè)在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)總能獲得成功。正確的戰(zhàn)略定位，能有效調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)外的資源和能力。反之，企業(yè)一時(shí)的盈虧，一時(shí)增長(zhǎng)的快慢，并不能說(shuō)明企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的長(zhǎng)久的勝負(fù)。這十幾年來(lái)，中國(guó)制造業(yè)中，企業(yè)的沉浮，不少曇花一現(xiàn)的企業(yè)的經(jīng)歷和教訓(xùn)，已生動(dòng)地說(shuō)明了這一點(diǎn)。找準(zhǔn)自己的戰(zhàn)略定位，制訂正確的發(fā)展戰(zhàn)略，其緊迫性和重要性，已越來(lái)越受到很多成長(zhǎng)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和各方面的關(guān)注。
一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，主要包含