【正文】 一起。中國需要世界上最大的消費群體作為推銷產品的市場，美國需要現(xiàn)金充裕的中國作為推銷債務的市場。
亞洲經濟體把自己的儲蓄注入美國，為世界上最大的消費群體的揮霍提供資金。國際貨幣基金組織擔心，這種巨大的“全球不平衡”使世界經濟愈來愈脆弱，經不起任何沖擊。
消除這種不平衡是不可避免的，所有國家都有責任出力，最重要的是，“曾經以花錢幫助世界擺脫衰退的美國消費者，現(xiàn)在必須調整自己疲乏的腳步，積攢更多的錢”。同時，亞洲的經濟體需要找到更接近本國的投資機會使用自己的積蓄，而不是積聚大量的外匯儲備。
舒默參議員及其參議院的一些同事指責中國對西方的要求“不屑一顧”，維持人民幣對美元的固定匯率，享受著不公正的競爭優(yōu)勢。但是國際貨幣基金組織的分析表示，盡管中國應當把浮動匯率定為目標，美國也需要整理自己的房間。歐洲也是一樣，需要實行改革以啟動停滯的經濟。德國經貿信息四則商務部駐漢堡經商室2004年世界造船業(yè)生產和訂單雙雙創(chuàng)歷史新高
據德國造船與海洋技術協(xié)會(VSM)公布的統(tǒng)計數字，2004年世界造船業(yè)生產和訂單雙雙創(chuàng)歷史新高。全年交船1729艘，交船總量達4020萬總噸(GT)、2550萬修正總噸（CGT）。其中，韓國、日本的交船總量分別為830萬和800萬CGT，%%的市場份額。中國交船總量290萬CGT，%，其世界第三造船大國的地位進一步鞏固，并首次超過歐盟15國的市場占有率(%)。世界第四大、歐洲最大造船國德國的交船量為90萬CGT，%的市場份額。同年，全球新船訂單2410艘，共計7270萬GT、4510萬CGT。其中，韓、日、中三國各占35%、%%。%，%，德國僅占3%。
德國威能集團欲大力拓展中國采暖設備市場　
據德國《世界報》報道，歐洲采暖設備的龍頭老大－德國威能（Vaillant）集團日前宣布，將大力拓展東歐和亞洲市場，重點對中國市場進行戰(zhàn)略布局，增加從中國采購價廉物美的零部件，加大在中國市場的營銷力度，以使該集團的采暖設備10年后在中國和亞洲的市場占有率至少達10%。
威能集團是一家主營采暖設備、兼營建材、家電和汽車零配件生產和銷售的家族企業(yè)。其壁掛式采暖設備（Wandheizgeraete）在全球的市場占有率為21%，在歐洲的市場占有率高達26%。
德國將繼續(xù)保持在關鍵技術領域的領先地位
德電氣、電子與信息技術協(xié)會（VDE）最近對其會員企業(yè)進行的一項有關德技術革新情況的調查結果表明，德目前在電氣、能源、自動化和醫(yī)療技術等重要的關鍵技術領域處于全球領先地位。到2010年，雖然德在上述領域相對于亞洲國家和美國的領先優(yōu)勢將會縮小，但其領先地位仍不可動搖。德電子工業(yè)領域每年的研發(fā)費用高達約80億歐元，是德最重要的革新領域。70%的接受調查企業(yè)表示，將不斷提高新產品在銷售總額中的比重，積極考慮采用微電子和納米技術。近年來，德微電子技術領域繼續(xù)擴大在歐洲的領先地位，目前在歐洲使用的芯片50%以上為德國制造。調查結果還顯示，今后幾年德企業(yè)對電氣工程師和信息技術專家的需求將不斷增加。
德風力發(fā)電設備工業(yè)嚴重依賴出口
據德聯(lián)邦風能協(xié)會發(fā)布的數據，2004年德國產風車及其部件的銷售額為48億歐元；今年的銷售額預計將增長10%，達到53億歐元。德風力發(fā)電設備工業(yè)的增長主要靠出口推動，2004年的出口份額首次超過50%，今年的出口額將接近銷售總額的三分之二。與德國相比，世界風能市場的發(fā)展更為迅速。去年全球新建風力發(fā)電設備的額定功率達8000兆瓦，增長21%，其中德國占四分之一左右。西班牙和美國等國家均在風力發(fā)電行業(yè)投入巨資。預計今年全球新增風力發(fā)電設備的額定功率將達1萬兆瓦，其中德國僅占17%。怎樣把握企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向周奇展世界新經濟浪潮的到來，使現(xiàn)代企業(yè)進入一個戰(zhàn)略制勝的年代。戰(zhàn)略管理就是對宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據企業(yè)的愿景目標，提出企業(yè)未來所采取的行動，并監(jiān)控實施結果、評估實施結果的過程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關注競爭環(huán)境、關注企業(yè)未來的需求。所以，企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導向的企業(yè)管理。但用什么來引領企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？
先有戰(zhàn)略還是先有文化？
這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣不易回答，實踐中也給很多企業(yè)帶來困惑。如某農業(yè)產業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻自然與健康”，而在其戰(zhàn)略上卻產生了一些與此相左的產業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念。
現(xiàn)實的管理理論和領域內的專家學者盡量地回避了這一重大問題，但逃避不等于不存在，模糊不等于不需要澄清。我們認為：一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略反映企業(yè)的宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應該服務于企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎。企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向就是指企業(yè)的一切行動都必須在企業(yè)文化的約束和指導下進行。一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。仔細研究一下麥肯錫提出的7s戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結構等構成了一個企業(yè)有機體。這個模型甚至可以稱為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心(企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價值觀)，各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。
什么樣的企業(yè)文化能夠引領戰(zhàn)略？
要理解戰(zhàn)略與文化的關系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”企業(yè)文化是企業(yè)解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”這種問題的形式本身就是一種哲學思考，是以企業(yè)家群體價值取向為核心的企業(yè)共同價值觀，這種價值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個性化的根本原因所在。
并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財富。有人從戰(zhàn)略與文化關聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化，即企業(yè)文化導向與戰(zhàn)略目標相吻合。企業(yè)員工的價值觀、行為準則與企業(yè)戰(zhàn)略目標相和諧。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化，即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時，傳統(tǒng)的企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實施的制約因素。從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出與新戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關性企業(yè)文化，即企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯影響，究其原因：企業(yè)尚未形成主導型文化氛圍；企業(yè)缺乏溝通的交流平臺，進而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展。
可見，在以核心價值觀為核心的企業(yè)文化指導企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善，以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動力，以適應企業(yè)戰(zhàn)略的延展。
如何以企業(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略？
構筑共同愿景及戰(zhàn)略管理成功的關鍵，在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。愿景不同于戰(zhàn)略目標，后者明確告訴成員什么時間達成什么具體目標，而前者則是告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么？”。一個明晰的愿景，應該是對企業(yè)內外的一種宏偉的承諾，使人們可以預見達成愿景后的收益。它應該具備以下特征；能夠讓人們激情澎湃，調動成員的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的是“成為最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象”一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業(yè)走向何方而毫無意義。同時，在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門學科——第五項修煉和學習型組織建設的核心要素之一。
塑造核心價值觀。價值觀是指導人行為的一系列基本準則和信條。一個企業(yè)的價值觀是該企業(yè)對于內外部各種事物和資源的價值取向，是企業(yè)在長期的企業(yè)哲學指導下的共同價值觀；價值觀是企業(yè)進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針，也就是說，價值觀制定著游戲規(guī)則。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂，也是區(qū)別于其它企業(yè)的本質所在。因此，建設戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點放在塑造企業(yè)核心價值觀上，在企業(yè)內部確立人的價值高于資產的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經濟價值的價值觀。
戰(zhàn)略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環(huán)境評估、領導變動、戰(zhàn)略與經營變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調等，這些無一不是跟企業(yè)的價值理念有關。因為戰(zhàn)略管理最終會落實到每一個人的行動中，文化本身具備的相對穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力。因此，促進企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架，是戰(zhàn)略管理能否實施的價值基礎。塑造核心價值觀不可能在短期內奏效，需要一個相對漫長的過程。一個與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建、豐富和完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進提供著生生不息的價值導向、智力支持、精神動力、輿論引導和文化支撐，對公司的未來產生深遠的影響。
實踐型企業(yè)文化經過共同遠景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始。企業(yè)成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認同企業(yè)價值觀并將其轉化為自覺行為，才意味著長期的勝利。①領導團隊身體力行。價值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只停留在口頭、文字、會議等形式上，不可能被員工所接受。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，從根本上說，企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業(yè)文化不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，通過非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過口號和行為引導形成共識，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢文化，形成強勢力量。②讓價值觀體現(xiàn)在工作績效上。任何精神層面的東西如果不體現(xiàn)在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，就要讓他們相信，這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上還是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。所以，要有意識地向員工表明，新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略的實施產生與價值觀的聯(lián)系，進而愿意去堅持這種價值觀。③清除變革途中的障礙。無論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估。但由于企業(yè)文化的存在，不同個體對戰(zhàn)略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會激起反抗，從而導致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些是企業(yè)的相關利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的正確性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標桿效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團隊，獎勵在戰(zhàn)略變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的。解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場變革的決心的最好途徑?？梢哉f，企業(yè)變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題，在戰(zhàn)略變革不可避免時，及時創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會成為問題之源。
（作者為奇迪電器集團有限公司總裁——編者注）戰(zhàn)略管理是企業(yè)制勝的保障孫久萬當前，經濟全球一體化的進程加快，市場競爭態(tài)勢越來越激烈，跨國公司搶占中國市場力度不斷增強，而技術變革日新月異，產品生命周期縮短，這些都對中國制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展提出了前所未有的挑戰(zhàn)。中國制造業(yè)企業(yè)的領導越來越意識到，為適應挑戰(zhàn)，適應未來，必須加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，加強企業(yè)核心競爭力的培育。對于當前中國制造業(yè)企業(yè)而言，應對經濟全球化的趨勢，應對跨國公司的挑戰(zhàn)，缺乏的恰恰是戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化和技術創(chuàng)新。
一、正確的發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)的勝負
在市場瞬息萬變、技術變革迅速、競爭日益激烈的競爭態(tài)勢下，正確的企業(yè)戰(zhàn)略可以引導企業(yè)健康發(fā)展，并經過十幾年、幾十年的努力，成為國際知名的企業(yè)，以至于成為跨國經營的大型集團。在中國經濟體制處于轉型的時期，由于市場發(fā)育的不完善、制度的不健全、管理的不規(guī)范，中國制造企業(yè)，在發(fā)展中往往有諸多非經濟因素在起作用，因而競爭的勝負，往往不取決于戰(zhàn)略的正確與否和企業(yè)實力的大小。但中國的經濟體制在逐步完善，市場在逐漸規(guī)范，競爭可以說已到了憑真本事、到了規(guī)范化競爭的時候，這時，正確的戰(zhàn)略就決定了企業(yè)的勝負和長遠的發(fā)展。
基于此，一個企業(yè)要想成功，必須在自己的行業(yè)內確定自己獨特的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位決定企業(yè)的方向。定位正確，保證企業(yè)在一個較長的時期內總能獲得成功。正確的戰(zhàn)略定位，能有效調動企業(yè)內外的資源和能力。反之，企業(yè)一時的盈虧，一時增長的快慢，并不能說明企業(yè)在競爭中的長久的勝負。這十幾年來，中國制造業(yè)中，企業(yè)的沉浮，不少曇花一現(xiàn)的企業(yè)的經歷和教訓，已生動地說明了這一點。找準自己的戰(zhàn)略定位，制訂正確的發(fā)展戰(zhàn)略，其緊迫性和重要性，已越來越受到很多成長型企業(yè)領導的重視和各方面的關注。
一個企業(yè)的戰(zhàn)略，主要包含