創(chuàng)造激勵的環(huán)境-資料下載頁
2025-05-27 23:48本頁面
【正文】 識自身企業(yè)文化的同時，還可以借鑒其他公司的獎勵和認同制度。第三個步驟是制定方案。首先是確定評估體系。要衡量員工的表現(xiàn)是否能得到獎勵和認同，需要確定具體的標準和相關的評估體系。這些標準應當具體、現(xiàn)實，并與公司的目標相關。不同的公司，標準可能也不同，可能是提高生產效率、增強創(chuàng)造力、提高產品質量、改善工藝流程、提供優(yōu)質服務等。例如，某著名電子產品公司在年度評估中采取5P系統(tǒng)，即個人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現(xiàn)在（Present）和潛力（Potential）。每個人（Person）在公司都有一個相應的崗位和職位（Position），僅根據當年（Present）的職位和工作業(yè)績來評價是不全面的，還要結合過去的職位和工作內容進行連續(xù)評價，并對將來的發(fā)展?jié)摿Γ≒otential）進行預測。其次，所選擇的獎勵、認同方式應能滿足員工的需求，并且應滿足盡可能多的員工需求。符合需求的方案才能起到激勵作用。例如，某企業(yè)重視銷售工作，對銷售人員有一套激勵方案，但對其他工作人員卻缺乏相應的激勵制度。使其他工作人員感覺自己的工作沒有價值。最后，制定時間表。根據方案情況確定合適的時間表。有的方案可能會一直持續(xù)下去而沒有結束時間，但也要確定時間表來定時進行評估。第四個步驟是實施方案。方案制定后，可能需要獲得批準。在向上級提出方案時，應說明其對公司目標的促進作用，及預算情況。在第四個步驟中，還要通過多種方式使員工知道并充分理解該方案。有了充分的理解，才可能了解該方案的價值，并積極去達到獎勵和認同標準。獎勵和認同標準在實施中務必保持一致、公平，只要員工達到標準，就應得到獎勵或認同，而不能厚此薄彼。制定獎勵、認同方案的第五個步驟是評估方案實施情況。記錄獲獎者情況，方案對公司業(yè)績和目標的促進情況，并慶祝方案的順利實施，讓大家都知道方案的實施成果。同時，總結經驗和不足，以便今后做得更好。第五課：避免獎勵和認同的消極作用。以下是您的學習目標：認識五種會帶來消極作用的不當激勵；掌握避免五種不當激勵的措施。獎勵和認同使用不當也會造成消極作用，造成這種情況的原因主要有：獎勵或認同不符合員工需求、獎勵或認同與公司特定目標不符、報酬與工作沒有直接聯(lián)系、業(yè)務競賽的消極作用，以及不恰當的認同。獎勵或認同不符合員工需求：某種獎勵方法對一些員工有效，對另一些可能無效，甚至會打擊他們。例如：一位主管決定獎勵一位表現(xiàn)出色的員工，主管自己非常喜歡歌劇，所以獎勵了員工兩張歌劇票。但該員工并不欣賞歌劇，觀賞歌劇對她毫無意義。這樣的獎勵對她沒有價值，甚至使她覺得沒有必要做出太出色的表現(xiàn)來獲得這種獎勵。如果條件允許，公司可以向員工提供一些選擇，讓員工自己決定得到什么獎勵，如旅游、禮品、現(xiàn)金、健身卡等。也可以了解一下員工感興趣的事，也許員工想得到的獎勵是幾天假期、看場演出、一個短途旅行，甚至裝修廚房等你沒想到的事項。獎勵或認同與公司特定目標不符：獎勵或認同不符合公司的特定目標，會使員工感到迷惑，無所適從。例如：郵購公司的宗旨是提供最好的客戶服務和最快的產品遞送。但公司為接線員制定的獎勵措施是：完成通話數最多的接線員能獲得獎金。為獲得獎金，接線員會盡快結束電話，或者本來可以努力在一通電話中解決的問題，要三、四通電話才最終解決，這樣就難免影響客戶服務的質量。二者的矛盾使接線員處于選擇獎金還是選擇優(yōu)質服務的兩難境地。報酬與工作沒有直接聯(lián)系：如果兩個員工做著同樣的工作，完成情況也一樣，但一人的報酬卻比另一人高很多，那個報酬低的員工便會受到極大挫傷。業(yè)務競賽的消極作用：業(yè)務競賽在激勵員工做出更好成績的同時，也有可能會妨礙團隊間的合作，并最終影響企業(yè)整體業(yè)績。例如，某公司有一項獎勵制度，每季度銷售額最高的員工能得到獎金。甲地區(qū)的銷售員小王，知道小李負責的乙地區(qū)有一個銷售機會，但因為不愿小李得到獎金，就沒有告訴小李。這樣，公司的整體業(yè)績就受到了影響。業(yè)務競賽的另一個消極作用是可能使沒有獲獎的員工感到受挫。因為只有少數員工獲獎，而且只有特定的業(yè)績才能獲得獎勵，如銷售額增加，而從事其他工作的員工可能被忽視，如行政人員等，致使行政人員感覺公司不重視他們的工作，失去努力工作的動力。此外，業(yè)務競賽的激勵作用具有時間性，競賽一結束，激勵作用可能也就消失了。不恰當的認同：認同不真誠、不及時、不公平或方法不恰當，就不能滿足員工的內在需求，甚至起到負面作用。如果員工感到經理的做法只是為了認同而認同，像哄小孩，或暗含著威脅，員工會不以為然，甚至產生反感。真誠的認同才能滿足員工的內在需求。例如，有的經理喜歡采用先贊后責的做法。先表揚，然后緊跟著“但是”一類的轉折詞。這樣看似辯證、全面，但極容易使原有的夸獎失去作用。最好將表揚、批評分開，事后尋找合適的機會再提出建設性的反饋意見。認同方式要恰當。例如你想表揚一名員工，但該員工性格內向、靦腆，此時不宜采用公開表揚的方式，而可以寫張便條或私下表揚。認同要針對具體的表現(xiàn)，要使員工清楚地知道他們的什么行為獲得了認同，這樣既體現(xiàn)了認同的真誠，也表明了你對他們的期望。認同還要及時。認同不及時會使認同的效果大大減小，員工會認為他們的努力沒有價值。最后，還要公平。只要員工的表現(xiàn)達到標準，就要給予認同。如果總是只對個別人表示認同，其他人就會受挫
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