【正文】 可以幫助企業(yè)認識自己距離創(chuàng)造行業(yè)需求還有多遠。本章介紹的工具和框架是全書都要用到的基本分析手段。補充性的工具將根據需要在其他章節(jié)中進一步介紹。企業(yè)只有把這些分析技術和制定實施藍海的六項原則結合起來，才能擺脫競爭，開啟一片無人爭搶的市場空間。現在，我們就轉到第一個準則，即重建市場邊界。下一章，我們將探討如何使機會最大化、風險最小化，以創(chuàng)建通向藍海之路。注釋：1 其他選擇不僅僅是替代。比如，餐館是電影的其他選擇。參觀將那些想享受電影的潛在顧客競爭走，而她既不是電影的直接競爭者也不是在功能上的替代者。溢價公司可以尋找3重非消費者。對于替代選擇和非消費者之間的詳細論述，可以分別參見本書的第三章和第五章。第二部分 制訂藍海戰(zhàn)略第三章 重建市場邊界藍海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構筑市場的邊界，從而打破現有競爭局面，開創(chuàng)藍海。這一原則說的是許多公司經常會碰到的搜尋風險。其難點在于如何成功地從一大堆機會中準確地挑選出具有藍海特征的市場機會。這一點對于企業(yè)經營者非常重要，因為他們不可能像賭徒一樣通過直覺或者抽簽的方式決定企業(yè)的戰(zhàn)略。在我們的研究過程中，我們試圖弄清楚這樣一些問題：究竟存不存在一些系統(tǒng)的方法去重建市場邊界、開創(chuàng)藍海？如果有的話，這些方法是適用于所有的行業(yè)（包括消費品、工業(yè)品、金融服務、電信和信息技術、醫(yī)藥和電子商務等行業(yè)），還是僅限于某些特殊的行業(yè)？我們找到了開創(chuàng)藍海的清晰的方法。具體來說，我們找到了重新構筑市場邊界的6個基本方法，我們稱之為“六方式分析框架”。這些方式適用于所有行業(yè)，并且它們能夠引導公司找到有利可圖的藍海領域。這些方式都不需要任何特殊的遠見或對未來的某種預測能力，他們都是通過一種全新視角來審視已有數據得到的。這六種思維方式對隱含在許多企業(yè)戰(zhàn)略背后的六個基本假設提出了挑戰(zhàn)，許多企業(yè)基于這六個假設制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，但是正是慣性思維使企業(yè)陷于競爭激烈的紅海當中。具體來說，企業(yè)通常都會采取下列做法： 用和其他企業(yè)類似的方法定義自身所處的行業(yè)，并且想要做行業(yè)中最好的企業(yè)； 用普遍接受的業(yè)務分類方法（比如豪華轎車、經濟型轎車和家庭轎車）來審視自身的行業(yè)，并努力在其中做到最好； 專注于同樣的客戶群。這里的客戶指的可能是購買者（比如在辦公用品行業(yè)），可能是使用者（比如在服裝行業(yè)），也可能是有影響力的人（比如在醫(yī)藥行業(yè)）； 用類似的方法定義行業(yè)所提供的產品或服務的范圍； 接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導向； 在同樣的時間點上（通常就是在遇到競爭威脅的時候）制定戰(zhàn)略，越多的企業(yè)采用這種常規(guī)的思維方式去制定競爭戰(zhàn)略，他們的競爭力就越趨同。為了打破紅海僵局，企業(yè)首先必須打破限制他們競爭的既有邊界。企業(yè)經營者們不應總是盯著邊界內的市場，而是應該采用系統(tǒng)的方法，超越這些界限去開創(chuàng)藍海。他們應把眼光放在更多的行業(yè)、更多的戰(zhàn)略業(yè)務、更多的購買群體，提供互補性產品和服務，超越行業(yè)現有的功能性或情感傾向，甚至應該超越時間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍海的新視角。下面，我們來看看這六種方式的具體內容。方式一：放眼替代性行業(yè)從廣義上講，一家企業(yè)并不僅僅是與同一產業(yè)中的其它企業(yè)競爭，而且還面臨著生產替代性產品或服務的其它行業(yè)企業(yè)的競爭。替代性產品不僅僅是指產品的替換。如果產品或服務具有不同形式，但是提供同樣的功能或者核心效用，那么當然屬于“替代品”。但另一方面，替代性產品還包括了那些具有不同功能和形式，但達到同樣目的的產品或服務。舉例來說，為了理清個人財務狀況，人們可以購買一套財務軟件，可以聘請一位注冊會計師，或者干脆自己用鉛筆和白紙來完成。這里的財務軟件、注冊會計師、鉛筆在很大程度上就是替代性產品。他們雖然具有不同的形式，但功能是一樣的：都是為了幫助人們理財。與此不同，有些產品或服務可能具有不同的形式和不同的功能，但最終目的是一樣的，比如電影院和餐館。與電影院相比，餐館的形式基本上完全不同，而且功能也不一樣：他們提供的是交談和美食方面的愉悅。這與電影院提供的視覺享受完全是兩回事。盡管在形式和功能上存在巨大差異，但是人們去餐館和去電影院看電源的目的是一樣的：好好地在外面享受一個夜晚。他們不是同一功能的替代產品，但是都是人們的替代性備選方案。在作一個購買決策的時候，購買者通常是無意識地對不同備選方案作了比較。你想放松兩個小時？那么你該如何達到這個目的呢？你會選擇去看電影，去按摩，還是去附近的一家咖啡館讀一本喜愛的書？無論對單個的消費者還是集團購買者而言，這一思維過程都是下意識的。然而由于種種原因，當我們搖身一變成為賣方之后，我們常常會拋棄這種出于直覺的思維方式。出售產品的人通常很少會有意識地去考慮消費者如何在替代性行業(yè)中進行選擇。價格的變動、型號的改動，甚至是新的廣告，都可能引起同一行業(yè)內競爭對手的強烈反應，但是同樣的事情如果發(fā)生在替代性行業(yè)之間，就很少會引起注意。行業(yè)雜志、行業(yè)演示會和消費者評價報告強化了行業(yè)與行業(yè)之間的界限。但其實，替代性行業(yè)之間的空間通?？梢詾槠髽I(yè)提供價值創(chuàng)造的機會。看看NetJets將飛機所有權分解出售，從而開創(chuàng)藍海的例子。在不到20年的時間里，NetJets的規(guī)模超過了許多航空公司，它擁有500多架飛機，在超過140個國家間經營著超過25萬條航線。1998年，它被伯克希爾哈撒韋公司收購，如今NetJets已經是一家盈利達幾十億美元的企業(yè)，在1993年到2000年間，其每年的收入增長率都在3035％之間。NetJets的成功得益于它提高了經營的靈活性，降低了旅行時間，減少了旅行中的煩惱，增強了旅行的可靠性以及實行策略性定價方式。事實上，NetJets就是通過審視替代性行業(yè)，打破市場界限，創(chuàng)造了藍海。航空業(yè)中最具盈利能力的客戶群就是公務旅行者。NetJets首先研究了目前的同類市場，發(fā)現當公務旅行者要出行時，主要有兩個選擇：一方面，企業(yè)的高級管理者們可以選擇乘坐商業(yè)航空公司的公務艙或頭等艙；另一方面，企業(yè)可以自己購買一家飛機用于滿足公務旅行的需求。具有戰(zhàn)略意味的問題就是：為什么企業(yè)選擇了某種備選方案呢？通過考察影響企業(yè)選擇各種備選方案的關鍵因素，NetJets創(chuàng)造出自己的藍海戰(zhàn)略?？紤]一下：為什么企業(yè)選擇商業(yè)航空公司？當然，這肯定不是因為下面這些因素：要排很長的隊去換登機牌和安檢，要慌慌張張地去轉機，不得不滯留整個一個晚上，還有就是擁擠的機場。相反，他們選擇商業(yè)航空公司就是因為一個原因：成本。一方面，這個方式避免了動輒上百萬美元的高額飛機固定投資成本；另一方面，企業(yè)可以依據需要購買機票，降低變動成本，同時降低了擁有飛機所有權的閑置成本。針對這種情況，NetJets提供了它的解決辦法：它把飛機的所有權分成16等份，由16個顧客共同擁有，每個顧客每年可以享用50小時的旅行時間。顧客可以用最低375000美元的價格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來購買總價值為6百萬美元的飛機的一定份額 。也就是說，顧客付出了商業(yè)航空公司機票的成本，但是得到的是私人飛機的便利。通過比較頭等艙與私人飛機的旅行費用，全國商務旅行協(xié)會發(fā)現，如果把直接和間接成本（比如酒店、餐飲、旅行時間和費用）都考慮進去的話，乘坐頭等艙旅行的費用要高很多。對一次四人、由內瓦克到奧斯汀的虛擬旅行的成本效益分析顯示，商業(yè)航空公司的實際成本是19400美元，而私人飛機只有10100美元 。商業(yè)航空公司為了分攤成本，不得不采用越來越大的飛機，但是對NetJets來說，它不需要付出這些高額的飛機成本。通過采用小型飛機、租用小型機場，并限制人員數量，從而使成本保持最低。為了理解NetJets經營模式的其它內容，我們考慮一下問題的另一面：為什么企業(yè)愿意選擇購買私人飛機而不是商業(yè)航空公司？這肯定不是為了花幾百萬美元買一架飛機；也不是為了組建一個專業(yè)的飛行部門，專職負責航程安排和其它管理事務；也不會是為了付出所謂的“空駛成本”（即飛機從基地飛到旅行起點所耗費的成本）。相反，企業(yè)之所以購買私人飛機，是為了大大降低旅行時間，減少擁擠的機場帶來的麻煩，使點對點飛行成為可能，以及幫助企業(yè)高層管理者們能夠保持更多的精力，使他們在一到目的地就能全心全力投入工作。因此，NetJets就想辦法強化這些獨特的優(yōu)勢。70％的商業(yè)航空公司只覆蓋大約30個美國機場，而NetJets在美國提供了超過550個機場供選擇，而且這些機場都在商務中心附近，位置十分便利。在國際航空方面，飛機可以直接將旅客送到海關。由于提供點對點旅行服務，并且可降落的機場數量大量增加，所以就不存在轉機問題，本來需要多逗留一晚的旅行也可以在一天內完成。從顧客下車到飛機起飛的時間差可以用分鐘來計算，而不是以往的以小時來計算。舉例來說，從華盛頓特區(qū)到薩克拉門托，；從棕櫚泉到卡波圣盧卡斯，前者要6個小時， 。NetJets可以大幅縮短旅行時間。可能最吸引人的是飛機隨時可用，你只需提前4個小時通知。如果NetJets沒有飛機可用，他們也會租用一架。最后，非常重要的一點，選擇NetJets，你不需要擔心安全問題，而且可以享受個性化的機上服務，比如當你登機以后，你就可以享用自己偏愛的飲食。通過吸收商業(yè)航線和私人飛機的優(yōu)勢，消除或降低他們的劣勢，NetJets開辟了一個藍海市場，在這里，消費者既獲得私人飛機的便利性和快捷性，又可以充分享受商業(yè)航線的低固定成本和變動成本（參見圖3－1）。競爭情況又怎么樣呢？據NetJets介紹，在過去的7年中，有57家企業(yè)開設了部分飛機所有權業(yè)務，但是他們最后都倒閉了。自20世紀80年代以來日本最成功的電信企業(yè)也是通過這種方式取得成功的。這里我們說的是NTT DoCoMo從1999年開始啟用的imode服務。imode服務改變了人們溝通和獲取信息的方式。NTT DoCoMo通過思考人們?yōu)槭裁床荒芡瑫r獲得優(yōu)質的移動通訊服務和互聯網服務，從而創(chuàng)造了一片新的藍海。隨著日本放松對電信業(yè)的管制，新的競爭者不斷進入市場，價格競爭、技術競賽屢見不鮮。造成的結果是，企業(yè)從每個顧客身上獲得的平均收益不斷下降。NTT DoCoMo通過將無線傳輸從聲音擴展到文本、數據和圖像，從而打破了紅海，創(chuàng)造了藍海天地。NTT DoCoMo思考的問題是：互聯網和移動電話各自的獨特優(yōu)勢是什么？盡管互聯網可以提供無限量的資訊與服務，但最主要還是電子郵件、簡單資訊（比如新聞、天氣預報和電話資料）和娛樂（包括游戲、重大事件和音樂）。但互聯網最主要的缺陷則包括計算機硬件的高成本、海量的信息、撥號上網的麻煩，以及對在網上泄漏信用卡信息的擔心。另一方面，移動電話的優(yōu)勢在于它們的可移動性、聲音傳輸和便利性。NTT DoCoMo不是通過引進新的技術，而是通過充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，并且消除或降低了兩者的劣勢，從而打破了消費者在這兩者之間進行取舍的平衡。其使用方便的界面只有一個“imode”鍵（即i模式鍵，其中i是英語中是互動、互聯網、資訊和代詞“我”的意思），使用者只需輕輕一按就可以獲得互聯網的主要功能。imode鍵并不是簡單地將互聯網上海量的信息直接呈現給消費者，而是充當著信息管家的作用，通過它只會連接到預先定制和許可的網站，獲得最常用的服務。這就使得上網瀏覽更快捷、更方便。與此同時，盡管具有imode功能的手機價格要比普通手機高25％，但是它的價格可比一臺個人電腦低多了，而且它的可移動性是不可比擬的。另外，除了具備電話的功能外，imode手機服務還提供了一種簡單的帳單服務，所有通過imode產生的網上服務費用都放在同一張對帳單上送給客戶。這大大地降低了客戶需要處理的帳單數，而且也避免了以往使用互聯網服務可能造成的信用卡資料泄漏問題。而且由于只要用戶的手機處于開啟狀態(tài)，imode服務就自動打開，用戶可以一直保持在線，不需要像以往那樣費力地登錄。由于具有范圍廣闊的價值曲線，無論是普通的移動電話還是個人電腦都無法與imode手機競爭。到2003年底，imode的使用者已經達到了4010萬，數據、（2600萬美元）上升到2003年的8863億日元（80億美元）。imode服務并不是簡單地從競爭者手中奪取客戶，而是迅速地培育起這個大市場，將年輕人和高端客戶吸引過來，并且將那些只使用電話功能的客戶轉變?yōu)榧仁褂谜Z音服務也使用數據傳輸服務的客戶。具有諷刺意味的是，歐洲和美國的電信運營商也一直在爭奪這個藍海市場，但是到目前為止都失敗了。這是什么原因？通過考察，我們發(fā)現，這些電信企業(yè)將主要精力用于提供非常復雜的技術，即WAP（無線應用協(xié)議），而不是向客戶提供更好的價值。這就使得他們提供的東西過于復雜，得不到普通大眾的認可。許多其它成功的例子也都是通過審視替代性產品而開創(chuàng)新的市場。Home Depot公司提供的專業(yè)家庭裝修服務價格比一般商店便宜得多。通過強化替代性行業(yè)的優(yōu)勢（消除或降低其它的特征），Home Depot將許多家庭裝修的潛在需求變?yōu)榱苏鎸嵭枨?，同時還使普通的家庭轉變?yōu)椤白约簞邮帧睈酆谜摺Ｎ髂虾娇諏Ⅰ{車旅行視為航空公司的替代性行業(yè)，通過以駕車旅行的成本提供飛行服務，從而創(chuàng)造了短距離航行的藍海市場。同樣，Intuit公司將鉛筆視為個人理財軟件的主要同類產品，通過開發(fā)頗具趣味性和直觀的軟件Quicken，從而開創(chuàng)了一個藍海市場。你的企業(yè)所處行業(yè)的替代性行業(yè)是什么呢？為什么顧客會在他們之間作出取舍呢？通過考察這些影響顧客在不同行業(yè)之間進行選擇的關鍵因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以創(chuàng)造一片藍海，一個新的市場空間。方式二：放眼行業(yè)內的不同戰(zhàn)略類型正如通過審視替代性行業(yè)可以開創(chuàng)藍海一樣，通過考慮同一行業(yè)內的不同戰(zhàn)略類型也可以實現這一目標。所謂戰(zhàn)略類型是指同一行業(yè)內采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在大多數的行業(yè)中，都可以根據戰(zhàn)略上的差異將企業(yè)分為幾個類別。戰(zhàn)略類型一般可以通過兩個維度進行簡單排序：價格和業(yè)績。價格的變化通過會引起業(yè)績的相應變化。大多數企業(yè)都專注于提高他們在同一戰(zhàn)略類別中的競爭地位。比如，奔馳、寶馬和獵豹汽車公司在豪華轎車領域你追我趕，而其它一些汽車公司則在經濟型轎車領域展開廝殺。但是，很少有企業(yè)會關注其它戰(zhàn)略類型的企業(yè)在做什么，因為從供給的觀點來看，他們在那個領域沒有競爭力。從不同戰(zhàn)略類型中開創(chuàng)藍海的關鍵在于突破這種狹隘的觀點，去了解哪些是決定客