【正文】 可以幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自己距離創(chuàng)造行業(yè)需求還有多遠(yuǎn)。本章介紹的工具和框架是全書都要用到的基本分析手段。補(bǔ)充性的工具將根據(jù)需要在其他章節(jié)中進(jìn)一步介紹。企業(yè)只有把這些分析技術(shù)和制定實(shí)施藍(lán)海的六項(xiàng)原則結(jié)合起來，才能擺脫競爭，開啟一片無人爭搶的市場空間。現(xiàn)在，我們就轉(zhuǎn)到第一個(gè)準(zhǔn)則，即重建市場邊界。下一章，我們將探討如何使機(jī)會(huì)最大化、風(fēng)險(xiǎn)最小化，以創(chuàng)建通向藍(lán)海之路。注釋：1 其他選擇不僅僅是替代。比如，餐館是電影的其他選擇。參觀將那些想享受電影的潛在顧客競爭走，而她既不是電影的直接競爭者也不是在功能上的替代者。溢價(jià)公司可以尋找3重非消費(fèi)者。對(duì)于替代選擇和非消費(fèi)者之間的詳細(xì)論述，可以分別參見本書的第三章和第五章。第二部分 制訂藍(lán)海戰(zhàn)略第三章 重建市場邊界藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍(lán)海。這一原則說的是許多公司經(jīng)常會(huì)碰到的搜尋風(fēng)險(xiǎn)。其難點(diǎn)在于如何成功地從一大堆機(jī)會(huì)中準(zhǔn)確地挑選出具有藍(lán)海特征的市場機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營者非常重要，因?yàn)樗麄儾豢赡芟褓€徒一樣通過直覺或者抽簽的方式?jīng)Q定企業(yè)的戰(zhàn)略。在我們的研究過程中，我們試圖弄清楚這樣一些問題：究竟存不存在一些系統(tǒng)的方法去重建市場邊界、開創(chuàng)藍(lán)海？如果有的話，這些方法是適用于所有的行業(yè)（包括消費(fèi)品、工業(yè)品、金融服務(wù)、電信和信息技術(shù)、醫(yī)藥和電子商務(wù)等行業(yè)），還是僅限于某些特殊的行業(yè)？我們找到了開創(chuàng)藍(lán)海的清晰的方法。具體來說，我們找到了重新構(gòu)筑市場邊界的6個(gè)基本方法，我們稱之為“六方式分析框架”。這些方式適用于所有行業(yè)，并且它們能夠引導(dǎo)公司找到有利可圖的藍(lán)海領(lǐng)域。這些方式都不需要任何特殊的遠(yuǎn)見或?qū)ξ磥淼哪撤N預(yù)測能力，他們都是通過一種全新視角來審視已有數(shù)據(jù)得到的。這六種思維方式對(duì)隱含在許多企業(yè)戰(zhàn)略背后的六個(gè)基本假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，許多企業(yè)基于這六個(gè)假設(shè)制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，但是正是慣性思維使企業(yè)陷于競爭激烈的紅海當(dāng)中。具體來說，企業(yè)通常都會(huì)采取下列做法： 用和其他企業(yè)類似的方法定義自身所處的行業(yè)，并且想要做行業(yè)中最好的企業(yè)； 用普遍接受的業(yè)務(wù)分類方法（比如豪華轎車、經(jīng)濟(jì)型轎車和家庭轎車）來審視自身的行業(yè)，并努力在其中做到最好； 專注于同樣的客戶群。這里的客戶指的可能是購買者（比如在辦公用品行業(yè)），可能是使用者（比如在服裝行業(yè)），也可能是有影響力的人（比如在醫(yī)藥行業(yè)）； 用類似的方法定義行業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍； 接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導(dǎo)向； 在同樣的時(shí)間點(diǎn)上（通常就是在遇到競爭威脅的時(shí)候）制定戰(zhàn)略，越多的企業(yè)采用這種常規(guī)的思維方式去制定競爭戰(zhàn)略，他們的競爭力就越趨同。為了打破紅海僵局，企業(yè)首先必須打破限制他們競爭的既有邊界。企業(yè)經(jīng)營者們不應(yīng)總是盯著邊界內(nèi)的市場，而是應(yīng)該采用系統(tǒng)的方法，超越這些界限去開創(chuàng)藍(lán)海。他們應(yīng)把眼光放在更多的行業(yè)、更多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、更多的購買群體，提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)，超越行業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應(yīng)該超越時(shí)間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍(lán)海的新視角。下面，我們來看看這六種方式的具體內(nèi)容。方式一：放眼替代性行業(yè)從廣義上講，一家企業(yè)并不僅僅是與同一產(chǎn)業(yè)中的其它企業(yè)競爭，而且還面臨著生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務(wù)的其它行業(yè)企業(yè)的競爭。替代性產(chǎn)品不僅僅是指產(chǎn)品的替換。如果產(chǎn)品或服務(wù)具有不同形式，但是提供同樣的功能或者核心效用，那么當(dāng)然屬于“替代品”。但另一方面，替代性產(chǎn)品還包括了那些具有不同功能和形式，但達(dá)到同樣目的的產(chǎn)品或服務(wù)。舉例來說，為了理清個(gè)人財(cái)務(wù)狀況，人們可以購買一套財(cái)務(wù)軟件，可以聘請(qǐng)一位注冊會(huì)計(jì)師，或者干脆自己用鉛筆和白紙來完成。這里的財(cái)務(wù)軟件、注冊會(huì)計(jì)師、鉛筆在很大程度上就是替代性產(chǎn)品。他們雖然具有不同的形式，但功能是一樣的：都是為了幫助人們理財(cái)。與此不同，有些產(chǎn)品或服務(wù)可能具有不同的形式和不同的功能，但最終目的是一樣的，比如電影院和餐館。與電影院相比，餐館的形式基本上完全不同，而且功能也不一樣：他們提供的是交談和美食方面的愉悅。這與電影院提供的視覺享受完全是兩回事。盡管在形式和功能上存在巨大差異，但是人們?nèi)ゲ宛^和去電影院看電源的目的是一樣的：好好地在外面享受一個(gè)夜晚。他們不是同一功能的替代產(chǎn)品，但是都是人們的替代性備選方案。在作一個(gè)購買決策的時(shí)候，購買者通常是無意識(shí)地對(duì)不同備選方案作了比較。你想放松兩個(gè)小時(shí)？那么你該如何達(dá)到這個(gè)目的呢？你會(huì)選擇去看電影，去按摩，還是去附近的一家咖啡館讀一本喜愛的書？無論對(duì)單個(gè)的消費(fèi)者還是集團(tuán)購買者而言，這一思維過程都是下意識(shí)的。然而由于種種原因，當(dāng)我們搖身一變成為賣方之后，我們常常會(huì)拋棄這種出于直覺的思維方式。出售產(chǎn)品的人通常很少會(huì)有意識(shí)地去考慮消費(fèi)者如何在替代性行業(yè)中進(jìn)行選擇。價(jià)格的變動(dòng)、型號(hào)的改動(dòng)，甚至是新的廣告，都可能引起同一行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手的強(qiáng)烈反應(yīng)，但是同樣的事情如果發(fā)生在替代性行業(yè)之間，就很少會(huì)引起注意。行業(yè)雜志、行業(yè)演示會(huì)和消費(fèi)者評(píng)價(jià)報(bào)告強(qiáng)化了行業(yè)與行業(yè)之間的界限。但其實(shí)，替代性行業(yè)之間的空間通?？梢詾槠髽I(yè)提供價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)?？纯碞etJets將飛機(jī)所有權(quán)分解出售，從而開創(chuàng)藍(lán)海的例子。在不到20年的時(shí)間里，NetJets的規(guī)模超過了許多航空公司，它擁有500多架飛機(jī)，在超過140個(gè)國家間經(jīng)營著超過25萬條航線。1998年，它被伯克希爾哈撒韋公司收購，如今NetJets已經(jīng)是一家盈利達(dá)幾十億美元的企業(yè)，在1993年到2000年間，其每年的收入增長率都在3035％之間。NetJets的成功得益于它提高了經(jīng)營的靈活性，降低了旅行時(shí)間，減少了旅行中的煩惱，增強(qiáng)了旅行的可靠性以及實(shí)行策略性定價(jià)方式。事實(shí)上，NetJets就是通過審視替代性行業(yè)，打破市場界限，創(chuàng)造了藍(lán)海。航空業(yè)中最具盈利能力的客戶群就是公務(wù)旅行者。NetJets首先研究了目前的同類市場，發(fā)現(xiàn)當(dāng)公務(wù)旅行者要出行時(shí)，主要有兩個(gè)選擇：一方面，企業(yè)的高級(jí)管理者們可以選擇乘坐商業(yè)航空公司的公務(wù)艙或頭等艙；另一方面，企業(yè)可以自己購買一家飛機(jī)用于滿足公務(wù)旅行的需求。具有戰(zhàn)略意味的問題就是：為什么企業(yè)選擇了某種備選方案呢？通過考察影響企業(yè)選擇各種備選方案的關(guān)鍵因素，NetJets創(chuàng)造出自己的藍(lán)海戰(zhàn)略?？紤]一下：為什么企業(yè)選擇商業(yè)航空公司？當(dāng)然，這肯定不是因?yàn)橄旅孢@些因素：要排很長的隊(duì)去換登機(jī)牌和安檢，要慌慌張張地去轉(zhuǎn)機(jī)，不得不滯留整個(gè)一個(gè)晚上，還有就是擁擠的機(jī)場。相反，他們選擇商業(yè)航空公司就是因?yàn)橐粋€(gè)原因：成本。一方面，這個(gè)方式避免了動(dòng)輒上百萬美元的高額飛機(jī)固定投資成本；另一方面，企業(yè)可以依據(jù)需要購買機(jī)票，降低變動(dòng)成本，同時(shí)降低了擁有飛機(jī)所有權(quán)的閑置成本。針對(duì)這種情況，NetJets提供了它的解決辦法：它把飛機(jī)的所有權(quán)分成16等份，由16個(gè)顧客共同擁有，每個(gè)顧客每年可以享用50小時(shí)的旅行時(shí)間。顧客可以用最低375000美元的價(jià)格（還要加上駕駛員、保養(yǎng)和其它固定的支出）來購買總價(jià)值為6百萬美元的飛機(jī)的一定份額 。也就是說，顧客付出了商業(yè)航空公司機(jī)票的成本，但是得到的是私人飛機(jī)的便利。通過比較頭等艙與私人飛機(jī)的旅行費(fèi)用，全國商務(wù)旅行協(xié)會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果把直接和間接成本（比如酒店、餐飲、旅行時(shí)間和費(fèi)用）都考慮進(jìn)去的話，乘坐頭等艙旅行的費(fèi)用要高很多。對(duì)一次四人、由內(nèi)瓦克到奧斯汀的虛擬旅行的成本效益分析顯示，商業(yè)航空公司的實(shí)際成本是19400美元，而私人飛機(jī)只有10100美元 。商業(yè)航空公司為了分?jǐn)偝杀?，不得不采用越來越大的飛機(jī)，但是對(duì)NetJets來說，它不需要付出這些高額的飛機(jī)成本。通過采用小型飛機(jī)、租用小型機(jī)場，并限制人員數(shù)量，從而使成本保持最低。為了理解NetJets經(jīng)營模式的其它內(nèi)容，我們考慮一下問題的另一面：為什么企業(yè)愿意選擇購買私人飛機(jī)而不是商業(yè)航空公司？這肯定不是為了花幾百萬美元買一架飛機(jī)；也不是為了組建一個(gè)專業(yè)的飛行部門，專職負(fù)責(zé)航程安排和其它管理事務(wù)；也不會(huì)是為了付出所謂的“空駛成本”（即飛機(jī)從基地飛到旅行起點(diǎn)所耗費(fèi)的成本）。相反，企業(yè)之所以購買私人飛機(jī)，是為了大大降低旅行時(shí)間，減少擁擠的機(jī)場帶來的麻煩，使點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行成為可能，以及幫助企業(yè)高層管理者們能夠保持更多的精力，使他們在一到目的地就能全心全力投入工作。因此，NetJets就想辦法強(qiáng)化這些獨(dú)特的優(yōu)勢。70％的商業(yè)航空公司只覆蓋大約30個(gè)美國機(jī)場，而NetJets在美國提供了超過550個(gè)機(jī)場供選擇，而且這些機(jī)場都在商務(wù)中心附近，位置十分便利。在國際航空方面，飛機(jī)可以直接將旅客送到海關(guān)。由于提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)旅行服務(wù)，并且可降落的機(jī)場數(shù)量大量增加，所以就不存在轉(zhuǎn)機(jī)問題，本來需要多逗留一晚的旅行也可以在一天內(nèi)完成。從顧客下車到飛機(jī)起飛的時(shí)間差可以用分鐘來計(jì)算，而不是以往的以小時(shí)來計(jì)算。舉例來說，從華盛頓特區(qū)到薩克拉門托，；從棕櫚泉到卡波圣盧卡斯，前者要6個(gè)小時(shí)， 。NetJets可以大幅縮短旅行時(shí)間。可能最吸引人的是飛機(jī)隨時(shí)可用，你只需提前4個(gè)小時(shí)通知。如果NetJets沒有飛機(jī)可用，他們也會(huì)租用一架。最后，非常重要的一點(diǎn)，選擇NetJets，你不需要擔(dān)心安全問題，而且可以享受個(gè)性化的機(jī)上服務(wù)，比如當(dāng)你登機(jī)以后，你就可以享用自己偏愛的飲食。通過吸收商業(yè)航線和私人飛機(jī)的優(yōu)勢，消除或降低他們的劣勢，NetJets開辟了一個(gè)藍(lán)海市場，在這里，消費(fèi)者既獲得私人飛機(jī)的便利性和快捷性，又可以充分享受商業(yè)航線的低固定成本和變動(dòng)成本（參見圖3－1）。競爭情況又怎么樣呢？據(jù)NetJets介紹，在過去的7年中，有57家企業(yè)開設(shè)了部分飛機(jī)所有權(quán)業(yè)務(wù)，但是他們最后都倒閉了。自20世紀(jì)80年代以來日本最成功的電信企業(yè)也是通過這種方式取得成功的。這里我們說的是NTT DoCoMo從1999年開始啟用的imode服務(wù)。imode服務(wù)改變了人們溝通和獲取信息的方式。NTT DoCoMo通過思考人們?yōu)槭裁床荒芡瑫r(shí)獲得優(yōu)質(zhì)的移動(dòng)通訊服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，從而創(chuàng)造了一片新的藍(lán)海。隨著日本放松對(duì)電信業(yè)的管制，新的競爭者不斷進(jìn)入市場，價(jià)格競爭、技術(shù)競賽屢見不鮮。造成的結(jié)果是，企業(yè)從每個(gè)顧客身上獲得的平均收益不斷下降。NTT DoCoMo通過將無線傳輸從聲音擴(kuò)展到文本、數(shù)據(jù)和圖像，從而打破了紅海，創(chuàng)造了藍(lán)海天地。NTT DoCoMo思考的問題是：互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)電話各自的獨(dú)特優(yōu)勢是什么？盡管互聯(lián)網(wǎng)可以提供無限量的資訊與服務(wù)，但最主要還是電子郵件、簡單資訊（比如新聞、天氣預(yù)報(bào)和電話資料）和娛樂（包括游戲、重大事件和音樂）。但互聯(lián)網(wǎng)最主要的缺陷則包括計(jì)算機(jī)硬件的高成本、海量的信息、撥號(hào)上網(wǎng)的麻煩，以及對(duì)在網(wǎng)上泄漏信用卡信息的擔(dān)心。另一方面，移動(dòng)電話的優(yōu)勢在于它們的可移動(dòng)性、聲音傳輸和便利性。NTT DoCoMo不是通過引進(jìn)新的技術(shù)，而是通過充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，并且消除或降低了兩者的劣勢，從而打破了消費(fèi)者在這兩者之間進(jìn)行取舍的平衡。其使用方便的界面只有一個(gè)“imode”鍵（即i模式鍵，其中i是英語中是互動(dòng)、互聯(lián)網(wǎng)、資訊和代詞“我”的意思），使用者只需輕輕一按就可以獲得互聯(lián)網(wǎng)的主要功能。imode鍵并不是簡單地將互聯(lián)網(wǎng)上海量的信息直接呈現(xiàn)給消費(fèi)者，而是充當(dāng)著信息管家的作用，通過它只會(huì)連接到預(yù)先定制和許可的網(wǎng)站，獲得最常用的服務(wù)。這就使得上網(wǎng)瀏覽更快捷、更方便。與此同時(shí)，盡管具有imode功能的手機(jī)價(jià)格要比普通手機(jī)高25％，但是它的價(jià)格可比一臺(tái)個(gè)人電腦低多了，而且它的可移動(dòng)性是不可比擬的。另外，除了具備電話的功能外，imode手機(jī)服務(wù)還提供了一種簡單的帳單服務(wù)，所有通過imode產(chǎn)生的網(wǎng)上服務(wù)費(fèi)用都放在同一張對(duì)帳單上送給客戶。這大大地降低了客戶需要處理的帳單數(shù)，而且也避免了以往使用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)可能造成的信用卡資料泄漏問題。而且由于只要用戶的手機(jī)處于開啟狀態(tài)，imode服務(wù)就自動(dòng)打開，用戶可以一直保持在線，不需要像以往那樣費(fèi)力地登錄。由于具有范圍廣闊的價(jià)值曲線，無論是普通的移動(dòng)電話還是個(gè)人電腦都無法與imode手機(jī)競爭。到2003年底，imode的使用者已經(jīng)達(dá)到了4010萬，數(shù)據(jù)、（2600萬美元）上升到2003年的8863億日元（80億美元）。imode服務(wù)并不是簡單地從競爭者手中奪取客戶，而是迅速地培育起這個(gè)大市場，將年輕人和高端客戶吸引過來，并且將那些只使用電話功能的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榧仁褂谜Z音服務(wù)也使用數(shù)據(jù)傳輸服務(wù)的客戶。具有諷刺意味的是，歐洲和美國的電信運(yùn)營商也一直在爭奪這個(gè)藍(lán)海市場，但是到目前為止都失敗了。這是什么原因？通過考察，我們發(fā)現(xiàn)，這些電信企業(yè)將主要精力用于提供非常復(fù)雜的技術(shù)，即WAP（無線應(yīng)用協(xié)議），而不是向客戶提供更好的價(jià)值。這就使得他們提供的東西過于復(fù)雜，得不到普通大眾的認(rèn)可。許多其它成功的例子也都是通過審視替代性產(chǎn)品而開創(chuàng)新的市場。Home Depot公司提供的專業(yè)家庭裝修服務(wù)價(jià)格比一般商店便宜得多。通過強(qiáng)化替代性行業(yè)的優(yōu)勢（消除或降低其它的特征），Home Depot將許多家庭裝修的潛在需求變?yōu)榱苏鎸?shí)需求，同時(shí)還使普通的家庭轉(zhuǎn)變?yōu)椤白约簞?dòng)手”愛好者。西南航空將駕車旅行視為航空公司的替代性行業(yè)，通過以駕車旅行的成本提供飛行服務(wù)，從而創(chuàng)造了短距離航行的藍(lán)海市場。同樣，Intuit公司將鉛筆視為個(gè)人理財(cái)軟件的主要同類產(chǎn)品，通過開發(fā)頗具趣味性和直觀的軟件Quicken，從而開創(chuàng)了一個(gè)藍(lán)海市場。你的企業(yè)所處行業(yè)的替代性行業(yè)是什么呢？為什么顧客會(huì)在他們之間作出取舍呢？通過考察這些影響顧客在不同行業(yè)之間進(jìn)行選擇的關(guān)鍵因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以創(chuàng)造一片藍(lán)海，一個(gè)新的市場空間。方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型正如通過審視替代性行業(yè)可以開創(chuàng)藍(lán)海一樣，通過考慮同一行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型也可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。所謂戰(zhàn)略類型是指同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在大多數(shù)的行業(yè)中，都可以根據(jù)戰(zhàn)略上的差異將企業(yè)分為幾個(gè)類別。戰(zhàn)略類型一般可以通過兩個(gè)維度進(jìn)行簡單排序：價(jià)格和業(yè)績。價(jià)格的變化通過會(huì)引起業(yè)績的相應(yīng)變化。大多數(shù)企業(yè)都專注于提高他們在同一戰(zhàn)略類別中的競爭地位。比如，奔馳、寶馬和獵豹汽車公司在豪華轎車領(lǐng)域你追我趕，而其它一些汽車公司則在經(jīng)濟(jì)型轎車領(lǐng)域展開廝殺。但是，很少有企業(yè)會(huì)關(guān)注其它戰(zhàn)略類型的企業(yè)在做什么，因?yàn)閺墓┙o的觀點(diǎn)來看，他們在那個(gè)領(lǐng)域沒有競爭力。從不同戰(zhàn)略類型中開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵在于突破這種狹隘的觀點(diǎn)，去了解哪些是決定客