【正文】 2經(jīng)緯儀J23國產(chǎn)20101年管線3水準儀DS33國產(chǎn)20101年管線4卷尺50m10國產(chǎn)20092年管線5電子稱YH40B1國產(chǎn)20115個月管線6噪聲測試儀AWA5633AⅡ1國產(chǎn)201010個月管道7X光探傷儀XXH 25061國產(chǎn)200810個月實驗檢測8線錘CJ50562國產(chǎn)20108個月工程測量9水平尺2m5國產(chǎn)20108個月工程測量10接地電阻測試儀2國產(chǎn)201010個月電氣檢測11毫安表T25mAHYS2國產(chǎn)20116個月電氣檢測12鉗形電流表0600A2國產(chǎn)20116個月電氣檢測13萬用表V2014國產(chǎn)20116個月電氣檢測14壓力計~6MPa4國產(chǎn)201010個月管道檢測15電動試壓泵SY3502國產(chǎn)201010個月管道檢測九、分包單位管理實施方案1分包單位進場準備（1）分包單位進場前，必須向總包單位報送施工組織設計、進度計劃，進度要詳盡準備。（2）進場的分包單位所有人員，接受項目質(zhì)安部門管理和安全生產(chǎn)交底。（3）分包單位必須持有符合要求的資質(zhì)證明；特種操作人員必須持有效的上崗證；分包單位所使用的施工設備必須報驗；施工前圖紙會審由總包單位負責安排。2分包開工審批（1）分包方報送的施工組織設計、進度計劃經(jīng)總包方、監(jiān)理、建設單位審批通過后，由監(jiān)理下達開工指令，正式開工。（2）分包方的開工日期以批準的日期為準，但在施工中，如與分包方相關聯(lián)的上道工序比計劃提前完成了，則分包方的進度亦相應提前，其它情況按合同中有關工期的約定執(zhí)行。3對分包單位的技術管理（1）方案實施問題。項目實施前，對各專業(yè)分包的方案：工藝、程序、進度計劃進行技術綜合，優(yōu)化出各分包工程的最佳組合與最佳方案，合理安排各分包單位的流水作業(yè)，原則上分段施工，避免因搶工作面造成施工混亂、打亂仗而延誤工期。（2）施工的矛盾問題。所有的施工圖紙均由總承包單位統(tǒng)一組織審核，各分包商參加，由技術部門列出各分包商施工過程中應注意的重點。如編制各分包商既相互交叉又互不干擾的預埋、預留管道孔洞的管線走向規(guī)劃。各分包商在施工時，對于非圖紙原因產(chǎn)生的同其他單位的矛盾，統(tǒng)一上報總包單位協(xié)調(diào)解決；由于圖紙原因產(chǎn)生的矛盾，書面上報總包單位，由總包單位會同監(jiān)理、業(yè)主、設計院協(xié)調(diào)解決；每個分包商在各工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或應注意的事項，提前兩天向總包方提出，以便協(xié)調(diào)處理，避免不必要的返工。（3）分包工期。各分包商施工總工期、節(jié)點工期，應在進度計劃中予以明確且嚴格按既定計劃執(zhí)行，同時和總包方安排的施工節(jié)拍與區(qū)域保持一致，以確保各單位同時施工時的有序、穩(wěn)步施工。（4）配合協(xié)調(diào)?，F(xiàn)場施工總體布置必須由總承包統(tǒng)一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自亂用材料堆場或堵塞道路。所有垂直運輸機械均由總承包單位布置與管理，組織協(xié)調(diào)好各分包商的施工時間；錯開使用垂直運輸設施的時間，以確保垂直運輸設施的有效、合理使用，發(fā)揮其最大使用效率。施工現(xiàn)場建立用水、用電審批制度，分包商須提前填報用水用電計劃，列明使用部位、使用時間及使用量送交總承包商審批，以便做好統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。4對分包單位的質(zhì)量管理　　各分包商質(zhì)量的監(jiān)控，重點圍繞以下幾個方面進行管理。（1）技術質(zhì)量的管理。分包商應對本專業(yè)施工圖進行仔細審核，對發(fā)現(xiàn)的設計缺陷、質(zhì)量問題及矛盾部位應及時報總包單位，由總包單位會同監(jiān)理、業(yè)主、設計單位重新修改，避免因設計引起的質(zhì)量問題。（2）材料設備質(zhì)量管理。分包商采購的材料、設備等的產(chǎn)地、規(guī)格、技術參數(shù)必須與設計及合同中規(guī)定的要求一致，不符合要求的材料、設備必須退場。（3）進場材料的報檢程序。分包商進場的材料、設備，必須報總包單位進行核實，無誤后，由總包單位報監(jiān)理、業(yè)主進行核查，通過后方可入庫或使用。（4）施工過程的質(zhì)量管理。各分包商應配備足夠合格的現(xiàn)場質(zhì)量管理人員，并將人員名單書面上報總包方。總包方同樣有專職質(zhì)安員對分包商的過程質(zhì)量開展面對面的監(jiān)督與認可，同時分包商對產(chǎn)品質(zhì)量進行檢查，并做好檢查記錄，凡達不到質(zhì)量標準的，總包方不予以簽證并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，總承包亦將抽派人員趕赴加工現(xiàn)場進行檢查驗證。總包檢查合格后，報監(jiān)理核驗。（5）成品、半成品保護。分包商在施工過程中及工程完工后，應對產(chǎn)品的保護進行系統(tǒng)管理，已完成并形成系統(tǒng)功能的產(chǎn)品，經(jīng)驗收后，分包商即組織人力和相應的技術手段進行產(chǎn)品保護。5對分包單位的工期管理　　總承包對該承包工程工期目標的最終依據(jù)是合同工期，即在約定的時間內(nèi)必須向業(yè)主交付最終產(chǎn)品，為此總承包技術、工程部門必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，各分包商的計劃工期必須實現(xiàn)投標書承諾的合同工期要求。（1）在排總進度計劃時，各分包商的主要負責人員均共同參與，對總承包所排的計劃進行論證、提出意見。同時充分預計為實現(xiàn)預定計劃可能產(chǎn)生的技術、質(zhì)量，安全及施工進度等問題，事先制定方案，確保總進度計劃的順利實施。（2）在總進度計劃中標明各分包商最遲應開始的時間及最遲應完成的時間，同時注明關鍵工序的節(jié)點工期。（3）當情況有變化，需要調(diào)整進度計劃時，必須經(jīng)過雙方協(xié)調(diào)，并得到總承包的同意。并報監(jiān)理和業(yè)主簽認。6對分包單位的安全及文明施工的管理　　因為考慮到本工程較大，專業(yè)分包單位較多，為確保施工正常有序的進行，各分包商應做到以下幾點：（1）從思想上和組織上把安全生產(chǎn)管理納入總包統(tǒng)一的安全管理體系之中，進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質(zhì)安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，如：人員進出場制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門衛(wèi)制度等，分包商必須遵守，以確保施工現(xiàn)場安全、文明施工。（2）分包商配備足夠數(shù)量的安全、保衛(wèi)人員，對本方的材料庫房、成品、半成品進行看護；分包商的現(xiàn)場安全員名單須書面報總包方，其主要職責為監(jiān)督本單位施工人員的安全生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)違規(guī)、違章操作的，必須予以制止并處理，總包方亦有專職安全員進行現(xiàn)場監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)隱患或違章將予以嚴肅處理。（3）分包商必須遵守合同中有關文明施工的規(guī)定，做到工完場清。教育并監(jiān)督現(xiàn)場施工人員，不得在現(xiàn)場打架斗毆、賭博，嚴禁在現(xiàn)場隨地大小便或在建筑物上亂寫亂畫，違者將予以重罰并清退出場；嚴禁任用不明身份的人員施工或留宿非本工程施工人員；宿舍保持清潔衛(wèi)生，不得污染墻地面，垃圾集中入桶，禁止隨地亂扔。7對分包單位的技術資料管理（1）各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗收規(guī)范和標準圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查；負責具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當天施工的詳細情況及存在問題。（2）分包商根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標準或驗收規(guī)范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料，包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗資料、質(zhì)量評定資料原件移交總包方。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場施工情況交圈對口。（3）對于需要辦理隱蔽驗收或其他專業(yè)部門驗收的工序，分包商應在工序完成并自檢合格后，書面報總包方，需要質(zhì)監(jiān)站或其他職能部門參加的，在報驗單上予以說明，由總包方復核后報送監(jiān)理及業(yè)主審批及組織相關部門檢查驗收。（4）有關工作聯(lián)系函，各分包商的聯(lián)系函原件報總包方；總包方向監(jiān)理方報送，監(jiān)理會同業(yè)主協(xié)商后，將審批結果以書面形式發(fā)給總包方。8組織分包單位進行工地例會制度　　通常工期緊，質(zhì)量要求高的工程，分包單位較多。為了協(xié)調(diào)好工作，每周某天在總包單位開一次現(xiàn)場協(xié)調(diào)會：（1）每周的協(xié)調(diào)會，各分包商本項目負責人及具體施工負責人必須按時到會。無故不來或遲到者，將進行罰款處理，如因不參加會議而影響現(xiàn)場施工的，責任自負；屆時監(jiān)理、業(yè)主一同參加，解決施工中存在的問題。（2）所有分包商必須根據(jù)已審批的進度計劃排出每周工作安排，每周報送總包方，在協(xié)調(diào)會將對上周工作、本周安排進行總結和協(xié)調(diào)。（3）如果每周一次的協(xié)調(diào)會無法滿足施工需要，總包方根據(jù)實際情況安排增加協(xié)調(diào)會，屆時臨時通知各分包單位?？偘?、監(jiān)理單位，如上程序加強對分包商的管理，將使項目總目標得以實現(xiàn)。十、項目風險分析及對策1主要風險因素分析項目風險通常包括以下方面：政策風險、市場風險、環(huán)境風險、技術風險、客戶風險、資金風險、配套風險、協(xié)作風險等。本項目主要潛在風險包括：政策風險、財務風險、管理風險。（1）政策風險經(jīng)濟政策風險是指在建設期貨經(jīng)營期內(nèi)，由于所處的經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟條件的變化，致使實際的經(jīng)濟效益與預期的經(jīng)濟效益相背離。宏觀經(jīng)濟環(huán)境與經(jīng)濟條件的變化，是指國家經(jīng)濟制度的變革、經(jīng)濟法規(guī)和經(jīng)濟政策的修改、產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整及經(jīng)濟發(fā)展速度的波動。從本項目來看，公司面臨一般企業(yè)共有的政策風險，包括國家宏觀調(diào)控政策，財政貨幣政策，稅收政策，可能對項目今后的運作產(chǎn)生影響。（2）財務風險財務風險是指企業(yè)由于不同的資本結構而對企業(yè)投資者的收益產(chǎn)生的不確定影響。財務風險來源于企業(yè)資金利潤率和接入資金利息率差額上的不確定因素以及借入資金與自有資金的比例的大小。借入資金比例越大，風險程度越大；反之則越小。（3）管理風險項目的實施有一定的周期，涉及的環(huán)節(jié)也較多，在這期間如果出現(xiàn)一些人力不可抗拒的意外事件或某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題以及宏觀經(jīng)濟形勢發(fā)生較大的變化，公司組織結構、管理方法可能不適應不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，將會大大影響項目的進展或收益。2風險防范和降低風險對策（1）應對政策風險的對策公司將在國家各項經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策的指導下，匯聚各方信息，提煉最佳方案，統(tǒng)一指揮調(diào)度，合理確定公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略；加強內(nèi)部管理，提高服務管理水平，降低營運成本，努力提高經(jīng)營效率，形成公司的獨特優(yōu)勢，增強抵御政策風險的能力。（2）應對財務風險的對策實行嚴格的資金借貸和運用審批制度，根據(jù)公司發(fā)展情況和資金市場成本變化，調(diào)整資本結構；使投資項目盡快產(chǎn)生效益，提高資產(chǎn)盈利能力，降低投資風險；加強對業(yè)務收入、業(yè)務支出、日?，F(xiàn)金等的管理，在保持較高的流動性的基礎上，減少資金占用，為公司擴大投資提供現(xiàn)金流；加強對資金運行情況的監(jiān)控，最大限度地提高資金使用效率；實施財務預決算制度；建立相應的風險預警機制，加強內(nèi)部管理，嚴格規(guī)章制度，把可能發(fā)生的損失降低到最低程度。為避免企業(yè)在發(fā)生意外及其它各種不可抗拒因素給企業(yè)造成損失，將在財務預算中撥出?？?，購買各種保險以規(guī)避可能遇到的風險。（3）應對管理風險的對策規(guī)范公司治理，制定完善各項管理制度；加強對管理人員組織結構、管理制度、管理方法等方面的內(nèi)部培訓、外部培訓，提高其整體素質(zhì)和經(jīng)營管理水平；推行目標成本全面管理，加強成本控制；倡導組織創(chuàng)新、思想創(chuàng)新，以適應不斷變化的外部環(huán)境。49