【導讀】對金融學家和交易商來說，價值創(chuàng)造是一件很普通的事情。然而整合并不一定能創(chuàng)造價值，因為公司并不一定能處理好這。為了理解整合活動所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過程的基本要素以及整合過程中可能出現(xiàn)的問題。管理整合過程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍，創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過程中出現(xiàn)的大量。通過收購來提高競爭地位、改善經(jīng)營成果則要求企業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力，尤其是部門能力或者綜合管理能力在兩個。組織之間不能輕易轉(zhuǎn)移。之所以稱其為戰(zhàn)略能力，是因為它們很難被模仿，原因在于它們不僅僅依靠一個人，而是依賴那些處。戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動獲益。不過由于各個群體存在利益的不同，要。承認并接受這種差異并不容易。收購造成的價值觀破壞不僅僅是針對被收購的公司，有時甚至也會波及收購方。處理好，會使雙方都受到傷害，從而對收購整合的結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。

　　

【正文】 司產(chǎn)生部分重復的和相互競爭的產(chǎn)品系列和品牌名稱，這時并購雙方可能會出現(xiàn)一定程度的不相容，并且在爭取顧客的時候可能會發(fā)生沖突。例如，上奇 — 奇人公司（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）在收購了達彼思公司（ＴｅｄＢａｔｅｓ）之后虧損了 4． 5 億美元。為此公司很難讓互不相容的技術(shù)繼續(xù)發(fā)展，必須首先把各種設(shè)計、產(chǎn)品線和品牌作合理化調(diào)整，讓它們在戰(zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了 20 個以上的名牌，其中一些是國內(nèi)的名牌，有些是國際的名牌，絕大多數(shù)品牌在不同的國家都有著不同的地位。 要想消除重復的設(shè)置，公司必然會犧牲一部分市場份額，尤其是當本地的競爭對手在公司轉(zhuǎn)型過程中表現(xiàn)得異?；钴S的時候，在這個過程中公司也會失去一些曾經(jīng)花了大價錢購買的昂貴的資產(chǎn)。 2．整體管理 對一個公司來講，要想利用重組所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，就必須制定一個更為整體的戰(zhàn)略。公司必須在滿足本地市場需求的同時，能夠拓展其經(jīng)濟范圍，進行探索性的學習并促進市場的更新。如此復雜的戰(zhàn)略追求對協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長的，這將是管理上的一個巨大挑戰(zhàn)。 在戰(zhàn)略重組中，簡單的組織方式將不能滿足協(xié)調(diào)能力不斷復雜化的要求，相對于國外市場 的快速發(fā)展，協(xié)調(diào)能力落后更是一個很嚴重的問題。此外，公司必須面對重新定位問題，因為在全速前進的情況下，收購重組的經(jīng)理們既沒有看到前方的急轉(zhuǎn)彎也沒有看到前方的上坡路，收購產(chǎn)生的動力掩飾了他們對重新定位的需求。 滿足將來的市場需求 戰(zhàn)略重組在收購中所繼承的那些部分重疊但范圍廣泛的生產(chǎn)線以及各個國家的市場地位，給企業(yè)提供了一個重要的戰(zhàn)略機會，這個機會建立在這樣的基礎(chǔ)上：國內(nèi)的競爭市場將會被不斷地分化，而國際的競爭市場卻會逐漸同化。 1．市場分化：由簡單到細微 在早期，市場分化相對簡單，通常某個單一的細分市 場就占據(jù)了整個市場的絕大部分份額。在這種情況下，那些得到很好保護的本地競爭者可以通過規(guī)模經(jīng)濟來獲取本地市場的絕大部分份額。 然而，很多市場都有被分化得更為細微的趨勢，同時每個細分市場也將變得很小。這種現(xiàn)象由兩種因素所導致：見多識廣的消費者希望其形形色色的需要能被更好地滿足；供給者則想獲取更多的市場份額而產(chǎn)生了更大的壓力，他們的辦法是采用更先進的技術(shù)來使產(chǎn)品多樣化，以滿足消費者的需要。這樣的變化使得本地的競爭者在一個單一的細分市場上很難達到規(guī)模經(jīng)濟，同時也無法對每種細分出來的市場所需要的投資作出合理的回報。 2．市場同化：國際范圍內(nèi)的趨勢 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 16 在國際范圍內(nèi)，某個已經(jīng)被細分的市場將被同化，這由幾個原因引起：有時候，消費者本身就是全球化的，他們在不同的國家要求相同的產(chǎn)品規(guī)格。例如，假設(shè)你想把油漆出售給汽車供應(yīng)商，你要確信自己可以給設(shè)在沃爾夫斯堡（Ｗｏｌｆｓｂｕｒｇ）的大眾汽車公司（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）和設(shè)在巴西（Ｂｒａｓｉｌ）的大眾汽車公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。同理，對于設(shè)在比利時的沃爾沃汽車公司（Ｖｏｌｖｏ）和設(shè)在瑞典的沃爾沃汽車公司也是如此。另一些時候，在某個細分市場下隱含的個性元素在國際上都變得相似了。 一個典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通（服裝品牌）”成功地適用于世界各國的年輕消費者。 市場同化給戰(zhàn)略重組帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機遇：給每個國內(nèi)市場提供了最廣泛和最合適的報價，同時它也使得這些細分市場能夠超越國界而結(jié)合在一起，從而形成了潛在的經(jīng)濟效益。 組織上的挑戰(zhàn) 為實施復雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應(yīng)形成一個合適的決策環(huán)境。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進行協(xié)調(diào)；另一種是替代的方法，即將協(xié)調(diào)責任分配給每個經(jīng)營部門。后一種方法是把各個分公司和經(jīng)營部門作為跨國公司的細分網(wǎng) 絡(luò)，這樣就不用剝離那些和本地市場有關(guān)的職能，也就不會抑制他們的主動性和降低他們的反應(yīng)速度，所以高明很多。 對于收購重組來說，在組織上的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在兩個方面：一方面，他們在重組階段所采納的傳統(tǒng)的組織方式遠遠不能滿足協(xié)調(diào)的要求；另一方面，最初采用的方式讓他們偏向于用一種分散的網(wǎng)絡(luò)方式來形成戰(zhàn)略能力，而不管公司是否理解了這種變化的需要。 案例 以下是對伊萊克斯公司約翰遜先生關(guān)于如何應(yīng)付組織上的新挑戰(zhàn)而進行的訪談。 約翰遜先生：我認為可行的方法是和這個行業(yè)的人進行合作。在這個例子中，總部要求公司在歐洲市場進行營銷 ，他們制定了大的目標，但細節(jié)的實施則需要依靠德國、英國、法國等各國組成的項目團隊。因為各國的團隊擁有共同的方案，所以總部設(shè)計方案的同時就必須考慮該方案的實施問題。 問：怎樣才能使這些人和我們合作，因為我聽說許多公司在協(xié)調(diào)不同團體工作時都存在困難？ 約翰遜先生：這就是我們中央管理層只有很少幾個人的原因，這樣做的目的是防止他們過多干涉，當然在項目實施過程中他們是可以有所作為的，因為他們可以在必要時施加影響，所以我們在努力培養(yǎng)具體執(zhí)行人員的主人翁意識，放棄那種中央集權(quán)的想法。 許多像伊萊克斯這樣的公司需要采取一種 更為整體的方法來管理被購公司的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。這必將帶來很多變化，這種變化不僅表現(xiàn)在組織扮演的角色上，還包括像雷夫約翰遜（ＬｅｉｆＪｏｈａｎｓｓｏｎ）這樣的高層管理者所扮演的角色的改變。 問：您如何看待自己在企業(yè)內(nèi)的作用？ 約翰遜先生：在過去 7 年里，我的企業(yè)一直在進行令人激動的重組工作，包括組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整，這些都是大的結(jié)構(gòu)問題。細節(jié)上還包括正常的商業(yè)任務(wù)，例如產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、計劃任務(wù)等方面的調(diào)整。我不僅要負責結(jié)構(gòu)問題，還要負責質(zhì)量等從長期角度看對企業(yè)有利的因素。 問：在處理不同事務(wù) 方面，您的個人風格是否有什么不同？ 約翰遜先生：我認為在收購階段，比如我們剛完成的這次兼并，它要求管理者個人積極地參與解決那些重大問題；而在具體的日常業(yè)務(wù)中，需要你做的是從宏觀上施加影響，以便讓員工獨立完成自己的任務(wù)。 管理收購的過程 良好的收購管理能力是隨著時間的推移慢慢形成的，同時還需要高層管理者的指導，他們的作用在于創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，并且在組織里面形成正確的態(tài)度。 1．指導 成功管理收購的一個基本要素是以戰(zhàn)略能力為基礎(chǔ)來考察公司的成功之處，確定哪些能力是形成競爭優(yōu)勢所必需的，并以這個為 標準來判斷是否進行收購，并且仔細了解這些能力與被購公司結(jié)合在一起的時間和地點。這樣，這些能力就不僅僅是被轉(zhuǎn)移了，而是首先被保護了起來。 這種以能力為基礎(chǔ)的觀察是過程考察的關(guān)鍵：管理層的關(guān)鍵作用是管理逐漸形成的相互作用，在執(zhí)行和調(diào)整之間尋求一種平衡；另外一個基本要素就是要讓那些必要的領(lǐng)導形成和合并的公司相關(guān)的新遠景，并且鼓勵他們在每一次的收購實踐中積累經(jīng)驗。 2．環(huán)境 如果要想把收購提到戰(zhàn)略議程上來，首先需要形成能很好處理收購的組織環(huán)境。前面說明了公司是如何制定計劃的，收購過程是如何進行整合的，公司收購職 能是如何形成，以及公司如何通過組成收購小組來制定具體的收購決策。本講也已經(jīng)了解了那些管理兩個組織的協(xié)調(diào)小組成員所扮演的重要角色。公司應(yīng)指定能干的具有雙重文化背景的人來執(zhí)行整合任務(wù)，他們最終將成為一種稀有資源。 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 17 3．態(tài)度 加強協(xié)調(diào)管理層的管理，要形成這樣一種態(tài)度：把收購整合看作是一種達到最佳狀態(tài)的雙向過程。這并不是一件很容易的事情，但這正是收購的目的，同時它將證明被收購公司的經(jīng)理們害怕被收購是一種多么錯誤的想法。 本講小結(jié) 本講介紹了企業(yè)整合管理的內(nèi)容。整合管理的過程有四個基本要素，容易出現(xiàn)理想和現(xiàn)實 的差異、價值破壞以及領(lǐng)導人空缺三個問題。依據(jù)兩種管理決策，有吸納、并存和共生三種整合方法，而且這三種整合方法分別具有不同的中心問題。整合管理可以劃分為三個階段，它們是預先籌備階段、整合階段和超越收購整合階段。預先籌備階段可以分為七個任務(wù)，這七個任務(wù)沒有先后次序，關(guān)鍵在于溝通。整合階段的三種方法都分別有四個關(guān)鍵性的成功因素。收購整合還面臨一系列的難題，包括前進動力的停滯、從重組到整體管理、滿足將來的市場需求以及組織上的挑戰(zhàn)，要管理好收購過程需要高層管理者的指導來創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，并在組織里面形成正確的態(tài)度。 【 24 小時熱線】 0106898 3595； 6898 3523 ； 0108383 5995； 0108383 6367 【傳真】 0106898 4906； 8383 6321 【公司帳號】 開戶名：北京真誠信企業(yè)管理研究中心 開戶行：北京市 建行蓮華支行 帳號： 6 5 1 0 0 0 9 0 6 2 6 1 0 0 6 3 2 9 5 【郵局匯款】 北京工商大學綜合樓 705 室（海淀區(qū)阜成路 33 號） 郵編： 100037 收款人：周國卿 【個人卡帳號】 招商銀行北京分行一卡通： 0010 3572 5882 戶名：肖冬 梅 建設(shè)銀行北京分行龍卡： 4367 4200 1351 0657 756 戶名：周國卿 交通銀行北京分行太平洋卡： 405512 7091 1326 707 戶名：周國卿 光華管理網(wǎng) 亞太管理訓練網(wǎng)