【正文】 級溝通肯定有脫節(jié)。 題目：項目經理的工作 作者：sangsang (新聞傳媒 zhs@) 我認為主要還是項目經理的管理能力存在問題,在項目實施初期,項目經理應該很明確的做幾點說明:,或者說應該是軟件開發(fā)的平臺是什么,應該統一.,讓每一位team member 知道項目的實施計劃. 另外該經理的失誤在于當第一次里程碑整合時已經發(fā)生風險時,他沒有做及時的規(guī)避,沒有采用溝通的方式,及時控制TM的行動方向. 題目：管理問題 作者：韋少才 (桂林空軍學院7053 we26@) 我覺得，經理的技術能力值得懷疑。在不同服務器上的計算機程序運行時本來就不大相同。在中期測試時已經出現端倪了，卻還要進行開發(fā)，也不要求修改程序代碼，讓程序在不同的服務器上無法兼容。這本來就是一般的常識嘛！ 雖然這么說，但是下面的開發(fā)人員，卻也跟著做。在項目的整體結果就可想而知了。 題目：軟件開發(fā)項目的失控 作者：nbwzy (kd nbwzy@) 項目管理出了問題：１、該項目經理可以說根本就沒有什么項目管理的經驗或者是完全按照自己的經驗在做事情。而且中期檢查時發(fā)現了問題，卻不知道其嚴重性，試問該項目經理該承擔什么樣的責任？２、這不是一個好的開發(fā)團隊。應該說為什么連隊友是在什么環(huán)境下開發(fā)都不知道，那還叫團隊嗎？３、項目沒有一個尺度把握，更沒有一個周期控制。４、公司的管理制度存在很大問題：沒有相關的制度對項目進行監(jiān)控５、各部門協調有問題：一個項目９０%以上來自銷售部，等到項目出了這么大問題銷售還不知道項目情況，那就有問題了！ 總結：該開發(fā)團隊如不在項目管理上加大學習力度，那該團隊只能接手一些小型項目（各做各的），稍微大點的項目就會出問題，而且該公司也很快就會被淘汰。 題目：軟件開發(fā)項目的失控 作者：林 (成都西南交大 linsizhu2006@) 開始時沒把網絡服務器交代好，前期缺乏溝通 題目：對項目管理沒有概念的必然結果 作者：安乃紅 (AMDOCSLONGSHINE yulongan007@) 案例中的項目經理對項目管理沒有概念導致現在的局面?，F在要重新對項目管理進行認識和補救。在總結這一段時間的經驗教訓后，制定相應的項目管理計劃和制度。分析合并兩種代碼的代價，選擇代價和運行成本性價比較好的方案。但是學習項目管理和軟件開發(fā)的相關知識是基礎。 題目：項目規(guī)劃 作者：coolgh (dfasdf gongchp@) 項目開始的時候，項目經理沒有做好規(guī)劃，不能把控全局。 題目：技術問題 作者：何暉 (大眾科技 hehuii@) 我認為還是項目經理的技術能力不足，另外也不應該充當開發(fā)人員 某通信公司的交換擴容項目案例分析 200675 項目背景：根據200X年以前的工作情況，基站網點的分布和容量，社會對移動電話的需求，省公司制定了200X年的總體業(yè)務增長計劃，分配到我公司的建設任務工程。 可行性分析：根據省公司要求，對公司現階段的工程建設進行了調研，認為工程在適量的投資下是可以進行的，包括新建、擴容，總體能夠達到省公司要求。 實施過程： ，工程管理中心按要求進行項目建設規(guī)劃。 ，認為部分建設內容對以后的擴容要留有更大的空間，對投資資金計劃進行了壓縮。 ，制定項目計劃，包括資金的投放計劃和額度、建設進度計劃、質量驗收標準、建設范圍、風險規(guī)方案等等，進行任務分配；工程建設部負責設備采購、工程建設；工程管理中心負責項目進度監(jiān)管和驗收；財務部門進行資金配合；人力資源部進行人力調配；網絡部、后勤部等部門進行協助；，工程建設部認為公司投資額度不足，工作量大，按現有人手和設備難以完成認為，要求增加人手和工具設備的投入。工作只能跟著感覺走，沒錢再說。 ，但是公司員工編制有限，只能在社會聘請，費用由工程建設部門從工程費用中支付。工程建設部理解公司人事制度，勉強同意，但要工程管理中心協調省公司。 7. 8月份，財務報告，工程建設資金告緊，工程管理中心提交資金追加申請。 8. 9月份省公司同意追加資金，工程繼續(xù)。 9. 10月份大量工程進入驗收階段，工程中心疲于奔命，發(fā)現不少工程有質量問題，限定工程建設部門改進。 10. 12月份工程基本都按進度完工，進行驗收，工程質量還是有不少問題，但是為了按時完成省公司的工程計劃，否則獎金沒有，小問題放過，不大不小的問題口頭責令整改，大問題瞞上不瞞下，責令承建商繼續(xù)整改。 11. 每月上交進度報告，召開業(yè)務協調會議，有需要時召開臨時會議。 根據案例分析以下問題： 1. 對當前問題描述 分析： 電信運營商的基礎網絡設施之項目管理 作者：howard_hong (普華 howard_hong2001@) A:中國式項目管理的情形是：項目目標終就會實現，只是在過程中大家辛苦成都有所不同；深究其原因所在，計劃的龍頭指揮作用沒有得到很好的貫徹，大多數電信運營商在過程中對于最終的目標能否實現沒有提前預見能力，因為他們對于項目的控制依賴于統計，類似CHECKLIST，失去基線，也就失去問題可預見性；跟著感覺走、經驗主義，累是必然的。 A:電信運營商網絡基礎設施項目的管理組織架構屬于職能型，誰都不直接對項目結果負責，經常出現問題了，找不著可以挨板子的人。工程管理部和工程管理中心職責不清。 A: 工程管理部和工程管理中心應該充分借用監(jiān)理的力量，讓自己處于內部協調、外部支持、監(jiān)督執(zhí)行，階段評審的角色。運營商自己管得越多，也不見得是好事，有些事情自己并不擅長。 A:電信運營商由于項目個數眾多，并不是每個項目都進行招標，選擇承包商基本都是從年度資格入圍的承包商中進行選擇，大家都有飯吃，所以給個項目沒有合同標的；其次，承包商、供應商的費用基本是按實際工程量進行結算的方式。所以成本管理是一個空架子，項目群的預算總額并沒有分解到具體的一個個項目上，實際成本超支是必然的，除非你人為放大了預算總額。 A:建議多設置項目群階段評審、階段驗收的里程碑；在項目群的收尾階段集中評審，只能使市移動公司對驗收刷漿糊； 國外電信運營商基礎網絡設施項目群普遍采用TURN KEY的項目運作方式，將風險轉嫁給實施商，運營商自己在項目中只承擔監(jiān)督、協調和支持，費用不會超，人員也少，管理也輕松，何樂而不為？ 管理體制問題：什么事情總想自己管，累是必然的，可能還不討好。分析2：題目：一個非常成功的項目 作者：王勇 (遠達網絡 fwang@) 通信公司案例，尤其是甲方提交的案例，真的是難得一見！絕對的精華貼！總體而言，我認為這是一個成功的項目管理案例。 首先，項目參與各方滿意，目標完成了。，工程質量問題在有效的范圍內得到了控制。，完成了項目，盡管會有遺留問題要處理。其次，工程溝通順利。，遇到問題了，沒有糾纏，而是找到可行的解決，或者留待后期處理。例如工程部門處理投資不夠問題， 人事部門處理人手不夠問題。遇到了問題，不是消極等待，而是提出積極有效的建議。綠燈行，黃燈跑3，遇到紅燈繞著行。在8月份工程費用不夠的問題出現了，2個月內就解決。，臨時會議。盡管樓主沒有特意的談到團隊合作的問題。但是從文中可以發(fā)現，該通信公司團隊合作比較順暢，而且各個職能部門配合較好，沒有推諉和拖拉的現象。最后，質量控制，工程建設部們整改問題。綜上所述，樓主的案例是一個比較成功的案例。樓主所在的公司也是管理比較成功的公司。當然，工程項目中會遇到各種各樣的問題，不可能完全避免。 如果樓主所在的公司管理水平還要提高的話，估計就要從戰(zhàn)略層面考慮了，如何節(jié)約成本，提高效率。例如建設ERP系統，建設PM 信息系統。BTW:說了這么多好話，最后說一些反話。 俗話說，有錢好辦事。現在通信運營商大都是有錢的主。而且工程建設，工程項目內容比較單一，工作知識和經驗轉移比較容易，不成功就怪了。40 / 4