【正文】 對本項目進行多項目的管理把控，確保項目的有序開展，按時按量交付項目成果。第二，設(shè)立總集成質(zhì)量組、集成測試組和開發(fā)測試組，制定總體項目的質(zhì)量管理政策、方針，提供全方位的質(zhì)量管理和系統(tǒng)測試，保證項目過程的最小偏差執(zhí)行，以及項目成果的保質(zhì)保量交付。第三，設(shè)立專職服務(wù)的IT服務(wù)組，本項目涉及一個長期的維護過程，為保證系統(tǒng)能真正發(fā)揮效益，特設(shè)專職的IT服務(wù)管理組，負責用戶的培訓與日常運行維護，保證服務(wù)的一致和連續(xù)。監(jiān)測預(yù)警決策系統(tǒng)是一個大型的工程項目，涉及多個項目的協(xié)同實施建設(shè)。在工程建設(shè)過程中，項目群整體管理將貫穿整個工程實施的各個階段。在項目進程中每個工作日各個方面都有不同的情況發(fā)生，項目多方之間將傳遞各種各樣的信息。建設(shè)單位在建設(shè)過程中對有關(guān)進度、質(zhì)量、投資、合同等方面的意見與看法；項目管理單位對各個子項目以及子項目之間也會有每周的周例會、評審會、協(xié)調(diào)會等多種信息；具體各個項目承建單位在建設(shè)實施過程中也會根據(jù)實際情況，并向建設(shè)單位、監(jiān)理單位、其他單位發(fā)送信息。各種信息混雜與各級信息傳遞如果沒有組織管理，將給項目實施帶來嚴重的負面影響。基于此，我公司認為，對于項目群管理應(yīng)首要考慮三方面的重點因素：項目組織管理，項目建立高效的組織體系、溝通管理機制是項目建設(shè)成功的關(guān)鍵；整合管理協(xié)調(diào)模式，整合管理協(xié)調(diào)模式的建立將保障總集成商在計劃、實施、變更方面的整合一致，及時解決各方、各子項目之間的矛盾，及時解決項目進度、項目質(zhì)量與合同支付之間的矛盾，及時解決項目建設(shè)各方應(yīng)承擔的義務(wù)與責任之間的矛盾；問題處理機制，問題處理機制的建立，能夠保障建設(shè)中的問題能夠采取有效必要的行動去解決或糾正，減少對項目的負面影響，消除不確定性。險監(jiān)測預(yù)警決策系統(tǒng)是一個大型項目，項目實施構(gòu)成機構(gòu)至少涉及：國家質(zhì)檢總局、總集成商、應(yīng)用開發(fā)承建商、軟硬件供應(yīng)商等。從項目全局出發(fā)前述設(shè)計了項目整體管理組織框架，以明確項目過程中的匯報關(guān)系和總體分工職責。在整體管理組織框架下，在進行調(diào)研、集成、培訓、運維等局部工作時，需要考慮工作的整體效率和效果，而且在項目實施各環(huán)節(jié)中各承建商需要接受業(yè)主方的指導與監(jiān)督，而且為能確保順利的知識轉(zhuǎn)移，需要業(yè)主方有關(guān)技術(shù)人員參與施工、安裝、集成、調(diào)試工作。基于此有必要在局部工作階段建立臨時聯(lián)合項目團隊，以統(tǒng)一計劃、一致行動，以獲取最佳的效率和效果。聯(lián)合項目團隊為針對一項具體工作而臨時組建，團隊的負責人和成員可根據(jù)當時的實際情況在各整體管理組織中抽調(diào)組成，其可能的聯(lián)合項目組設(shè)計如下：聯(lián)合組團隊組建方團隊負責人團隊成員實施方案聯(lián)合組對項目領(lǐng)導委員會及項目總體目標負責；組織、推動并保證項目的順利實施；定義實施策略。制定項目推進計劃及階段性目標；推進業(yè)務(wù)BPR工作；協(xié)調(diào)項目組內(nèi)外部資源；對項目組主要成員進行考核。項目經(jīng)理必須能夠有效地對項目“偏差”進行估計并采取及時的補救措施。執(zhí)行項目計劃工作，任務(wù)分配，安排資源及協(xié)調(diào)其他項目組成員的日常工作。管理項目風險，預(yù)算控制，人員安排，保證項目按規(guī)定的標準和質(zhì)量進行。技術(shù)管理聯(lián)合組參與整體技術(shù)架構(gòu)設(shè)計，參與進行產(chǎn)品選型協(xié)調(diào)測試及安裝開發(fā)環(huán)境。協(xié)助解決在開發(fā)中遇到的技術(shù)問題。負責對子項目的技術(shù)指導。負責開發(fā)工作的標準化制定與監(jiān)督。制定詳細的客戶化方案和開發(fā)計劃。子項目技術(shù)攻關(guān)。落實統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范要求。業(yè)務(wù)調(diào)研聯(lián)合組參與指導業(yè)務(wù)調(diào)研；參與指導制定業(yè)務(wù)解決方案；確認整體業(yè)務(wù)流程；確認整體業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；管理各個子項目中業(yè)務(wù)方面的流程或者項目功能方面的工作。完成項目經(jīng)理分派的任務(wù)，提供分項目的業(yè)務(wù)指導。對分項目進行質(zhì)量把關(guān)。分析客戶對數(shù)據(jù)需求，確定數(shù)據(jù)引入的階段等事項。強化各個子項目共性業(yè)務(wù)需求，落實共性需求滿足程度。管理子項目中業(yè)務(wù)方面的流程或者業(yè)務(wù)功能方面的工作。提供子項目的業(yè)務(wù)指導。對分項目進行質(zhì)量把關(guān)。分析客戶對外部系統(tǒng)數(shù)據(jù)需求，確定數(shù)據(jù)引入的階段等事項。執(zhí)行項目計劃中負責的工作。協(xié)調(diào)項目之間的業(yè)務(wù)間接關(guān)系，確定業(yè)務(wù)銜接處理邏輯。業(yè)務(wù)培訓聯(lián)合組參與制定培訓計劃；參與制定培訓規(guī)范；負責監(jiān)理內(nèi)部的推廣培訓體系；參與推廣培訓實施。組織協(xié)調(diào)子項目組編寫項目文檔、手冊，檢查文檔質(zhì)量。負責培訓推廣隊伍的建立、培訓。制定詳細的推廣、培訓計劃。負責跟蹤系統(tǒng)開發(fā)實施過程，并協(xié)調(diào)相關(guān)推廣準備工作。制定計劃，建立推廣模版，制定推廣模式。組織協(xié)調(diào)項目組編寫推廣培訓文檔、手冊。集成測試聯(lián)合組負責對項目的技術(shù)指導。子項目技術(shù)質(zhì)量檢查。強化各個項目共性技術(shù)要求，落實技術(shù)要求實現(xiàn)程度。協(xié)調(diào)項目之間的技術(shù)連接關(guān)系，確定技術(shù)銜接處理方案。傳授項目的基礎(chǔ)技術(shù)與知識事宜。完成項目經(jīng)理分派的任務(wù)。專職負責技術(shù)架構(gòu)、開發(fā)方面的技術(shù)工作。參與客戶化有關(guān)的方案設(shè)計、開發(fā)、維護等方面的工作。執(zhí)行項目計劃中負責的工作。傳授系統(tǒng)軟件的基礎(chǔ)技術(shù)與知識事宜。運營維護聯(lián)合組參與制定運營維護策略與工作計劃。參與編寫運維方案。負責內(nèi)部運維體系的建立和人力資源的獲取。制定詳細的運營維護策略與工作計劃。組織協(xié)調(diào)子項目組編寫運維方案。負責運維體系的籌劃過程中的必要支持。負責運維隊伍的建立和培訓。運維執(zhí)行實施。制度規(guī)范聯(lián)合組組織協(xié)調(diào)項目組和相關(guān)資源編寫標準化文檔。發(fā)布項目管理制度規(guī)范。發(fā)布統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范。進行項目宣傳、推廣、交流體系建設(shè)。負責推廣隊伍的建立、培訓。負責推廣實施，以及推廣過程中的支持。同其他任何項目一樣，有效溝通是事關(guān)本項目最終能否成功的非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。鑒于項目本身的建設(shè)內(nèi)容和牽涉到關(guān)系的復(fù)雜程度，溝通管理自然顯得尤為重要，為此，必須從項目的干系人以及他們之間的工作關(guān)系和社會關(guān)系出發(fā)，詳細分析項目所需的各種溝通環(huán)節(jié)，對其中最主要的溝通環(huán)節(jié)制定計劃進行專門的管理，避免項目因為信息溝通不足而陷入困境或造成不必要的損失。溝通分為三個層面即：執(zhí)行層面，主要是各干系單位的工作人員就一些具體工作中涉及的配合問題進行溝通和交流；管理層面，主要是各干系單位的在本項目及其子項目的項目經(jīng)理及監(jiān)理單位，溝通的內(nèi)容主要是有關(guān)項目執(zhí)行中的重要事項、活動和決定；決策層面，主要包括業(yè)主領(lǐng)導、總包商領(lǐng)導、分包商領(lǐng)導，溝通的內(nèi)容主要是對項目進展過程中間碰到的重大問題的協(xié)調(diào)、重大事項的決定、重大事件的見證等。為了實現(xiàn)充分溝通的目的，將主要設(shè)立如下溝通手段：會議或交談按需要組織會議進行溝通，或直接找相關(guān)的人進行討論，注意記錄溝通和討論結(jié)果。每次正式會議都要形成會議紀要，由項目組文秘做會議紀要，并分發(fā)到有關(guān)人員手中。工作聯(lián)系單 聯(lián)系單將處理項目執(zhí)行過程中重要事項的決定、變更或者項目問題報告的多點溝通的一種正式的形式，一般在其他輔助手段溝通無效的情況下采用。聯(lián)系單上須明確所聯(lián)系事項的內(nèi)容概要、緊急程度及其解決請求。我方出具的聯(lián)系單，一般情況下主送監(jiān)理單位，抄送其他相關(guān)單位，并要求有關(guān)單位及時回復(fù)或者解決。同樣地，在接到需我方解決或回復(fù)的聯(lián)系單后，我方也會在第一是將給出答復(fù)或者采取行動。項目實施期間所有收發(fā)的工作聯(lián)系單都代表著項目執(zhí)行過程中的重要活動的書面依據(jù)，都將作為項目執(zhí)行過程中的檔案進行整理存檔，在項目終驗時移交給業(yè)主。電話或電話會議 通過電話的方式進行信息溝通。對比較重要的事情，需要包括實施地點以外的人員，則需要利用電話會議的方式進行討論，溝通。實踐證明，電話是點到點溝通的最普遍和最常用的形式。需要聲明的是，對于項目中一些重大問題，僅僅通過電話溝通仍然是不夠的，在電話確認以后，仍然需要以備忘錄、聯(lián)系單的形式落實到紙面，作為對這些問題的最后確認。書面報告、備忘錄和傳真 書面報告、備忘錄和傳真事點對點溝通的相對比較正式的手段，主要考慮用于對項目過程中的一些重要事件或方案的描述、質(zhì)詢等。電子郵件 作為現(xiàn)代辦公的一種常用手段，電子郵件系統(tǒng)也將成為項目組內(nèi)部以及項目組合外部溝通的一種非常重要而且高效的溝通手段，應(yīng)該視為通書面報告和傳真具有同等的嚴肅性。項目實施是一個團隊任務(wù)，信息不暢容易導致工作偏離目標，或者是成員之間產(chǎn)生誤解，所以項目經(jīng)理要在信息溝通中起到非常重要的作用。對于信息的發(fā)布，一定要保證版本的有效性，對于通過電子郵件發(fā)布的重要信息，一定要讓對方反饋接收與否的信息。對于規(guī)模較大的項目，有時信息需要群發(fā)或多人討論，這時需要建立專用的信息溝通平臺。溝通計劃在本項目中，我們建立以下正式溝通計劃，并在工作中保證實現(xiàn)：類型溝通內(nèi)容參與人員責任人時間項目組首次會議培訓項目管理方法、實施計劃項目組全體成員項目經(jīng)理待定項目動員大會明確目標、落實責任、激發(fā)熱情全體成員項目發(fā)起人待定項目管理例會分析項目狀態(tài)，明確項目管理委員會項目經(jīng)理每月末階段評估會議評估項目階段的完成情況項目管理委員會項目經(jīng)理階段末項目驗收會議評審項目驗收標準的完成項目管理委員會項目經(jīng)理項目收尾時項目組工作例會匯報各項工作的進度及問題項目經(jīng)理業(yè)務(wù)組長每周一項目變更會議決議變更需求項目管理委員會項目經(jīng)理變更產(chǎn)生時項目通訊對外宣傳項目狀況項目組全體成員項目管理辦公室每月項目信息共享了解項目狀態(tài)、計劃、問題等項目組全體成員實施組長隨時操作狀況了解用戶的操作狀況項目成員最終用戶上線后每日另外，在項目的實施工作中，有一些溝通屬于非正式溝通，例如聚會、交心談話、技術(shù)研討、能力拓展等，我們會根據(jù)項目的需要選擇進行。溝通內(nèi)容在項目實施階段，項目利益相關(guān)者之間的信息溝通與交流集中在如下方面：? 與計劃相比，項目工作量完成情況如何？? 已完成的工作質(zhì)量怎么樣？? 與計劃相比，進度情況如何？? 與計劃相比，實際成本支出如何？? 項目執(zhí)行到現(xiàn)在，出現(xiàn)了哪些問題，這些問題有哪些解決方案，建議采用哪種方案，為什么？報告形式報告應(yīng)盡量使用數(shù)據(jù)、表格、圖形等方式，避免純文字上的長篇大論。例如在作進度情況報告時，常用甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖、時間線以及里程碑表等。報告費用情況時，常用直方圖、S曲線以及開支表等。報告人員使用情況時，常用直方圖、工作負荷分配表等。溝通工具? 《會議紀要》? 《項目周報》? 《項目月度狀態(tài)報告》? 《項目階段評估報告》? 《項目總結(jié)報告》