【正文】 很多項目活動都有行業(yè)標尺，能夠提供好的衡量基準。一項更加準確且值得推薦的技術(shù)是對每個低級別的活動都生成三點估計。三點估計包括對應于每個任務的一個樂觀估計值、一個不利估計值和一個最有可能的估計值。應該有一個標準來明確這些值都意味著什么。不利估計值不應該意味著它是所有可能方案的最差的。樂觀和不利估計應該要基于合理的和可能的風險。一旦低層次的活動匯總成為了 WBE 層次的任務，每個任務就有了三個層次的估計值。小組領(lǐng)導會把這些信息轉(zhuǎn)交給程序管理用于成本分析，然后使用估計數(shù)據(jù)來準備日程安排。PERT 分析一旦所有任務的估計被集中成為了 WBS，程序管理（或者專門的項目經(jīng)理）會用統(tǒng)計分析來調(diào)整整個時間估計。完成這一個目標的技術(shù)有多種，但是最常用的一種是 PERT（程序評估檢查技術(shù)）。PERT 會用到三點估計，并計算分布的平均值。這會被用來規(guī)劃最有可能的結(jié)束日期，而不是最有可能的估計值。它還會根據(jù)關(guān)鍵路徑上所有任務的變化提供多種估計結(jié)果。對 PERT 的完整描述不在本文的討論范圍之內(nèi)。但是項目管理工具，例如 Microsoft174。 Project174。，提供了進行 PERT 分析的能力。返回頁首計劃安排建議計劃安排管理包括確保項目按期完成所需的過程。任務排序一旦項目的任務和活動被歸檔進入了 WBS 并進行了估計，它們之間的依賴性就會被識別。例如，如果描述某個特性的職能規(guī)范沒有完成，那么該特性的用戶文檔草案也無法完成。應該在任務的最小級別來識別依賴性。時間搏擊使用內(nèi)部時間限制來保持項目小組在指定特性和活動優(yōu)先順序上的壓力 — 叫做“時間搏擊”。這不應該被隨意用來減少小組的時間估計。正確的“時間搏擊”要從合理的時間估計和對某些特性可能需要被裁減掉以滿足時間限制的理解開始。任務驅(qū)動的日程安排風險最大的高優(yōu)先權(quán)特性或者組件應該被計劃安排在項目的早期。這可以把響應問題的可用時間最大化。管理緩沖時間要增加緩沖（額外）時間來制定項目日程安排，從而允許小組能夠應付無法預料的問題和變化。所要應用的緩沖時間量取決于風險的量。通過在項目早期進行風險評估，就可以估計最有可能發(fā)生的風險對日程安排的影響，并使用緩沖時間來補償?？紤]緩沖時間的一種方式是將其作為對未知任務和事件的估計。無論小組的經(jīng)驗有多豐富，不是所有的項目任務都是可知的，都是可以事先進行估計的。但是，可以肯定的是，有些項目風險將會發(fā)生，并對項目產(chǎn)生影響，響應風險所需要的修正行動將需要額外的時間。推薦對緩沖時間使用下面的指南。?不應該通過填充個人任務的估計來增加緩沖時間。由于工作會按照日程安排來擴展并填充完成它的時間（一種叫做帕金森氏法則的效應），緩沖會被計劃內(nèi)的任務所吸收，而不是計劃外的任務。?緩沖時間也應該納入日程安排，就像任何任務一樣。一般來說，緩沖時間會在主要的里程碑，尤其是后來的一些里程碑之前立即就被分配。它總是應該被放在項目的關(guān)鍵路徑上。關(guān)鍵路徑是項目里相互依賴的任務的最長鏈，并直接決定著項目的持續(xù)時間。?隨著緩沖時間在項目過程中不斷擴展，剩下的時間量應該由程序管理仔細地跟蹤和保存。由于緩沖是共享的，所以它只能夠根據(jù)請求來分配。?如果加入了資源，或者從項目里取消了一些資源，不要用緩沖時間來補償。如果這樣做了，那么補償風險的能力也會相應地降低。要使用折衷三角形來協(xié)調(diào)特性、資源和日程安排。?如果整個緩沖時間已經(jīng)被使用了，那么就要確保整個小組都知道任何中斷或者延遲都有可能帶來”級聯(lián)“效應，并危及結(jié)束日期。返回頁首結(jié)論MSF 提供了一種可伸縮的方式，確保從非常小的項目到極其龐大和復雜項目中的項目管理職能都能夠得到滿足。這種方法避免了小型項目中過度的官僚作風，同時為大型的、更加復雜的項目提供了合適的管理結(jié)構(gòu)。返回頁首尾注(i) PMI，Inc.， A Guide to the Project Management Body of Knowledge， 2000 年版 （Newtown Square，PA：Project Management Institute，2000），46 頁。更多在歐洲和英國使用的類似定義，請參閱 G Caupin、H Knopfel、P Morris、E. Motze 和 O Pannenbacker 的 IPMA Competence Baseline （Bremen，Germany：International Project Management Association，1999），23 頁，和 Central Computer and Telemunications Agency 的 Managing Successful Projects with Prince2 （London：UK Stationery Office，1998），7 頁。(ii) 摘自 A Guide to the Project Management Body of Knowledge ，39 頁。IPMA 有 28 個知識庫，其中有 9 是由 PMI 描述的。Prince2 包括 8 個‘項目管理組件’，其中只有 3 個直接映射到 PMI。IPMA 領(lǐng)域很好的對應著 PMI 和 Prince2。(iii) A Guide to the Project Management Body of Knowledge ，46 頁。WBS 的定義也見 IPMA Competence Baseline，34 頁。(iv) 摘自 Boehm 及其他作者的 Cost Models for Future Lifecycle Processes: ，1995年。原先摘自 Steve McConnell 的 Rapid Development （Redmond，WA：Microsoft Press，1996），168 頁。本文檔中的信息代表 Microsoft Corporation 到發(fā)布之日對所討論問題的最新觀點。由于 Microsoft 必須對不斷變化的市場情況作出反應，這些信息不能解釋為 Microsoft 一方的承諾。Microsoft 不保證所提供的任何信息在發(fā)布之后仍然正確。本指南只用于提供信息。MICROSOFT 不對本文檔的信息做任何明示或者暗示的保證。用戶有責任遵守所有生效的版權(quán)法。根據(jù)版權(quán)法的規(guī)定，如果沒有 Microsoft Corporation 的書面許可，不得以任何形式或者利用任何手段（電子、機械、影印、錄音帶或其他方式），為了任何目的，對本文檔的任何部分進行復制、存儲、在檢索系統(tǒng)引用以及傳播。Microsoft 對本文檔中的所有內(nèi)容都擁有專利、專利應用、商標、版權(quán)或其他知識產(chǎn)權(quán)。除了 Microsoft 的任何書面許可協(xié)議里所提 供的許可之外，本文檔不承諾任何關(guān)于這些專利、商標、版權(quán)或者其他知識產(chǎn)權(quán)的許可。169。 2002 Microsoft Corporation。保留所有權(quán)利。Microsoft 和 Windows 是 Microsoft Corporation 在美國和／或其他國家（或地區(qū)）的注冊商標或商標。這里提到的真實的公司名稱和產(chǎn)品的名稱可能是它們各自所有者的商標。18 /