【正文】 又都是他以前在研究和工作中不知道的（例如曠工的各種不同原因或者影響工廠內部任務分工的各種各族因素）。很有必要的收集信息的基礎上，有條理地進行這一工作，詳細地審查是否一個假定的原因真的產生了實際觀察到的結果。在理論上，一個理想情況是排除一種假設的原因并沒有導致結果的消失，這就表明我們還沒有找到主要原因。例如，在環(huán)境條件惡劣的車間工作的工人容易疲勞，因此每日工作三或四個小時后產量明顯下降。如果改善這些條件（如通風或燈光）后，產量沒有增加或只是略有增加，我們必須查找另外的原因了。原因也許是營養(yǎng)不良。因此可以說，惡劣的工作環(huán)境可能加重了這種情況，但并不是主要原因。因果分析的困難和陷阱因與果。常常，我們觀察到相互作用的各種因素，并且存在著把結果看成原因的危險。一個典型的　例子是職員士氣低落與機構工作業(yè)績差之間的關系。職員士氣低落是業(yè)務不景氣的原因，或者，業(yè)　績差使職員沮喪并且士氣低落？如果采取靜態(tài)的觀點，這些因素就可能相互影響，并形成惡性循　環(huán)；但哪個條件是另一個條件的原因呢？基本或主要原因。假定咨詢師明確了銷售額和利潤的下降是職員士氣低落的原因。那么業(yè)務成績差　的原因是什么呢？咨詢師發(fā)現(xiàn)其原因是丟失了重要的國外市場。但是丟失國外市場的原因是什么？　是由于價格政策上的嚴重錯誤贊成的。為什么犯這種錯誤呢？這樣不斷地進行下去……。在診斷業(yè)　務和管理中存在的問題時，咨詢師面臨一連串的原因和結果鏈。問題是深入到什么程度、走到多遠　才能找出基本的（或主要的）原因。這里再一次強調，牢記咨詢的目的是有幫助的。咨詢師將不得　不把一種原因看成是基本的。它是相對基本的。一般說來，它是客戶能采取行動的那個原因。因　此，咨詢師能夠提出針對主要原因的解決辦法，而不是提出不可能的建議。一果多因。一個問題常常有兩個或更多原因，盡管其中的一個原因可能比其它原因更重要。這種情　況經常出現(xiàn)在人事問題中（一個經理的舉止行為和表現(xiàn)同時受到在辦公室和家里碰到的問題的影響?。蛘邫C構存在的問題中，是由同時發(fā)生卻又是相互獨立的事件引起的（如外匯匯率的變化與一　位出色營銷經理的死亡）。一因多果。與之相反的情況也會經常發(fā)生：發(fā)現(xiàn)一種情況是多種結果的原因。例如，某個機構中某　種政治或種族派別的存在可能就是許多人事、管理和業(yè)績問題的原因。是原因還是應負責任者？找出問題責任者的誘惑力可能是很強的。雖然在重大的經營管理錯誤或個　人玩忽職守的案例中，這是不可避免的。在絕大多數(shù)情況下，識別出真正的原因變得更加困難并且　對革新的抵制力將會上升。遺憾的是，在處理管理或經營問題時，試著排除一個或更多個假設的原因或者是不可能的，或者時間很長和代價過高。在大多數(shù)情況下，只有高質量的診斷工作才能夠排除假設的原因，并確定真正的原因。力場分析力場分析是庫爾特李溫（Kurt Lewin）提出的一種方法，能夠用于察看各種關系及影響其變化的因素（）。采用這個概念，一個組織中各種事情的目前狀態(tài)被看成是一種平衡狀態(tài)，維持這種平衡狀態(tài)的是相反方向上作用的兩組力：驅動（推動、促進）力趨向變化，而阻止（阻礙、妨礙）力阻礙變化。在分析工作中，要區(qū)分這兩種力量以及每一個被評價力的相對力度。兩組力不能保持平衡時，變化就會發(fā)生（例如，增加一個或多個新的力或者增加或減少一個已經存在的力的力度）。當一種新的狀態(tài)形成時，就會在驅動力和阻礙力之間建立一種新的平衡。這一過程會不斷進行下去。比較比較是一種基本的分析工具，它與上面討論過的一套方法密切相關。比較，是咨詢師特別感興趣的方法，它有助于確定未來的標準（潛在成就的），并因此為研究適應將來形勢的建議提供指導。就這一點而言，比較應當求助于組織外部甚至部門和國家以外的范例、模型和標準。咨詢師應當考慮多變的條件是否允許進行這樣的比較，特別是進行超出一般判斷時即向客戶提供應該怎樣做的具體建議時，更是如何。公司間的比較通過與其他公司的類似資料或者與部門的標準對比對總的業(yè)績指標進行評估?；鶞蕼y試是一種分析能力較強的方法，其原因在于它能夠針對組織內部的具體過程、操作和職能。許多公司已經用它用它來識別共同研究同一基準項目計劃的其他組織達到的標準，比較經驗和條件，以及提出具體的改進建議。 分析未來因為所有的咨詢工作的核心在于措施和過程，所以它必須面向未來。咨詢工作是為客戶爭取生存還是為能夠獲得更高利潤的公司尋找新的商業(yè)機會，關鍵的問題總是：未來的機會是什么？為實現(xiàn)目標我們將來需要做些什么？重點放在改正通行證 的錯誤還是開辟全新的路徑？未來的定位為情況分析提供了特殊的依據(jù)。咨詢師除了收集實際存在的實情資料外，還要收集或建立還不存在的情況下的資料。他們要評估這些數(shù)據(jù)，并對客戶要采取令人滿意的行動過程提供建議。因為未來與過去和現(xiàn)在的相關聯(lián)，所以這種陳述是大致正確的。許多將來的事情和關系可以預測。所以對描述環(huán)境和有關組織的資料進行發(fā)展趨勢的分析是必不可少的。所有的咨詢師，無論他的咨詢任務是關于經營戰(zhàn)略還是關于某一特定技術就像簡化生產記錄這樣的問題，均關注發(fā)展趨勢。遺憾的是，未來趨勢分析中最常用的方法是簡單的外推法。人們趨向于把未來簡單地設想為過去趨勢的延伸，這是由于人們不能或不愿考慮這種趨勢是否真的能繼續(xù)發(fā)展以及哪些新發(fā)展能夠從根本上改變它們。在技術、社會和其他方面迅速變化的時期我們生活在這樣的時期里過去的趨勢不會一成不變地繼續(xù)下去是很正常的事。針對未來趨勢，來源于多種外界信息源的資料需要仔細地檢查并估價其可靠性。例如，為高能源密集型生產過程的企業(yè)做工作的咨詢師獲得了有關正在建設的能源新增生產能力、它們計劃完工的日期以及電力價格方面可以預測的變化等信息。他應當認識到新建電廠可能會延遲幾年完工，并且它們的實際成本要比原計劃的成本高，同時也應當認識到能源價格受許多因素影響，包括政府的稅收政策。這將對電力消耗量大的客戶單位研究未來的成本結構產生怎樣的影響？制定可供選擇的方案并估計其實現(xiàn)的可能性是什么必要的。考慮客戶單位未來的發(fā)展時需要仔細的分析。周圍環(huán)境的變化將會影響這些發(fā)展。例如，分析產品生命周期的時間尺度時，必須考慮能否使用某一特定部門經常使用的曲線，或者技術上的進步是否會迫使你使用另外一條曲線，計算機工業(yè)的發(fā)展速度已經充分地證實了上述現(xiàn)象。上述情況也同樣適用于比較分析。有些比例數(shù)據(jù)可能已不那么重要甚至沒有任何意義了。零售業(yè)中，不管是小商店、大百貨公司還是超級市場或自選市場，每個雇員銷售額的比例都是有意義的。然而，由于自動控制銷售裝置的出現(xiàn)，即使只是用電子控制和收賬設備取代了出納員，每個雇員銷售額的比例就失去了意義。這時，每平方米售貨面積的銷售額或者每投資一千美元的銷售額，就變得更加有意義了?？偟恼f來，能夠評價全部因素生產率的比例比勞動生產率等比例，變得更重要了。綜合對于一個管理咨詢師來說，分析方法和綜合方法是一枚硬幣的兩面。隨著情況分析的發(fā)展，咨詢師采取的方法將越來越多地涉及到綜合法如果整個過程或機構需要進行革新，他（她）就要鑒別基本關系、趨勢和原因，并區(qū)分基本與次要的事件和因素，并確定必須進行革新的因素和條件。特別是，當咨詢師向前看并幫助客戶確定為組織機構未來發(fā)展做準備的行動計劃時，他就要象綜合分析專家那樣做。在管理和咨詢工作的實踐中，綜合要比單純的分析困難得多。許多龐雜的分析報告，雖然是基于大量的事實并提出了很多問題，但是很難使用，因為它們缺乏綜合，同時也沒有指出關鍵性的措施。提出的所有措施不可能同時或以同樣的精力付諸實施，措施開始于隨便的方式或者很快就棄之不用。綜合的精神實質和綜合的技巧并非每個人都具備。如何使用綜合法可能是一個新的管理咨詢師必須學習的主要事情之一。當然，對綜合思維和有效地使用綜合法有困難的人不僅僅只是咨詢師。阿爾文托夫勒就曾指出：我們的文明過于強調我們把問題分解成各構成部分的能力：但對于把構成部分再合成整體的能力，則很少提倡。由于文件上的原因，大多數(shù)人更善長分析，而不是綜合。這就是我們未來的形象（以及我們自己的將來）是如此破碎、如此雜亂和如此錯誤……的一個原因。今天我們站在新的綜合分析時期的邊緣上。反饋給客戶 動員客戶參與收集資料和其它的診斷工作。其目的是在任務的早期階段建立咨詢師和客戶之間真正的合作關系，并防止客戶這方面出現(xiàn)各種各樣的消極態(tài)度和反應。如果他對正在進行的一切知道得很少，并且咨詢師的調查結果和結論又來得過于唐突，發(fā)生這種情況是難以避免的。我們也已經提取，在診斷階段，需要向客戶反饋信息。什么是給予反饋反饋提供給客戶的信息能夠：告訴客戶一些關于他（她）的組織機構中存在的新的和有意義的事情；使客戶理解咨詢師采取的方法和調查研究的進程；提高客戶對這項任務的積極貢獻；幫助咨詢師停留在正確的軌道上，或者必要時重新確定調查的方向。反饋的概念表明它涉及的不僅僅是有用的信息，而且還涉及咨詢師與客戶協(xié)作過程中收集、分析和篩選出的信息。在診斷過程中使用的反饋其實就是一種診斷的方法。這種假定就是專門挑選和提供的信息將激起客戶方面的一些反應，因此，你應該牢牢記住什么反應是你想產生的：你需要有關這個論題的更多信息嗎？你正在尋找客戶不愿意談的新論題信息嗎？客戶會批評你收集的資料嗎？你想通過展示報警似的資料而震醒麻木的客戶嗎？給客戶反饋同時也是一種用于推動變化的干預技巧：這是所需要的嗎？你有充足可靠的信息反饋給客戶并能夠達到激起變化的目的嗎？存在形成過早變化的危險嗎？要警告客戶提防這個危險嗎？何時給予反饋反饋不僅僅是通報完成的工作。因此，應當在反饋能夠為具體目的服務的時刻進行。例如，反饋告知客戶：雖然到目前為止收集到的資料已經表明，存在一些在最初任務的協(xié)商和計劃期間未能預見到的新問題和新機會，或者雖然咨詢師認為有充足的信息能夠排除某些開始階段提出的假設時，但是他更愿意與客戶討論這些情況。采取許多小步驟戰(zhàn)略的咨詢師，每當他（她）有充足的信息去決心采取下一步驟時，都會給予反饋。給誰反饋原則上，反饋應當給予那些咨詢師期望能夠從他們那里得到與有關問題相關的進一步的幫助、更多的信息或者有所行動的人。經常應當強調的是，如果反饋過于受限制（只限于經選擇的個別人或少部分高級管理人員），那么期望別人樂于幫助咨詢師是不現(xiàn)實的。有些專家把這看成是一個咨詢道德問題：如果人們能夠提供信息并且表明他們對這項任務感興趣，他們就有權利知道關于如何使用他們的信息的反饋。理論上，所有被訪人在采訪后很快就應該收到一些反饋。實際上，對此存在一些限制。有些信息顯然就是機密，并且不能在大范圍雇員中公布。決定誰能夠以及在哪個階段了解到咨詢師的發(fā)現(xiàn)也是一個咨詢策略問題。例如，原先曾拒絕給咨詢師提供信息的個別人，如果明白咨詢師將同他們共享信息，就可能轉變態(tài)度。給什么以及如何給予反饋咨詢師希望表明，他（她）們不是在浪費時間，而是要分享重要信息。但是其目的不是嘩眾取寵。咨詢師應當有選擇性地分享那些有意義的、客戶真正關心的、可能會產生反應并能調動客戶積極性的信息。給予反饋不是告訴客戶咨詢師知道什么。這是一個在報告和與客戶交流過程中始終能夠觀察到的普遍原則。當收集的信息中包含一些對于客戶來說確確實實是新的因素，或者能夠顯示在因果之間的未知聯(lián)系或者隱含的優(yōu)勢和劣勢時，對于這些問題給予反饋是明智的。給予反饋不是評價客戶。因此，咨詢師應當避免進行價值判斷；正是客戶才能夠以公平的態(tài)度從提供給他的精選信息中得出這樣的結論。要時刻牢記咨詢的目的。例如，僅僅談咨詢師遇到的問題和困難，以及更多的問題和更多的困難就不是好策略。反饋也要指出客戶解決問題的潛力，并且提出可能想到的要點。反饋的形式不應過分強調需要精心準備資料和要使用的反饋形式。給客戶組織中的重要成員以具有個人特色的口頭反饋是很普遍的。另一種形式是成文信息（如臨時報告或備忘錄）。許多咨詢師喜歡與客戶組織中的不同小組舉行反饋會議。這些會議可能提供有價值的補充信息，并且?guī)椭稍儙煱颜{查集中的關鍵問題上。這些會議對身邊的問題以及咨詢師采用的方法總會表現(xiàn)出各種各樣的態(tài)度。結束診斷階段診斷階段的最后為反饋提供了重要的機會。在提出診斷報告以前，咨詢師可能發(fā)現(xiàn)舉行一次或多次反饋會議去評論主要的調查成果是有益的；這會幫助他們識別分析中最后的差距，并且也讓客戶做好接受將正式遞交給他們的結論的準備。即使這項任務繼續(xù)進行（即，如果清晰地表明從診斷工作到行動計劃階段，再到完成階段之間可以平衡過渡），遞交有關任務的主要診斷進度報告也是必要的。對于客戶來說，咨詢診斷的周期可能很長并且費用較高。許多經理也許不曾參與過深，盡管他們對這項任務將產生的成果感興趣。一個好的進度報告當然會受歡迎。應當清楚地告訴客戶是如何集中進行這項工作的，診斷是否已經進一步證實了所做的這些選擇或者發(fā)現(xiàn)了新問題和新機會，以及今后的行動方向。然而，如果沒有下一階段的咨詢任務，如審計管理和組織機構的綜合診斷研究，就要求咨詢師證實和分析情況。但是因為某種原因，客戶不希望咨詢師超出這些。在這樣的事例中，診斷報告也將是任務終結報告如果這項任務繼續(xù)下去，在開始行動計劃（例如設計新的信息系統(tǒng)或者車間布局和計劃實施）之前獲得客戶的同意是必不可少的。咨詢合同經常詳細說明，在診斷階段末與決定是否和如何繼續(xù)這項任務之前，確切地會有什么事情發(fā)生。27 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