【正文】 的重要原因，她不僅是一種成本核算的方法，而且有利于企業(yè)短期經營決策，同時為企業(yè)制定有效的成本控制方法提供依據。二十世紀八十年代，美國學者Robin ，完善了作業(yè)成本法理論體系。將成本分攤到每一次作業(yè)上是作業(yè)成本法的核心，它讓企業(yè)管理層深入作業(yè)層，清楚地了解每一作業(yè)的成本情況，為如何進行成本控制的提出有效的方法。掙得值分析法是目前施工項目控制中公認的先進的方法?！俄椖抗芾碛媱?、進度和控制的系統(tǒng)方法》是由項目管理領域著名學者Harold Kerzner在所著，為施工項目成本控制提出了系統(tǒng)性的方法。Rodney Howes（2000）認為，項目工作分解結構中的活動是掙值法需要考慮的。Solomon（2004）提出只有在項目進度和成本得到了客觀的統(tǒng)計并且技術績效衡量基準正確的條件下，掙值法才是精確、可靠的，否則它將沒有太大價值。Awad（2012）認為掙得值法管理系統(tǒng)能夠對項目成本控制進行系統(tǒng)地有效地分析，值得施工企業(yè)運用。Victor Y（2012）認為，施工企業(yè)運用掙值法進行成本控制時，不能模糊地進行結果處理，要注意數(shù)據的真實性。 成本控制體系的完善。Harrington Emerson 等學者把成本控制的標準融合到成本核算體系中，使成本財務制度的理論更加完善。標準成本控制理論被 Taylor 等學者運用到實踐中，轉變了施工企業(yè)只進行事后核算分析，不注重事中控制的傳統(tǒng)觀念。二十世紀四十年代，美國通用電氣工程師 Lawrence 提出“價值分析法”。價值分析法是通過研究產品成本和功能之間的關系，最終達到把低投入高產出的一種科學方法。二十世紀五十年代，美國會計學者 Hitchens 提出責任會計理論。責任會計是指把成本控制的目標進行細分，將分解的每一份責任落實到各級人員，對責任履行情況進行考核，考核結果與各級人員薪酬掛鉤。通過這種方法可以增強各級人員的責任意識，調動他們工作積極性，達到成本控制的目標。英國學者 曾在他撰寫的關于成本控制的著作中提出，若干的職能部門組成了項目的管理部門，當某個部門的成本最小化時，其余部門的成本會增加，所以部門之間的協(xié)同合作對于成本的控制至關重要，各個部門既要降低本部門的成本，又要和其他部門協(xié)調降低整體成本，一套完整的成本控制體系是通過這樣建立的。成本全過程控制理論。二十世紀五十年代，英國著名管理大師 Peter 提出的“目標管理理論”，其內容是企業(yè)在確定產品成本之前，應先對顧客能接受的產品的價格區(qū)間進行調研，再根據其的特點、市場的供求以及國家方針政策確定產品成本。成本控制由事中轉到了事前是它最大的優(yōu)勢，并對成本進行全過程的控制。該理論不僅能預見出現(xiàn)的問題，而且還可以在成本控制過程及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。它很快得到眾多學者的認可，成為了項目成本控制理論體系的一部分。二十世紀六十年代，出現(xiàn)“全面質量管理”的觀點。美國學者 Armand Vallin Feigenbamn 在其著作《全面質量管理》第一次提出，企業(yè)應把質量監(jiān)管工作貫穿于整個項目過程中，編制計劃成本，并控制各項成本超支。項目的成本控制在二十世紀八十年代后就不僅僅限制在“成本”這兩個字上，企業(yè)應掌握研發(fā)新品的核心技術，把重心放在新產品的研發(fā)上，同時對項目的全過程管理也要倍加關注，保持在成本方面的優(yōu)勢。除了對產品內在的提升，企業(yè)還需要利用信息化來給產品增加附加值，以面對消費者們不斷增長的需求，才能使產品由內而外提升品質，增加競爭力。當時，越來越多的學者察覺到，現(xiàn)有的成本控制方法不但不會推動會項目的前進，甚至會阻礙它們的發(fā)展，已經不能適應當前的現(xiàn)狀。只有通過不斷研究成本控制方法，才能走出困境。Ann（2012）認為項目不能僅進行事中控制，做好項目施工前的工作能夠使項目的控制更加規(guī)范合理。Tsai（2012）也認為項目成本控制目標并不是定位在某一方面，而是由多方面組成的，很可能細微的地方控制不當就會造成巨大的損失，因此對項目成本應做到全過程、全系統(tǒng)的控制。在國內成本全過程控制。李潔玉（2008）認為項目的成本管理是對項目全體成員、施工全過程的管理。李玉軍(2009)分析了目前施工企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)狀，提出建立了以項目經理為核心的項目成本控制體系，同時強調全員參與成本控制對項目成本控制的重要性。他還建議對施工企業(yè)從項目招投標開始到工程竣工驗收結束進行成本全過程的控制。鄭航（2011）提出，以成本控制為中心，全面而系統(tǒng)的加強項目管理，是現(xiàn)代建筑施工企業(yè)的主要目標。項目管理對于企業(yè)而言，就是要在施工項目在保質保量完成的前提下，把成本控制貫穿于整個施工項目中，讓成本能按照計劃的進行，最終把成本控制在計劃的限額目標范圍內。王二長（2013）認為，項目成本控制與施工過程中的每個環(huán)節(jié)都密切相關。成本控制是施工企業(yè)實現(xiàn)既定的目標的關鍵環(huán)節(jié)。項目部應該把成本控制責任落實到每個人身上，加強人員的成本控制意識，同時還需要項目部的所有人員具有豐富的專業(yè)知識和熟練的操作能力。項目部根據實際的施工項目采取技術和經濟相結合的管理手段，項目經理、總工程師、管理人員、施工工人相互配合，采取行之有效的成本控制措施，在保證工程質量的前提下，盡可能降低項目的施工成本，實現(xiàn)施工項目和施工企業(yè)利潤最大化。掙值法是項目成本控制的有效方法。胡德銀（1994）第一次把掙值評估原理進行項目費用/進度綜合控制的方法引進到國內，當時掙得值分析法被西方國家工程項目廣泛采用。從此，掀起了國內學者研究掙值法的新浪潮。豐景春（2003）詳細闡述了掙值法的三個基本參數(shù)：已完工的預算費用（BCWP）、計劃工作的預算費用（BCWS）、己完工作的實際費用（ACWP）及四個評價指標：成本偏差指標（CV）、進度偏差指標（SV）、成本績效指標（CPI）、進度績效指標（SPI）在國外工程中的具體運用，還介紹了施工項目的成本構成情況和如何計算成本。王高楊（2012）通過對掙值法理論的研究，把掙值法運用到湖南建工集團，闡述了其應用原則、應用步驟和預計成效，并根據掙值法在運用過程中出現(xiàn)的問題歸納出相應的解決措施。烏云娜、陳建等（2013）認為目前掙值法在施工企業(yè)項目成本中得到了廣泛的應用，可以用它全面分析工程的施工成本和進度，及時發(fā)現(xiàn)偏差后找出產生偏差的原因，針對存在的問題提出相應的措施，使工程成本和進度按照計劃的進行。掙值法是施工企業(yè)對項目進度和費用進行綜合控制的有效方法。王佳敏、王敏（2014）同樣認為掙值法可以對施工項目進度和費用進行綜合有效的分析，它通過引入中間指標——已完工的預算值，又稱掙值。在每個特定的檢查點上，比較實際成本與掙值的差額，得出施工項目成本是節(jié)約還是超支，比較計劃成本與掙值的差額，得出施工項目進度是超前還是滯后，可以對項目成本直接費用和間接費用的使用情況進行有效的監(jiān)督，還能了解施工項目各個階段的具體情況。施工企業(yè)采用掙值法不僅能夠了解項目施工過程中的運行情況，還能把握住項目的整體實施情況。因此，它是目前項目成本控制最先進的方法。