【正文】 的人，構(gòu)成了寶馬細(xì)分市場(chǎng)中的目標(biāo)群體。根據(jù)某種相同或相似的要求，歐洲駕駛汽車的人可以分為七大類，其比例如圖 l所示。 掌握了各種類型的規(guī)模與特征，現(xiàn)在可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖來(lái)確定品牌的核心和邊緣目標(biāo)群體。令寶馬公司最感興趣的是在某個(gè)特定的國(guó)家銷售不同類型的轎車。一方面，有的類型在各國(guó)的愛(ài)好者都有相當(dāng)大的比例，如“名譽(yù)、運(yùn)動(dòng)型駕車者”和“普通型汽車愛(ài)好者”在意大利、法國(guó)、荷蘭、奧地利的比例都不小，因此，某種“品牌世界化”對(duì)這兩類人有直接的吸引力。另一方面，不同國(guó)家轎車駕駛?cè)丝诮M成的不同表明，贊成某種觀念的人因國(guó)而異，如“傳統(tǒng)型”和“說(shuō)不清楚型”的人在法國(guó)三個(gè)駕車人數(shù)中就有兩個(gè)，在意大利則只有十分之一。顯然需要“營(yíng)銷地方化”。(如表 l所示) 　　這對(duì)實(shí)際的營(yíng)銷活動(dòng)意味著什么呢?研究所發(fā)現(xiàn)顧客的跨國(guó)相似性在寶馬的料想之中，更為重要的是，這些預(yù)計(jì)中的相似性屬于較高層次，簡(jiǎn)而言之，駕駛寶馬的人要求上乘的式樣、卓越的行駛表現(xiàn)、現(xiàn)代的技術(shù)和獨(dú)特的個(gè)性。不同國(guó)家寶馬駕駛者的這些共同參照系為寶馬的全球戰(zhàn)略提供了出發(fā)點(diǎn)。 　　另一方面，不同國(guó)家的轎車駕駛者之間的差異也適用于寶馬，因此要恰當(dāng)?shù)孛鎸?duì)目標(biāo)群體，營(yíng)銷地方化也是必不可少的。 三、發(fā)現(xiàn)結(jié)果的應(yīng)用 　　調(diào)研結(jié)果為“品牌全球化，營(yíng)銷地方化”提供了有力的依據(jù)。此外，它們使寶馬公司得以透過(guò)對(duì)定位標(biāo)準(zhǔn)的有機(jī)組合，去尋找最佳的戰(zhàn)略路線。若要獲得理想的戰(zhàn)略，指導(dǎo)方針必須： 　　應(yīng)盡可能多地對(duì)目標(biāo)群體成員富有吸引力； 　　具有凝聚力，即使有多方面的特征，也要形成一個(gè)統(tǒng)一的整體； 　　符合企業(yè)形象的要求； 　　提供一個(gè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特地位。 　　在寶馬用一種更為現(xiàn)代的方式重新制定其國(guó)際定位方式時(shí)，定位的原則與研究結(jié)果兩者都至關(guān)重要。以前的方式(如圖2所示)以單方面考慮技術(shù)能力和先進(jìn)性為特征，新的方式(如圖3所示)則擴(kuò)展至包容了情感因素，審美價(jià)值，風(fēng)格雅致，構(gòu)思精巧，獨(dú)特超群和個(gè)性鮮明等新的方面。突破了寶馬品牌傳統(tǒng)上所強(qiáng)調(diào)以技術(shù)與運(yùn)動(dòng)風(fēng)格為核心的形象，由此大大增加了擴(kuò)展品牌的途徑。　 　　寶馬公司新的定位方式的確立在很大程度上受到1987和1988兩年中推出的5和7個(gè)系列新車型的影響。但是這種新穎性往往很快過(guò)時(shí)，如白駒過(guò)隙，曇花一現(xiàn)；而競(jìng)爭(zhēng)者則虎視眈眈，暗中等待時(shí)機(jī)，時(shí)刻準(zhǔn)備推出新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需要投入大量的時(shí)間和資金。正唯如此，圍繞產(chǎn)品的整個(gè)環(huán)境，以及公司作為一個(gè)整體的姿態(tài)，在產(chǎn)品的銷售中必須發(fā)揮更積極的作用。定位競(jìng)爭(zhēng)因此逐漸從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到它的環(huán)境方面。優(yōu)良的車本身僅僅是成功的基本的先決條件之一，創(chuàng)造一個(gè)統(tǒng)一的整體，即讓汽車的整體性能得以發(fā)揮的空間，將是決定該車成功的最終因素。 　　新的發(fā)現(xiàn)與新的方式的確立使得公司調(diào)整了其戰(zhàn)略目標(biāo)，即從注重產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到重視產(chǎn)品的環(huán)境，尤其是產(chǎn)品的營(yíng)銷環(huán)節(jié)。但是，傳統(tǒng)上，公司，總部強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性，只見(jiàn)森林，不見(jiàn)樹(shù)木，而各國(guó)的分公司則更多地強(qiáng)調(diào)地方特色，往往只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林。為了解決這樣的沖突；統(tǒng)一大家的認(rèn)識(shí)，寶馬公司在開(kāi)展調(diào)研的每個(gè)國(guó)家舉辦研討會(huì)，參加者包括公司總部和各分公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷的官員，還邀請(qǐng)了有關(guān)機(jī)構(gòu)與調(diào)研公司。在研討會(huì)上首先提出有關(guān)國(guó)家的調(diào)研結(jié)果，然后將其置于新的戰(zhàn)略目標(biāo)的背景下加以討論。實(shí)踐證明，這種方法為公司總部和分公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷的人員提供了行之有效的途徑，它加深了大家對(duì)“世界性品牌，地方性營(yíng)銷”戰(zhàn)略的理解和認(rèn)識(shí)，從而為這一戰(zhàn)略的順利實(shí)施打下了、良好的基礎(chǔ)。 　　寶馬公司新的品牌戰(zhàn)略的形成與實(shí)施是建立在科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上的，調(diào)研的結(jié)果為處理品牌與產(chǎn)品、品牌與溝通、產(chǎn)品與環(huán)境的關(guān)系提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也打破了作為全球性公司的總部與以各國(guó)為基地的分公司之間在營(yíng)銷方面的鴻溝，從而大大地提高了品牌的戰(zhàn)略地位，加強(qiáng)了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。寶馬公司后來(lái)將這一方法運(yùn)用到北美市場(chǎng)和日本市場(chǎng)，也取得了相當(dāng)?shù)某晒Α? 思考、討論、訓(xùn)練 試分析寶馬公司在進(jìn)行品牌全球化這一戰(zhàn)略時(shí)的市場(chǎng)細(xì)分因素以及是如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的？寶馬公司是怎樣進(jìn)行市場(chǎng)定位的？ 第四章 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策劃 從沃爾瑪?shù)某晒闯杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略一、背景介紹　　邁克爾波特認(rèn)為，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)為了占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位并超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可供選擇，分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略思想是企業(yè)通過(guò)各種努力來(lái)降低成本，使企業(yè)的總成本水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)一般會(huì)通過(guò)低成本、低價(jià)格手段與其對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略如果能夠做好、推行到位，企業(yè)就能夠迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。同時(shí)，該戰(zhàn)略能夠使企業(yè)掌握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，因此被當(dāng)今企業(yè)廣泛采用。二、案例 　　美國(guó)沃爾瑪（walmart）連鎖店公司是美國(guó)最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓在美國(guó)阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營(yíng)業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個(gè)新臺(tái)階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無(wú)數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個(gè)重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障。即：在采購(gòu)、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價(jià)格保持在最低價(jià)格線上，然后利用成本優(yōu)勢(shì)打開(kāi)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終取得同等市場(chǎng)條件下的超平均利潤(rùn)，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)典范。 　　 三、案例分析 　　筆者僅從物流循環(huán)鏈條的各個(gè)點(diǎn)上看沃爾瑪是如何實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。 （一）購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來(lái)降低購(gòu)貨成本 　　。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營(yíng)方式，以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購(gòu)貨政策，而且對(duì)于貨款結(jié)算采取固定時(shí)間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則需45天。這種購(gòu)貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購(gòu)貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略，使采購(gòu)成本降低了2%~6%。沃爾瑪采取中央采購(gòu)制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無(wú)法比擬的低成本優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪通過(guò)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。 （二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨 　　配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運(yùn)達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實(shí)行完全自動(dòng)化，所有貨物都在激光傳送帶上運(yùn)入和運(yùn)出，效率非常高，平均每個(gè)配送中心可同時(shí)為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個(gè)車位。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時(shí)間很短，一般不會(huì)超過(guò)48小時(shí)。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲(chǔ)存時(shí)間，有效避免了公司在正常庫(kù)存條件下由各店鋪設(shè)置倉(cāng)庫(kù)所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫(kù)存成本比正常情況下降低了50%。 （三）在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身?yè)碛熊囮?duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本 　　在整個(gè)物流鏈條中，運(yùn)輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運(yùn)輸車隊(duì)省下的成本越多，那么整個(gè)物流鏈條節(jié)省的錢就會(huì)越多。為降低運(yùn)輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身?yè)碛熊囮?duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要4至5天才能實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%，%~5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價(jià)格獲得與競(jìng)爭(zhēng)者同樣的利潤(rùn)。 （四）日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制 　　沃爾瑪對(duì)于日常費(fèi)用的控制可謂達(dá)到了極點(diǎn)，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個(gè)公司的管理費(fèi)用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實(shí)施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔，商品采用大包裝，減少?gòu)V告開(kāi)支，鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時(shí)開(kāi)一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙。可以說(shuō)，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個(gè)方面將費(fèi)用支出與經(jīng)營(yíng)收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法抗衡的低成本管理優(yōu)勢(shì)。 　　 四、啟示 （一）找準(zhǔn)適合的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并加以正確實(shí)施 　　沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上歸功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運(yùn)用。沃爾瑪對(duì)于自己的經(jīng)營(yíng)對(duì)象非常清楚，它既不是產(chǎn)品也不是市場(chǎng)，而是成本。只有成本領(lǐng)先才是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵?；诖耍譅柆敶_立了成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并進(jìn)行了正確實(shí)施。反觀那些業(yè)績(jī)平平、在夾縫中艱難生存的企業(yè)，他們絕大多數(shù)沒(méi)有明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，往往既不是低成本控制者，也不是獨(dú)樹(shù)一幟的產(chǎn)品或服務(wù)提供者，模糊不清的戰(zhàn)略加之不恰當(dāng)?shù)膶?shí)施策略與措施，使這類企業(yè)經(jīng)常處于微利甚至虧損的狀態(tài)。我國(guó)大部分零售企業(yè)就屬于這種情況。在我國(guó)已加入世貿(mào)組織的今天，在大量外來(lái)零售企業(yè)以其明晰的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)獲取大量市場(chǎng)份額的時(shí)候，這些企業(yè)如果不盡早確定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，遲早要被市場(chǎng)所淘汰。因此，盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并予以正確實(shí)施是我國(guó)零售業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。 （二）全員全過(guò)程參與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施 　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施涉及到企業(yè)的方方面面，因此不能只寄希望于企業(yè)當(dāng)中的某一個(gè)環(huán)節(jié)或某一個(gè)部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進(jìn)而營(yíng)造一種注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、講究節(jié)儉、嚴(yán)格管理、以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為中心的企業(yè)文化，使一切行動(dòng)和措施都圍繞這個(gè)核心開(kāi)展。 （三）及時(shí)與供貨商結(jié)算貨款，取得供貨商的信任與合作，實(shí)現(xiàn)雙贏 　　目前，我國(guó)一些零售商由于自身經(jīng)營(yíng)不善長(zhǎng)期拖欠供貨商貨款，或者為了提高自身的利潤(rùn)采取了向前壓榨供貨商利潤(rùn)的方式，如向供貨商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等等，使供貨商叫苦不迭，嚴(yán)重影響了供貨商的利益根本談不上雙贏。 （四）由于真正做到成本領(lǐng)先，故能對(duì)消費(fèi)者真正實(shí)施“天天平價(jià)，薄利多銷”，博得消費(fèi)者的高度信任 　　我國(guó)一些零售商大玩空手道實(shí)行代銷，或收租場(chǎng)費(fèi)實(shí)行自銷，或搞亂收費(fèi)實(shí)行報(bào)銷……由此增加的費(fèi)用，最終也統(tǒng)統(tǒng)讓顧客掏腰包！“天天平價(jià)”讓消費(fèi)者“想說(shuō)愛(ài)你不容易”。同時(shí)，薄利多銷更猶如一把“圓月彎刀”，表面上是讓利出售，圖個(gè)好銷，骨子里卻恨不能將“上帝”的血一股腦兒放掉！諸如：原價(jià)1888元，現(xiàn)價(jià)699元，大玩吉祥數(shù)或準(zhǔn)整數(shù)的數(shù)字游戲；迎新“大甩賣”，清倉(cāng)“大處理”，大玩機(jī)不可失、時(shí)不再來(lái)的心理游戲；“買一送一”，“滿一百，送五十”，大玩投機(jī)取巧的文字游戲……凡此種種，任憑顧客慧眼擦得雪亮，總有蹊蹺難以識(shí)破，除非你不買，否則傷心總是難免的。在這種充滿欺詐的行為中，便宜也好，微利也罷，多半是一錘子買賣而已，怎能取得消費(fèi)者的信任？思考、討論、訓(xùn)練 　　試分析在目前我國(guó)大力提倡建設(shè)和諧社會(huì)、節(jié)約社會(huì)的背景下，沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略會(huì)給我國(guó)的企業(yè)帶來(lái)哪些啟迪？