【正文】 的人，構(gòu)成了寶馬細分市場中的目標(biāo)群體。根據(jù)某種相同或相似的要求，歐洲駕駛汽車的人可以分為七大類，其比例如圖 l所示。 掌握了各種類型的規(guī)模與特征，現(xiàn)在可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略藍圖來確定品牌的核心和邊緣目標(biāo)群體。令寶馬公司最感興趣的是在某個特定的國家銷售不同類型的轎車。一方面，有的類型在各國的愛好者都有相當(dāng)大的比例，如“名譽、運動型駕車者”和“普通型汽車愛好者”在意大利、法國、荷蘭、奧地利的比例都不小，因此，某種“品牌世界化”對這兩類人有直接的吸引力。另一方面，不同國家轎車駕駛?cè)丝诮M成的不同表明，贊成某種觀念的人因國而異，如“傳統(tǒng)型”和“說不清楚型”的人在法國三個駕車人數(shù)中就有兩個，在意大利則只有十分之一。顯然需要“營銷地方化”。(如表 l所示) 　　這對實際的營銷活動意味著什么呢?研究所發(fā)現(xiàn)顧客的跨國相似性在寶馬的料想之中，更為重要的是，這些預(yù)計中的相似性屬于較高層次，簡而言之，駕駛寶馬的人要求上乘的式樣、卓越的行駛表現(xiàn)、現(xiàn)代的技術(shù)和獨特的個性。不同國家寶馬駕駛者的這些共同參照系為寶馬的全球戰(zhàn)略提供了出發(fā)點。 　　另一方面，不同國家的轎車駕駛者之間的差異也適用于寶馬，因此要恰當(dāng)?shù)孛鎸δ繕?biāo)群體，營銷地方化也是必不可少的。 三、發(fā)現(xiàn)結(jié)果的應(yīng)用 　　調(diào)研結(jié)果為“品牌全球化，營銷地方化”提供了有力的依據(jù)。此外，它們使寶馬公司得以透過對定位標(biāo)準(zhǔn)的有機組合，去尋找最佳的戰(zhàn)略路線。若要獲得理想的戰(zhàn)略，指導(dǎo)方針必須： 　　應(yīng)盡可能多地對目標(biāo)群體成員富有吸引力； 　　具有凝聚力，即使有多方面的特征，也要形成一個統(tǒng)一的整體； 　　符合企業(yè)形象的要求； 　　提供一個超越競爭對手的獨特地位。 　　在寶馬用一種更為現(xiàn)代的方式重新制定其國際定位方式時，定位的原則與研究結(jié)果兩者都至關(guān)重要。以前的方式(如圖2所示)以單方面考慮技術(shù)能力和先進性為特征，新的方式(如圖3所示)則擴展至包容了情感因素，審美價值，風(fēng)格雅致，構(gòu)思精巧，獨特超群和個性鮮明等新的方面。突破了寶馬品牌傳統(tǒng)上所強調(diào)以技術(shù)與運動風(fēng)格為核心的形象，由此大大增加了擴展品牌的途徑?！?　　寶馬公司新的定位方式的確立在很大程度上受到1987和1988兩年中推出的5和7個系列新車型的影響。但是這種新穎性往往很快過時，如白駒過隙，曇花一現(xiàn)；而競爭者則虎視眈眈，暗中等待時機，時刻準(zhǔn)備推出新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的開發(fā)需要投入大量的時間和資金。正唯如此，圍繞產(chǎn)品的整個環(huán)境，以及公司作為一個整體的姿態(tài)，在產(chǎn)品的銷售中必須發(fā)揮更積極的作用。定位競爭因此逐漸從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到它的環(huán)境方面。優(yōu)良的車本身僅僅是成功的基本的先決條件之一，創(chuàng)造一個統(tǒng)一的整體，即讓汽車的整體性能得以發(fā)揮的空間，將是決定該車成功的最終因素。 　　新的發(fā)現(xiàn)與新的方式的確立使得公司調(diào)整了其戰(zhàn)略目標(biāo)，即從注重產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到重視產(chǎn)品的環(huán)境，尤其是產(chǎn)品的營銷環(huán)節(jié)。但是，傳統(tǒng)上，公司，總部強調(diào)統(tǒng)一性，只見森林，不見樹木，而各國的分公司則更多地強調(diào)地方特色，往往只見樹木，不見森林。為了解決這樣的沖突；統(tǒng)一大家的認識，寶馬公司在開展調(diào)研的每個國家舉辦研討會，參加者包括公司總部和各分公司負責(zé)市場營銷的官員，還邀請了有關(guān)機構(gòu)與調(diào)研公司。在研討會上首先提出有關(guān)國家的調(diào)研結(jié)果，然后將其置于新的戰(zhàn)略目標(biāo)的背景下加以討論。實踐證明，這種方法為公司總部和分公司負責(zé)營銷的人員提供了行之有效的途徑，它加深了大家對“世界性品牌，地方性營銷”戰(zhàn)略的理解和認識，從而為這一戰(zhàn)略的順利實施打下了、良好的基礎(chǔ)。 　　寶馬公司新的品牌戰(zhàn)略的形成與實施是建立在科學(xué)的市場調(diào)研基礎(chǔ)上的，調(diào)研的結(jié)果為處理品牌與產(chǎn)品、品牌與溝通、產(chǎn)品與環(huán)境的關(guān)系提供了堅實的基礎(chǔ)，也打破了作為全球性公司的總部與以各國為基地的分公司之間在營銷方面的鴻溝，從而大大地提高了品牌的戰(zhàn)略地位，加強了公司的競爭力。寶馬公司后來將這一方法運用到北美市場和日本市場，也取得了相當(dāng)?shù)某晒Α? 思考、討論、訓(xùn)練 試分析寶馬公司在進行品牌全球化這一戰(zhàn)略時的市場細分因素以及是如何進行市場細分的？寶馬公司是怎樣進行市場定位的？ 第四章 市場競爭策劃 從沃爾瑪?shù)某晒闯杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略一、背景介紹　　邁克爾波特認為，在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位并超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇，分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略思想是企業(yè)通過各種努力來降低成本，使企業(yè)的總成本水平低于競爭對手，從而獲得持久的競爭優(yōu)勢。奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)一般會通過低成本、低價格手段與其對手展開競爭。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略如果能夠做好、推行到位，企業(yè)就能夠迅速地占領(lǐng)市場并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。同時，該戰(zhàn)略能夠使企業(yè)掌握競爭的主動權(quán)，因此被當(dāng)今企業(yè)廣泛采用。二、案例 　　美國沃爾瑪（walmart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198112億美元，榮登世界500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營理念作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。 　　 三、案例分析 　　筆者僅從物流循環(huán)鏈條的各個點上看沃爾瑪是如何實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。 （一）購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本 　　。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險，但供應(yīng)商的利益得到了保護，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進價，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。 （二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨 　　配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運達的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個車位。配送中心的高效運轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。 （三）在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本 　　在整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現(xiàn)補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現(xiàn)補貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有3%，%~5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。 （四）日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制 　　沃爾瑪對于日常費用的控制可謂達到了極點，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙?？梢哉f，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。 　　 四、啟示 （一）找準(zhǔn)適合的競爭戰(zhàn)略并加以正確實施 　　沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上歸功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運用。沃爾瑪對于自己的經(jīng)營對象非常清楚，它既不是產(chǎn)品也不是市場，而是成本。只有成本領(lǐng)先才是市場競爭取勝的關(guān)鍵?；诖耍譅柆敶_立了成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略并進行了正確實施。反觀那些業(yè)績平平、在夾縫中艱難生存的企業(yè)，他們絕大多數(shù)沒有明確的競爭戰(zhàn)略，往往既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產(chǎn)品或服務(wù)提供者，模糊不清的戰(zhàn)略加之不恰當(dāng)?shù)膶嵤┎呗耘c措施，使這類企業(yè)經(jīng)常處于微利甚至虧損的狀態(tài)。我國大部分零售企業(yè)就屬于這種情況。在我國已加入世貿(mào)組織的今天，在大量外來零售企業(yè)以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強有力的競爭態(tài)勢獲取大量市場份額的時候，這些企業(yè)如果不盡早確定自己的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，遲早要被市場所淘汰。因此，盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并予以正確實施是我國零售業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的關(guān)鍵。 （二）全員全過程參與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施 　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施涉及到企業(yè)的方方面面，因此不能只寄希望于企業(yè)當(dāng)中的某一個環(huán)節(jié)或某一個部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進而營造一種注重細節(jié)、精打細算、講究節(jié)儉、嚴格管理、以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為中心的企業(yè)文化，使一切行動和措施都圍繞這個核心開展。 （三）及時與供貨商結(jié)算貨款，取得供貨商的信任與合作，實現(xiàn)雙贏 　　目前，我國一些零售商由于自身經(jīng)營不善長期拖欠供貨商貨款，或者為了提高自身的利潤采取了向前壓榨供貨商利潤的方式，如向供貨商收取進場費、上架費、服務(wù)費等等，使供貨商叫苦不迭，嚴重影響了供貨商的利益根本談不上雙贏。 （四）由于真正做到成本領(lǐng)先，故能對消費者真正實施“天天平價，薄利多銷”，博得消費者的高度信任 　　我國一些零售商大玩空手道實行代銷，或收租場費實行自銷，或搞亂收費實行報銷……由此增加的費用，最終也統(tǒng)統(tǒng)讓顧客掏腰包！“天天平價”讓消費者“想說愛你不容易”。同時，薄利多銷更猶如一把“圓月彎刀”，表面上是讓利出售，圖個好銷，骨子里卻恨不能將“上帝”的血一股腦兒放掉！諸如：原價1888元，現(xiàn)價699元，大玩吉祥數(shù)或準(zhǔn)整數(shù)的數(shù)字游戲；迎新“大甩賣”，清倉“大處理”，大玩機不可失、時不再來的心理游戲；“買一送一”，“滿一百，送五十”，大玩投機取巧的文字游戲……凡此種種，任憑顧客慧眼擦得雪亮，總有蹊蹺難以識破，除非你不買，否則傷心總是難免的。在這種充滿欺詐的行為中，便宜也好，微利也罷，多半是一錘子買賣而已，怎能取得消費者的信任？思考、討論、訓(xùn)練 　　試分析在目前我國大力提倡建設(shè)和諧社會、節(jié)約社會的背景下，沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略會給我國的企業(yè)帶來哪些啟迪？