【正文】 容 ? 針對對象 ： – 因和分銷商關系較為密切而轉(zhuǎn)化困難的網(wǎng)點 – 移動渠道員渠道排查中可能的遺漏網(wǎng)點 分銷商 移動 二級網(wǎng)點 空中選號 酬金 空卡配送 酬金 信息流 資金流 物流 ? 發(fā)布政策 ：向分銷商明確表明希望其轉(zhuǎn)為零售商的信號，并 給一定的窗口期 1)申報二級網(wǎng)點 ? 利益吸引 ：分銷商作為二級網(wǎng)點的介紹人和空卡配送商，可享有二級網(wǎng)點酬金一定比例的提成 2) ? 考察確認 ：移動公司對申報的非授權網(wǎng)點進行實際考察，確認網(wǎng)點基本信息的真實準確 ? 沖突處理 ：同一網(wǎng)點如有不同分銷商提供，僅獎勵給最先申報者，提高分銷商申報積極性 ? 二級網(wǎng)點與移動的協(xié)議 – 獨家供貨條款 – 定級 2星店， 享受基本酬金（須執(zhí)行 3月在網(wǎng)考核） ? 分銷商與移動的協(xié)議 – 不得繼續(xù)向所簽二級網(wǎng)點批發(fā)的限制條款 – 明確分銷商空卡配送責任 – 明確分銷商酬金提成比例 協(xié)議內(nèi)容 3) ? 運作模式 ： – 移動通過三方協(xié)議方式，與二級網(wǎng)點直接結算酬金，并提供給分銷商一定提成 91 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20220716 (2).pptx 在借力簽約的過程中需要加強竄貨管理，明確批卡商不得向移動授權零售店門及已與移動直接簽約的二級網(wǎng)點布卡 移動公司 授權零售店面 批卡商 簽約二級網(wǎng)點 1) 竄貨控制示意圖 說明 ? 簽約二級網(wǎng)點 – 只能通過空中平臺從移動直接獲取號卡 – 三方協(xié)議的網(wǎng)點與批卡商只是空卡物流關系，不能從其直接取得預開卡 – 同時要杜絕其與現(xiàn)有零售體系竄卡 ? 批卡商 – 其下家就只能是未以任何形式簽約的二級網(wǎng)點 – 避免批卡商向移動已有的授權零售店面竄卡 1) 包含直接簽約與三方協(xié)議簽約網(wǎng)點 未簽約二級網(wǎng)點 控制市場竄貨的要求 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 92 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20220716 (2).pptx 70%80%30%20%當移動在市場形成一定掌控力時要推出限制分銷商號卡的政策，提高簽約網(wǎng)點店銷，同時促進分銷商自身轉(zhuǎn)化為零售商 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 適時全面壓縮分銷商的關鍵舉措 已簽約 未簽約 100% 100% 壓縮前 壓縮后 已簽約二級網(wǎng)點銷量比例 1) [%] ? 壓縮前 ：簽約二級網(wǎng)點銷量已占 70%，移動對市場已具有相當掌控，此時是壓縮不會造成大動蕩 ? 壓縮后 ：簽約網(wǎng)點因市場秩序提升而店銷上升，移動掌控力將進一步提升，進入良性循環(huán) 把握合適時機 ? 批發(fā)號卡限制 – 對批卡商采用三步限制法：即先降 20%，再降30%，最終完全斷卡的方法，給其留有一定轉(zhuǎn)化的時間和余地 2) ? 優(yōu)惠促進轉(zhuǎn)化 – 在堵截分銷商批發(fā)行為的同時，通過促銷政策促使之轉(zhuǎn)化為零售商 ? 嚴禁虛假轉(zhuǎn)化 – 在分銷商轉(zhuǎn)化為零售商后的半年內(nèi)進行特別監(jiān)督，防止其以零售名義再次從事批發(fā)活動 逐步壓縮轉(zhuǎn)化 1) 已簽約二級網(wǎng)點銷量 /非授權渠道總銷量 2) 在號碼池管理中實行批發(fā)商 ID選號上限限制 93 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20220716 (2).pptx 某些公司的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗證明，只要操作得當，絕大部分的移動分銷商會在轉(zhuǎn)型后選擇成為移動的簽約零售渠道 ? 原 11個區(qū)共 42家批卡商，在斷貨分流后 – 大部分轉(zhuǎn)化為移動的簽約零售渠道，受到移動公司的監(jiān)督 – 小部分放棄卡號銷售，轉(zhuǎn)為其他行業(yè) – 另有小部分原先就經(jīng)營聯(lián)通分銷渠道的分銷商轉(zhuǎn)投聯(lián)通 32445直供后原社會批卡商的去向 [家 ] 批卡商總數(shù) =42家 轉(zhuǎn)移動簽約 零售渠道 成為聯(lián)通 分銷渠道 充值代理 手機銷售 轉(zhuǎn)其他行業(yè) 移動某市公司渠道轉(zhuǎn)型后批卡商去向 解釋 資料來源：移動某市公司，羅蘭 ?貝格分析 94 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20220716 (2).pptx 在簽定三方協(xié)議的二級網(wǎng)點協(xié)議期滿后，移動可擺脫分銷商，實現(xiàn)完全的非授權渠道的扁平化管理 三方協(xié)議簽約二級網(wǎng)點轉(zhuǎn)化方式 ? 二級網(wǎng)點已經(jīng)對移動建立了基本信任，且熟悉了空中平臺的業(yè)務模式 天時 人和 地利 ? 移動占據(jù)有利的市場地位，二級網(wǎng)點原先依賴的批卡商生存空間嚴重壓縮 ? 移動與分銷商、二級網(wǎng)點的三方協(xié)議已經(jīng)到期 三方協(xié)議網(wǎng)點轉(zhuǎn)化時機已經(jīng)成熟 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 ? 可提供補貼促銷等促使直接簽約 , 優(yōu)惠力度不宜高于起初吸引直簽網(wǎng)點的政策 ? 部分愿意轉(zhuǎn)為移動專營的網(wǎng)點可定級為 3星店，享有話費提成，實際酬金水平提升 以優(yōu)惠吸引二級網(wǎng)點 一次性補償分銷商 ? 分銷商可獲得不高于其作為第三方半年的提成收入作為一次性補償 ? 如果繼續(xù)簽定三方協(xié)議，分銷商提成比例要顯著降低，促使其選取補償退出方式 充分發(fā)揮自營廳對社會渠道的看管工作 ? 充分利用全省 N多家自營廳為空中網(wǎng)點提供空卡物流及資金結算的支持 95 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20220716 (2).pptx 在渠道扁平化轉(zhuǎn)型基本完成后，某省移動應通過系統(tǒng)實施零售監(jiān)控，鞏固轉(zhuǎn)型成果 1) 系統(tǒng)零售放號監(jiān)控－日放號上限管理 使用前提 ? 社會渠道扁平化基本到位 ? 系統(tǒng)信息準確完備 檢測渠道 ? 所有社會渠道 日放號上限設定原則 ? 根據(jù)不同類型社會渠道設定上限 ? 根據(jù)不同地州實際情況制定 ? 充分考慮季節(jié)性調(diào)整因素 渠道日放號報警線 渠道日累計放號 報警 暫停放號 渠道日放號暫停線 ? 系統(tǒng)自動監(jiān)控每個渠道日開卡量 ? 當渠道日開卡量達報警線，短信自動提醒該渠道及相應的渠道管理員 ? 渠道管理員及時與渠道聯(lián)系，了解實際情況，并決定是否予以渠道臨時限額提高 100％ 120％ 日放號上限管理目的 日放號上限管理原則 日放號上限管理辦法 可能出現(xiàn)的問題 ? 渠道酬金差異導致竄貨的滋生 ? 號碼資源共享導致惡意搶號 ? 利用系統(tǒng)控制渠道批卡、搶號行為，鞏固轉(zhuǎn)型成果 1) 扁平化程度較高的地區(qū)可在系統(tǒng)上線后立即實施 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 96 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20220716 (2).pptx 在渠道扁平化轉(zhuǎn)型基本完成后，某省移動應通過系統(tǒng)實施零售監(jiān)控，鞏固轉(zhuǎn)型成果 1) (續(xù) ) 系統(tǒng)零售放號監(jiān)控－月放號異動管理（渠道放號監(jiān)控示意） 1) 扁平化程度較高的地區(qū)可在系統(tǒng)上線后立即實施 統(tǒng)計各網(wǎng)點歷史放號量（至少 6個月） 放號量異動渠道 放號量異動渠道 3 3 0 具體步驟 以本月為基準，去除各月放號波動因素 計算過去六個月放號的平均值與方差 用平均值與標準方差計算本月放號標準值 標準值大于 3或小于 3的定義為異動渠道 要求渠道管理員重點走訪調(diào)查異動渠道 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 97 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20220716 (2).pptx 以某市移動為例，采取激進式分銷壓縮后，某分公司新增市場占比出現(xiàn)超過 10%的降幅，經(jīng)歷了近一個月的市場陣痛 移動某分公司激進式分銷壓縮手段和市場影響 激進式分銷壓縮策略 45%50%55%60%65%70%75%80%85%某分公司在斷卡初期的新增市場占比 經(jīng)歷了 20天的“陣痛期” 在蒼南直供團隊不間斷的努力下新增市場才得以快速恢復 ? 自主分銷與社會分銷并存 – 在基本摸清渠道網(wǎng)點分布及直供銷售人員基本到位的情況下，各縣市公司開展了自主分銷。通過提供與社會分銷商相類似的產(chǎn)品價格和服務，逐步擠占原社會分銷商的份額。 ? 直供與分銷的差異對待 – 利用卡號資源向直供傾斜，吸引鼓勵網(wǎng)點從移動直接拿卡 – 針對直供網(wǎng)點推出優(yōu)惠卡品，但不包括分銷商 ? 定期斷貨 ,促使分銷商轉(zhuǎn)化 – 采取了較為強硬的市場手段終止與原分銷商的合作，為直供掃清了競爭障礙 – 吸納分銷商人員加入直供 – 將原分銷商轉(zhuǎn)化為零售商或勸退 直供競爭 傾斜擠壓 斷貨轉(zhuǎn)化 支持 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 98 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20220716 (2).pptx 寶潔公司在價格戰(zhàn)的促使下，進行了較為激進的分銷模式改革，短期內(nèi)造成了巨大的市場損失，變革鎮(zhèn)痛較大 支持 寶潔公司壓縮分銷商的背景、做法及負面效果 寶潔公司壓縮分銷商的背景 寶潔公司“寶潔分銷商 2022計劃”與改革后的渠道結構 寶潔公司強行剝離分銷商的負面效果 ? 當競爭加劇后實行分銷控制和壓縮政策，會導致較長時間的渠道鎮(zhèn)痛和較高水平的市場損失 洗發(fā)水市場占有率變化 寶潔公司銷售額變化 [億元 ] 54%40%1997 年 1999 年56391997 年 1999 年100 300 1998 年 1999 年大面積削減中小分銷商數(shù)量 分銷 /代理商 主要零售商 大型連鎖商 批發(fā)市場 寶潔公司 消費者 50% 農(nóng)村市場 中小零售店 50% 分銷模式的弊端日益嚴重 大型零售終端開始迅速崛起 ? 市場競爭加劇，引發(fā)價格戰(zhàn)，導致分銷商利潤極度下滑 ? 分銷商忠誠度下降，服務質(zhì)量下降、串貨日益嚴重、暗中售賣競爭對手產(chǎn)品現(xiàn)象嚴重 ? 沃爾瑪、家樂福等大型超市在中國得到快速發(fā)展 ? 大型零售終端的崛起開始引發(fā)國內(nèi)渠道管理模式的變革 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 99 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20220716 (2).pptx TCL過快過狠壓縮分銷商，采取激進策略推進零售扁平，最終導致難以維系的高成本，在利潤下滑時期造成信譽損失和渠道忠誠度下降 TCL渠道扁平化的背景、舉措及核心問題 TCL手機產(chǎn)品的主要銷售網(wǎng)絡結構 TCL渠道扁平化進程和主要舉措 核心問題和負面影響 TCL 大賣場 消費者 經(jīng)銷商 省級代理商 區(qū)域代理商 10幾家 TCL手機產(chǎn)品的典型渠道結構 TCL手機銷量變化 38202022 2022TCL 大賣場 消費者 經(jīng)銷商 分公司 省級 /區(qū)域代理商 削減數(shù)量 直營直供店面 分公司自建渠道 TCL渠道扁平化后的渠道結構 具體舉措 ? 以分公司為主自建渠道 – 強化分公司銷售職能 – 削減省代和區(qū)域代理商數(shù)量 – 大量發(fā)展直營和直供網(wǎng)絡 ? 分公司規(guī)模迅速膨脹 – 全國 26個分公司中，人員最多的分公司超過了 500人，最少也達到 300多人 高昂的人力成本難以維系 1 被迫召回代理商，影響公司信譽 2 經(jīng)銷商忠誠度進一步下降 3 ? 分公司銷售人員的數(shù)量急劇增加，僅占20%的國內(nèi)手機銷量難以維系分公司運營成本，利潤不生反降 ? 渠道政策的反復和不連續(xù)性，導致代理商對公司的信任度下降 ? 由于 TCL渠道管理缺乏穩(wěn)定性和清晰方向，經(jīng)銷商普遍采取短期合作，缺乏長期合作的忠誠度 同比下降 47% 支持 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 100 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20220716 (2).pptx Creative strategies that work 羅蘭 ?貝格：創(chuàng)新戰(zhàn)略致勝 丁杰 全球合伙人及大中華區(qū)副總裁 電信、信息及媒體行業(yè)主管 +86 13501112281 羅蘭貝格 _中國移動渠道管理培訓材料 _20220716 (2).pptx 182。 通知 : 近來嚴冬已至，請同志們做好御寒工作，有老公的抱老公 ，有老婆的抱老婆，暫時沒有的請抱暖水瓶，實在沒有暖水瓶的，請抱煤氣罐（注意不要點燃）。該南飛的南飛，該換毛的換毛，實在不行的就地冬眠。 希望明年開春還能見著你們。 特此通告 防寒辦