【正文】 那些不懂咨詢的人；關(guān)注于短期利益 低：聽眾沒有咨詢技能；關(guān)注短期利益；許多已接近退休了。 低：不愿意冒險；較難忍受不明確的狀態(tài) 中：加入時，認為是一個優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對名不副實的表現(xiàn)很失望 中：領(lǐng)導(dǎo)變革流程的能力 低：戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能 在辦公室管理方面能力中等；最好的審計員往往是最好的市場分析員和領(lǐng)導(dǎo)者 低：綜合能力存在全面的差距；學(xué)習(xí)營銷知識能力較差；多數(shù)在 50歲以上；對咨詢和稅法沒什么了解 中：與高級伙伴合作能得到較為先進的新的收獲 中：系統(tǒng)充足，但缺乏權(quán)威來推行改變已被賦予高度行政自治權(quán)的歷史狀況 負面的：系統(tǒng)沒能反映個人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權(quán) 負面的：對合作伙伴沒有培訓(xùn)程序；客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關(guān)的獲取機制－比如客戶成本、客戶歷史 負面的：嚴格的等級性；對決定幾乎沒什么影響 二、解決問題的方法與途徑 62 （ 18）：股東經(jīng)濟價值（一） 經(jīng)濟價值框架分析的是由當前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略和運營上可能的變化帶給股東財富的增加或減少。它是一個用于評價一項業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略在一段時間內(nèi)所能創(chuàng)造的現(xiàn)金價值績效評價尺度。它是所有未來現(xiàn)金流（息前、稅后）減去負債和其他非資產(chǎn)負債的市場價值后的現(xiàn)值，它經(jīng)常被分為兩個階段：序列年份的明顯能預(yù)期的現(xiàn)金流和一個終值或終值。 ?優(yōu)點： 量化由某個戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的財富。允許將被測試和客戶達成一致的假設(shè)，允許在相互替代的戰(zhàn)略間做比較。 ?應(yīng)用： 1）與每一個項目中我們所推薦的底線（最低的股東回報）有關(guān)，在收購、兼并或重組的項目中是必不可少的。 2）清楚的 DCF價值評估模型在概念上是非常簡單的，但實際應(yīng)用它，并能正確地估計價值可能會是困難的。然而 DCF模型比起其他的估價方法（比如：價格與資產(chǎn)比率、 市場價值與簿記價格的比率、每股凈資產(chǎn)（ EPS）、股利產(chǎn)出模型或各種使用 ROE的公式和方法）更加有力。 3）對公司現(xiàn)在的狀態(tài)進行估價僅是經(jīng)濟價值分析的第一步。我們應(yīng)該也要估計客戶是怎樣通過改變業(yè)務(wù)或其所擁有的資產(chǎn)（包括通過將資產(chǎn)出售給那些覺得更有價值的所有者的方式）來實現(xiàn)激烈的業(yè)務(wù)重組。 二、解決問題的方法與途徑 63 （ 18）：股東經(jīng)濟價值（二） ?提示： 1）養(yǎng)成一種請其他人評論你的評估方法和結(jié)果的習(xí)慣。在每一個辦事處都有財務(wù)中心的成員，他們能幫助你節(jié)省時間、詮釋你的結(jié)果和避免大的錯誤。 2）經(jīng)常檢驗?zāi)愕膬r值估計和預(yù)測的合理性。你能明確為什么你的結(jié)果同市場價值不同嗎？ ?記?。赫膬衄F(xiàn)值是由某個戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢所產(chǎn)生的。直覺地檢驗這種優(yōu)勢是真實的和持續(xù)的。 ?記?。嘿Y金的成本凈現(xiàn)值的增長為 0。 ?告誡： 1）說明的是稅后現(xiàn)金流，因此必須知道稅的應(yīng)用－－稅能對價值產(chǎn)生很大的影響。 2）在估計終值時要小心，因為目前的這部分現(xiàn)金的現(xiàn)值超過正常的預(yù)期能構(gòu)成整個估價的一大部分，做出的假定必須是有依據(jù)的，從經(jīng)濟的觀點出發(fā)考慮增長率和未來的回報。 3）注意資產(chǎn)負債表中的失衡，比如：營運租賃承諾、專利、政府采購及其他相似的 4）注意期權(quán)價值是不被考慮的 二、解決問題的方法與途徑 64 估計 WACC (加權(quán)資本成本） 資產(chǎn)成本定價模型 真實率 通脹率 長期無風(fēng)險的政府債卷利率 Rf 市場期望超額收益率 (RmRf) Ke (RmRf)(223。e1) 估計的資產(chǎn)機會成本 與公司有關(guān)的風(fēng)險的影響 Ke＝ Rf＋ (RmRf)223。e ＋ ＋ ＝ ＋ ＋ ＝ 二、解決問題的方法與途徑 65 估計 WACC（續(xù)） (加權(quán)資本成本） WACC的公式 WACC＝ Ke*ME/V+ Kd*(1tc)*MD/V Ke ＝資產(chǎn)成本 Kd ＝稅前債務(wù)成本 Tc ＝稅率 ME＝資產(chǎn)的市場價值 MD＝債務(wù)的市場價值 V ＝整個市場價值 Ke ＝ Rf＋ (RmRf)223。e 223。e ＝資產(chǎn)的系統(tǒng)風(fēng)險 Rm ＝市場期望收益率 二、解決問題的方法與途徑 66 2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) – 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法 二、解決問題的方法與途徑 67 C. 一般性診斷方法 ? 價值評估 ?“全身掃描”公司分析 ? 序列分析 ? 任務(wù)分析 ? 固定開支價值分析 二、解決問題的方法與途徑 68 C. 一般性診斷方法 我們對每一個項目的解決方案都是有客戶針對性的，帶有問題的解決步驟的設(shè)計來滿足客戶的需求。所以，你將會發(fā)現(xiàn)沒有“跳出框架”的解決方案。但是你還將會發(fā)現(xiàn)實際中用綜合的方法來診斷企業(yè)、行業(yè)和功能，而這些都是顧問們從他們積累的智慧和經(jīng)驗中總結(jié)而出的。這些一般性的診斷方法比起前面章節(jié)中所提到的框架給了一個更為廣泛的視角，并給你的工作帶來紀律和活力。 當你開始一項研究的時候，可以咨詢 PD看看是否有與你將要面對的客戶情況有關(guān)的已被總結(jié)成文的通用方法。這里我們要引起你們注意的以下 5個診斷方法，可能你會發(fā)現(xiàn)很有幫助。 二、解決問題的方法與途徑 69 ：價值評估 《 度量和管理公司的價值 》 1994年第二版， Tom Copeland,Tim koller,Jack Murrin 公司財務(wù)中心 這本書介紹了管理價值和價值流程的概念，分為以下四部分 : a. 預(yù)計稅后現(xiàn)金流 b. 估計折現(xiàn)率 c. 估計終值 d. 計算和解釋結(jié)果 這本書接著評論了復(fù)雜的 DCF情況比如多種業(yè)務(wù)價值評估，該書先說理論而后舉了個實例（見下一頁） 價值評估的方法在絕大多數(shù)項目中與計算我們所推薦的“底線”有關(guān)。當項目中要考慮兼并、收購、重組或資產(chǎn)出售時，它是非常關(guān)鍵的。這本書非常易讀，而且如果你需要還能從 公司財務(wù)中心 得到其他的幫助。 二、解決問題的方法與途徑 70 價值評估 顧問指南－從終值章節(jié)中摘錄 時間 WACC 投資回報率 預(yù)計使用期 終值階段 由不同的終值計算公式得出的投資回報率 恒定的方法 進取的公式 TV= NOPLAT WACCg TV= NOPLAT WACC 二、解決問題的方法與途徑 71 ： “全身掃描”公司分析 分析的向?qū)О?13個模塊。對于每一個模塊，它要明確很可能有一些基本的問題需要回答，要明確典型的問題 /癥狀及可能的問題致因和分析來回答這些問題。對于每一個分析要做如下描述：帶著目的、指引該怎么做、交叉參照來研究應(yīng)用和估計所需的資源。 這 13個模塊是指： 戰(zhàn)略（公司層面） 組織（公司層面） 運營效率 戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（ SBU） 技術(shù)管理 采購：功能的原則 制造 市場 財務(wù) 人力資源 1物流 1質(zhì)量 1 EDP “全身掃描”的形式有時被實施為一個全面診斷和績效提高研究的啟動階段。各種模塊使得顧問們能很快地找出關(guān)鍵問題和發(fā)現(xiàn)在客戶業(yè)務(wù)的各種戰(zhàn)略的、運營的和組織的環(huán)節(jié)中全面改進的機遇。即使這樣的一個“全身掃描”并未被明確地實施，你也可能發(fā)現(xiàn)這些模塊對于你理解可能的問題及其原因和開始做相關(guān)的研究也是很有價值的。 二、解決問題的方法與途徑 72 ： 序列分析 《 決定市場戰(zhàn)略的框架 》 Roger Morrison and Roger Holland, 1972 這個指南是通過提出和有分析地回答一系列的問題來描述怎樣發(fā)現(xiàn)市場問題的原因（或者市場機遇的可能性）。 市場問題或機遇存在嗎？ 問題或機遇在哪里？ 為什么問題或機遇會存在？ 對于這些問題或機遇，我們能作什么？ 成功的行動能給我們帶來多大的收益？ 包含的風(fēng)險有多大？ 這個指南首先審視公司普遍的市場狀況，然后是某個現(xiàn)存品牌的狀況（見下一張圖表），最后是一個新品牌的機會。它使得分析同真實的應(yīng)用結(jié)合起來，是一個好的系統(tǒng)分析方法模塊。 該指南立刻同市場戰(zhàn)略研究相關(guān)，但是也是非常值得視為一個有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子。復(fù)制版本在你辦事處的圖書館里能找到。 二、解決問題的方法與途徑 73 序列分析 分析流程中一個部分的圖解 品牌有問題嗎？ 總體貢獻 品牌容量 整體市場容量 品牌市場分額 貢獻率 銷售價格 自主決定的成本 非自主決定的成本 問題在哪？ 地區(qū) 渠道 包裝尺寸 消費者類型 產(chǎn)品分類 銷售價格 品牌名稱 包裝 品牌是否有正確的市場定位？ 目標市場 消費者利益 反饋： 如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標市場和消費者利益是否被定義的精確。 分析品牌問題 二、解決問題的方法與途徑 74 序列分析 分析流程中一個部分的圖解 產(chǎn)品分類 銷售價格 品牌名稱 包裝 品牌是否有正確的市場定位？ 目標市場 消費者利益 分析品牌問題 (續(xù) ) 反饋： 如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標市場和消費者利益是否被定義的精確。 我們是否使目標市場有意識？ 特征意識 廣告訴求 廣告花費率 媒體混合 地區(qū)權(quán)重 廣告溝通 包裝 展覽 促銷方式 促銷時間 有效銷售 我們是否引導(dǎo)目標市場做嘗試？ 產(chǎn)品拒收 價格價值不符 經(jīng)常使用 偶然使用 消費者“畫像” 我們是否保證目標市場顧客有重新購買的現(xiàn)象？ 我們使品牌可被獲得嗎？ 地區(qū) 渠道 帳戶類型 包裝尺寸 銷售隊伍覆蓋度 銷售隊伍的努力方向 交易期限 為什么該品牌有問題？ 二、解決問題的方法與途徑 75 ： 任務(wù)分析 《 提高公司效率的框架 》 Roger Morrison and Bruce Williams, 1972 當沒有明顯的戰(zhàn)略問題時，這個指南將帶你檢索所有的步驟然后幫你找出提高業(yè)務(wù)績效的機會。 a、當面對公司不得不處理的關(guān)鍵任務(wù)時，評定組織結(jié)構(gòu)中的合適性 b、找出具體的提高收益的機會 c、定義績效的關(guān)鍵尺度，然后將其加入公司的計劃中 該指南用一個從真實研究中引出的實際例子來描述。當你挑選與你客戶和研究的情況有關(guān)部分做分析時，你將很可能發(fā)現(xiàn)該指南在為組織分析和提高收益的研究中對激發(fā)思想非常有用。這又是另一個有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子，并也可在你們當?shù)氐膱D書館里找到。 二、解決問題的方法與途徑 76 ： 固定開支價值分析（ OVA） 這是一個長期以來使用的工具 OVA是一個結(jié)構(gòu)化方法來檢查終端產(chǎn)品和服務(wù)，因為它們是由公司固定開支支出部門所產(chǎn)生的，同時將這些固定開支同產(chǎn)生它們的成本聯(lián)系起來。麥肯錫的小冊子里解釋了 OVA研究的目的和方法，通過一個項目研究描繪了在項目中所處的階段，概要地指出 OVA的優(yōu)點和成功的先決條件。現(xiàn)在方法已被擴展超出了固定成本產(chǎn)生部門的研究，更多的情況下被稱之為 Activity Value Analysis(AVA)－活動價值分析。雖然 AVA/OVA通常被用作研究方法，但是一些團隊發(fā)現(xiàn)作為診斷工具在其他研究方面它也是非常有用的。 這是一本介紹 AVA/OVA非常有價值的小冊子，但是當它完稿時，新的發(fā)展又前進了。如果你發(fā)現(xiàn)自己被指派參與 AVA/OVA的項目中，請與 OP快速反應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)系，在那里你能得到最新的使用這個方法的思想。最新的發(fā)展關(guān)注 3個績效目標：成本、質(zhì)量和時間。 二、解決問題的方法與途徑 77 完