【正文】 而有威。同樣是院長，威望高的院長在組織指揮時，規(guī)章制度和目標實施就比較順利，而威望不高的院長在組織指揮時，效果就差，甚至實施不下去。 全國醫(yī)療信息文件 第 4 頁 四、院長應(yīng)具備的主要才能： 所謂才能，即一個人的才識和能力。作為一個民營醫(yī)院院長，要想把醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)好、發(fā)展好、建設(shè)好，必須要有相應(yīng)的才能。對于公立醫(yī)院院長來講，他們?nèi)司壍娜嗣}關(guān)系都相對較好，公關(guān)才能一般也不欠缺，他們是由國家行政部門任命的，對職工的升降調(diào)任、利益分配等都有絕對的權(quán)力，所以以權(quán)力管理醫(yī)院是組成其管理才能的主體。他們大多又是本行業(yè)出身，有些甚至是某學(xué)科專家和領(lǐng)頭羊，對醫(yī)療業(yè)務(wù)相當(dāng)內(nèi)行，所以在醫(yī)務(wù)管理上一般也不會有太大的問題。而轉(zhuǎn)型為民營醫(yī)院后，盡管責(zé)權(quán)發(fā)生了相應(yīng)變化，但也不會帶來太大影響，也正由于以上的原因，使得他們 在管理醫(yī)院上習(xí)慣按部就班，沒有新的管理理念和模式。更由于公立醫(yī)院“公益”的特殊性，他們不需要太多考慮醫(yī)院的經(jīng)營策劃問題，而經(jīng)營和策劃正是民營醫(yī)院的精華所在。民營醫(yī)院在與公立醫(yī)院不公平的競爭中得以生存正有賴于良好的經(jīng)營模式和營銷策劃。所以轉(zhuǎn)型后國德要對任用的院長進行經(jīng)營和策劃能力方面的考察，必要時進行相關(guān)的培訓(xùn)，灌輸國德新的經(jīng)營管理理念，使公立醫(yī)院并購后得到良好的過渡。 （一）、院長的管理才能： 作為公立醫(yī)院的院長，一般都是在行政崗位滾爬了多年，都有較為豐富的醫(yī)院管理經(jīng)驗，對于醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī) 療安全管理、醫(yī)療危機管理、醫(yī)學(xué)科研和教學(xué)管理、人力資源管理、醫(yī)院財務(wù)管理、醫(yī)院后勤管理，以及各種規(guī)章制度等都能輕車熟路，在此我不多加贅述。但由于公立醫(yī)院受行政部門和利益分配等方面的制約，其管理往往流于程式化，在運行過程中往往產(chǎn)生許多弊端。轉(zhuǎn)型后，院長在管理方面以下幾點應(yīng)加以注意： 團隊管理： 國德并購的是公立醫(yī)院，而公立醫(yī)院一般己經(jīng)營多年，有自身相對完善的管理系統(tǒng)和團隊，國德并購后，醫(yī)院的管理體系保持不變，如果這樣，那這個團隊勢必按原先固有的機制進行惰性運行，醫(yī)院從管理方面不會出現(xiàn)大的改 觀，將對醫(yī)院目標的達成形成障礙。所以，醫(yī)院轉(zhuǎn)型后，院長首先要有強烈的團隊意識，要有組建團隊的能力，這個團隊不單是既往各領(lǐng)導(dǎo)班子的自然組合，而是要注入有生力量以補充團隊構(gòu)架的不足，并帶動這個團體高效運轉(zhuǎn)。而如何對醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子或管理部門和業(yè)務(wù)部門進行正確管理，使之發(fā)展成為高效團隊，發(fā)揮團隊精神，促進醫(yī)院和科室的工作順利進行，在醫(yī)院管理上顯得十分重要。高效團隊的建構(gòu)和管理，有賴于我們院長的管理才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。對于剛轉(zhuǎn)型過來的醫(yī)院來講，其團隊最急需補充的是經(jīng)營方面的人才，營銷團隊的組建勢在必行。 醫(yī)生管 理： 這里我要講的醫(yī)生管理不是傳統(tǒng)意義上的醫(yī)技管理或行政管理，在此我只提兩點： (1）、醫(yī)生應(yīng)診問題：我們通常評價一個醫(yī)生的“水平”，一般指的是醫(yī)生的醫(yī)術(shù)水平。而我們認為，對一個醫(yī)生水平的評判，不單要看他的醫(yī)技能力，還要看他對來診患者的應(yīng)診能力：一個醫(yī)生醫(yī)技能力的高低可以影響他的診療工作，而應(yīng)診能力的高低更能影響他的創(chuàng)收業(yè)績。我們常常見到這么一個現(xiàn)象：一個醫(yī)生醫(yī)技水平很高，甚至是醫(yī)學(xué)專家，但他的應(yīng)診水平卻十分低下，醫(yī)療效益總上不去，而另一個只是普通醫(yī)生，卻能創(chuàng)造出很高的醫(yī)療效益，這就是醫(yī)生的應(yīng)診水平問 題。所以，作為一個民營醫(yī)院的院長，不可不知道這一點。我們需要醫(yī)療專家來充實醫(yī)技力量，并帶動醫(yī)院醫(yī)療科技的發(fā)展，同時也需要聘任應(yīng)診能力強的醫(yī)生來創(chuàng)造醫(yī)療效益。應(yīng)診是一種服務(wù)藝術(shù)，不能理解為“宰”病人，而是懂的如何根據(jù)病人心理需求，采取相應(yīng)的語言技巧和應(yīng)診手段，以取的病人的信任而留住病人的一種方法。這也可以說是醫(yī)生的一種經(jīng)營方法。所以說，經(jīng)營無所不在。經(jīng)營主任和院長都應(yīng)該懂的應(yīng)診藝術(shù)的意義所在。 (2）醫(yī)生回扣問題：公立醫(yī)院的醫(yī)生開處方藥品回扣已是不爭的事實，這是公有體制下積累的惡習(xí)，醫(yī)生個人利益因此大 增，而醫(yī)藥代表這一特殊現(xiàn)象如影隨形，一時難以遏制。轉(zhuǎn)型后，這個問題須得到及時的妥善解決。這可以通過有效激勵機制的建立來加以消除，亦可參照有這方面經(jīng)驗的民營醫(yī)院的做法，根據(jù)實際情況進行研究制定。 藥品管理： 對于市場藥品和?？扑幤返膽?yīng)用有一些微妙之處。我們說的市場藥品是指在市醫(yī)藥公司進購招標的藥品，這類藥品利潤空間非常有限，許多民營醫(yī)院都極力降低這類藥品在醫(yī)院業(yè)務(wù)收入中的比重，而增加醫(yī) 全國醫(yī)療信息文件 第 5 頁器檢驗和治療費用的比例。而專科藥品指特殊途徑進購的各科藥品，如各 類抗菌抗病毒藥品、各專科中成藥、生物制劑等。這些藥品利潤空間很大，進藥途徑特殊使臨床醫(yī)生只能由醫(yī)院給予相應(yīng)提成而不能吃醫(yī)藥代表的回扣。院長作為管理者必須妥善解決這類問題。 禮儀培訓(xùn)： 在現(xiàn)代飛速發(fā)展的醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療市場競爭日益激烈的條件下，醫(yī)院想得以生存和發(fā)展，必需擁有掌握先進醫(yī)療技術(shù)的醫(yī)務(wù)人員和掌握現(xiàn)代科學(xué)經(jīng)營管理方法的管理人員，才能在醫(yī)療行業(yè)的博弈中立于不敗之地。對任何一個醫(yī)院或臨床科室來說，無論是管理人員，還是醫(yī)務(wù)人員，都應(yīng)進行不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，才能掌握新的技能，才能適應(yīng)院內(nèi)外環(huán)境日新月異的變化，才能勝任崗位工作。但在這里我要說的不是這些，而是員工的禮儀培訓(xùn)，人們意識里，似乎只有酒店才有禮儀培訓(xùn)，其實不然，醫(yī)院一樣屬于服務(wù)行業(yè)，只不過屬于特殊服務(wù)行業(yè)而已，有其服務(wù)行業(yè)的共性 ，也就是服務(wù)如何讓消費者感到滿意，而要讓消費者感到滿意，首先要讓患者有賓至如歸的感覺，這就要求我們醫(yī)務(wù)人員在禮儀方面做到這一點。這期間，導(dǎo)醫(yī)隊伍的建立和培訓(xùn)時不我待。 客戶管理： 任何一個企業(yè)或服務(wù)行業(yè)，幾乎都有終端客戶管理。但公立醫(yī)院基本上沒有這方面的意識，醫(yī)院只對病案做檔案式保存，這是極端錯誤的！院長要有客戶管理的經(jīng)營概念，通過實施客戶關(guān)保管理，慣徹以客戶為中心的理念，更好地滿足客戶的需求，最大限度地提高客戶的滿意度，從而保留現(xiàn)有的客戶，挽回失去的客戶，吸收潛在的客戶，不斷發(fā)展新的客 戶。近年來，民營醫(yī)院仿效企業(yè)設(shè)立了客服部，仿效服務(wù)行業(yè)增派了樓面經(jīng)理，無疑取得了顯著績效，凸現(xiàn)了醫(yī)院經(jīng)營部的重要性。患者檔案的建立，溫情電話的回訪，是客戶管理的一種有效方法，所以說，經(jīng)營部很多時候是在做營銷方面的工作。 激勵機制： 激勵是醫(yī)院管理的一種重要方法，是激發(fā)員工工作積極性的一種有效手段，也是對員工勞動報酬的尊重和肯定。公立醫(yī)院醫(yī)護人員的獎金福利受到財政方面的制約，所以醫(yī)院很難制定一個合理的激勵機制，難以真正調(diào)動醫(yī)護人員的積極性，并滋生吃回扣、收紅包等不良現(xiàn)象。轉(zhuǎn)型后，醫(yī)院院長務(wù) 必制定一整套符合民營醫(yī)院的合理可行的激勵機制，院長在制定這一機制時可參考莆田人民營醫(yī)院的一些做法，如通行的醫(yī)生“ 三、 五、八”提成制度等，真正做到能力和利益掛鉤，充分調(diào)動醫(yī)護人員的積極性。當(dāng)然，除物質(zhì)激勵之外，還可以體現(xiàn)在精神層面上。 （二）院長的經(jīng)營才能： 經(jīng)營，即經(jīng)籌營謀之意。與管理相比，經(jīng)營更需要智慧和謀略。經(jīng)營與管理是兩個截然不同的概念，雙方具有互補作用，但不可替換。只有正確的經(jīng)營理念，才能指導(dǎo)你正確的經(jīng)營活動。作為院長必須要有正確的經(jīng)營理念，確保醫(yī)院的未來生存與發(fā) 展。 醫(yī)院的經(jīng)營主要是指按照市場經(jīng)濟規(guī)律，把醫(yī)院的各種有形式無形資產(chǎn)通過正確的決策，運用合理有效的手段，對外進行各種營銷活動，以謀求醫(yī)院經(jīng)濟效益最大化的一種行為。這是一種隨市場變化而變化的活動，每一項決策都具有很大的風(fēng)險性。作為院長應(yīng)審時度勢，精心營謀，才能使醫(yī)院企業(yè)立于不敗之地。只靠醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)和原有的醫(yī)院內(nèi)部管理來長期保持醫(yī)療服務(wù)的競爭優(yōu)勢的日子己經(jīng)不存在。 那么，作為民營醫(yī)院院長，要知道經(jīng)營一些什么呢？如何經(jīng)營？這里簡要提出兩點： 醫(yī)院品牌經(jīng)營： 院長必須懂得醫(yī)院品牌經(jīng) 營的意義和經(jīng)營的策略。國德所收購的公立醫(yī)院，一般僅屈居于當(dāng)?shù)佚堫^醫(yī)院，其品牌知名度較高，轉(zhuǎn)成民營醫(yī)院后其品牌知名度可能略為降低，品牌效應(yīng)也會有所下降。所以，院長應(yīng)加強品牌經(jīng)營，以保持和提高醫(yī)院品牌的地位。 (1）、醫(yī)院品牌創(chuàng)建： 品牌不是產(chǎn)品，不是商標，沒有物質(zhì)實體，是一科綜合的評判和概念。醫(yī)院的名醫(yī)名科、高質(zhì)量的診療技術(shù)、尖端的醫(yī)療設(shè)備、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等是構(gòu)成醫(yī)院品牌的要素，患者正是通過這些要素來識別醫(yī)院的品牌。目標市場上的患者對品牌的認同就等于對該醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)技術(shù)的認同。醫(yī)院的品牌一經(jīng)確定， 醫(yī)院的 全國醫(yī)療信息文件 第 6 頁經(jīng)營活動就圍繞著這一品牌展開。品牌是醫(yī)院無形資產(chǎn)的體現(xiàn)，而院長的經(jīng)營決策與經(jīng)營業(yè)績也直接影響著品牌價值，提高醫(yī)院品牌價值也就提高了醫(yī)院的競爭力。 近年來，莆田人辦的民營醫(yī)院大多急功近利，由于投資資金缺乏，“包裝專家”的泛濫，醫(yī)療設(shè)備的簡陋等原因，其所經(jīng)營的民營醫(yī)院多數(shù)不注重醫(yī)院品牌的塑造，以至在激烈的行業(yè)競爭漸赴衰敗。國德應(yīng)吸收這方面教訓(xùn)。要搞好一個民營醫(yī)院，必須要有長遠的眼光，宏偉的計劃，首先要經(jīng)營好醫(yī)院品牌。而我們的院長應(yīng)有強烈的品牌意識，充分認識 到品牌在醫(yī)院經(jīng)營中的競爭作用。通常人們把好的品牌叫名牌，好的醫(yī)院叫名牌醫(yī)院，名牌效益不僅使醫(yī)院產(chǎn)生好經(jīng)效益，還能在政府政策方得到傾斜，同時社會資源、人才等都會傾向名牌醫(yī)院，從而使醫(yī)院得到良好的發(fā)展。醫(yī)院名牌一旦形成，醫(yī)院就可以利用名牌的知名度，美譽度來傳播醫(yī)院的名聲，宣傳醫(yī)院的形象。 在眾多醫(yī)院里，病人多都是奔著某個醫(yī)院的某個品牌?？贫?，往往不加選擇，他們識別醫(yī)院技術(shù)與服務(wù)好壞的最簡單的方法，就是認定擁有品牌的醫(yī)院，名科和名醫(yī)。醫(yī)院品牌的保持是占有醫(yī)療市場份額的重要手段之一。 (2）、一品 多牌延伸： 傳統(tǒng)的營銷理論認為，單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，降低營銷成本，易于被顧客接受。但一種品牌樹立之后，容易在消費者當(dāng)中形成固定的印象，從而產(chǎn)生顧客的心理定勢，不利于產(chǎn)品的延伸。比如：某個醫(yī)院特意樹立某科品牌，可能給患者造成某醫(yī)院便是某?？漆t(yī)院，而影響其它?？频拈_發(fā)。那么一品多牌策略便能克服顧客的這種心理定勢。也就是說醫(yī)院可以同時開發(fā)多個科目品牌，達到業(yè)務(wù)的最大拓展。 (3）、科目品牌泛化：當(dāng)某科或某項目具有一定的品牌知名度后，就應(yīng)該把這個品牌泛化，充分利用并開發(fā)這個品牌，使這 個品牌得到最大功能的利用。如北海博華醫(yī)院的骨傷科，劉院長的骨科專家頭銜及醫(yī)院多年經(jīng)營骨傷科的基礎(chǔ)，使博華骨傷科在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ钠放浦龋敲?，在這個品牌的基礎(chǔ)上，可以把品牌進一步泛化，開發(fā)出多個骨傷科小品牌，以形成骨傷科品牌體系，更大限度地占領(lǐng)北海及其周邊的骨傷科醫(yī)療市場。如：根據(jù)骨傷科的病種，再分為： A、股骨頭專科， B、椎間盤?？疲?C、風(fēng)濕病專科， D、骨病骨折?？?， E、骨矯形?？?。治療方法亦可再細化，以椎間盤突出的治療為例，設(shè)： A、手術(shù)療法， B、微創(chuàng)療法， C、臭氧療法， D、三維牽引療法， E、骶管滴注療法 ， F、手法療法，等，使本科目在患者心目中樹立起治療骨傷疾病實力雄厚的形像，從而培養(yǎng)骨傷患者對博華骨傷品牌的偏好，提高他們的忠誠度，占領(lǐng)該地區(qū)的骨傷醫(yī)療市場。 醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營： 醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營是現(xiàn)代化醫(yī)院經(jīng)營體系的重要組成部分，無論是傳統(tǒng)意義上對醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量的管理，還是以醫(yī)療市場和病人需求為導(dǎo)向，對醫(yī)療服務(wù)活動實施戰(zhàn)略管理的過程，都是至關(guān)重要的。醫(yī)院通過醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營，可以實現(xiàn)有限醫(yī)療服務(wù)資源的最佳配置，有效提高醫(yī)療服務(wù)資源利用效率。醫(yī)院通過服務(wù)經(jīng)營，可以不斷推出名醫(yī)專家、特診、優(yōu)惠等醫(yī)療 服務(wù)產(chǎn)品，可以運用自己不同的醫(yī)療服務(wù)特色來吸引患者。 (l）、服務(wù)意識： 目前我國多數(shù)公立醫(yī)院仍然咨沿襲計劃經(jīng)濟時代的傳統(tǒng)運行模式，其服務(wù)流程常見程式僵化，醫(yī)務(wù)人員生硬的態(tài)度和大老爺作風(fēng)往往使患者難以接受，服務(wù)意識淡薄，缺乏對病人應(yīng)有的尊重，沒有把病人方便不方便、舒適不舒適、滿意不滿意當(dāng)回事。其實絕大部分醫(yī)患糾紛不是醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療質(zhì)量方面的問題，而是醫(yī)患溝通不夠，醫(yī)者服務(wù)不到位引起的。醫(yī)院要對醫(yī)務(wù)人員進行社交禮儀、行為儀表、禮節(jié)性語言的使用等方面的教育，以保持醫(yī)者良好的自身形象：要反復(fù)教 育醫(yī)生適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式，對病人充滿愛心、同情心，必須有足夠的耐心專心地傾聽病人的訴述，善于根據(jù)患者知識水平、理解能力、性格特征、心情處境，以及不同時間、場合的具體情況，選擇患者易于接受的語言形式和內(nèi)容進行交流溝通；特別在工作中出現(xiàn)了小差錯時，應(yīng)放下架子，主動給病人道歉。轉(zhuǎn)型后，醫(yī)院院長應(yīng)強列意識到這個問題，必須進行各個服務(wù)流程的優(yōu)化再造，使其完全合理化、溫情化和人性化。每個醫(yī)務(wù)人員應(yīng)清楚地明白自己只是 全國醫(yī)療信息文件 第 7 頁“服務(wù)員”的角色，是你求病人不是病人求你。調(diào)整心態(tài)，把既往的觀念顛 倒過來，理解“顧客是上帝”的真正含義！ 原則上，當(dāng)病人出院時，都應(yīng)該填寫一份對本院醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度的調(diào)查表。事實表明，病人的流失往往不是由于醫(yī)生的醫(yī)療技術(shù)，而恰恰是由于醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度造成的，病人滿意度好壞會連帶對醫(yī)院產(chǎn)生的優(yōu)劣的評判。 (2）、服務(wù)實例： A、精尖的醫(yī)療設(shè)備應(yīng)安裝在醫(yī)院顯眼位置，以展示