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20xx年會(huì)某公司總經(jīng)理致辭五篇范文-資料下載頁

2025-04-20 01:38本頁面
  

【正文】 的奉獻(xiàn)和門店各位店長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)有方,同時(shí)也離不開所有員工的勤勉負(fù)責(zé)。能取得這樣的成績(jī),我真的很感謝大家。 今天是一個(gè)總結(jié)和表彰的大會(huì),但是,作為公司的經(jīng)營者和管理者,我們?cè)诳吹匠煽?jī)和長(zhǎng)處的同時(shí),也必須總結(jié)經(jīng)驗(yàn),認(rèn)識(shí)到自身的不足,這樣才能在經(jīng)營過程中時(shí)刻進(jìn)行調(diào)整,朝著正 確的方向發(fā)展。 企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力是什么?是利潤(rùn)。怎么才能保證企業(yè)百年不倒?是能持續(xù)產(chǎn)生利潤(rùn)。去年我們的總收入做的不錯(cuò),但利潤(rùn)還存在著很大的提升空間。今年,我們?cè)陉P(guān)注總業(yè)績(jī)的同時(shí),更要抓利潤(rùn),要認(rèn)真分析利潤(rùn)率、利潤(rùn)點(diǎn)這個(gè)大問題。為了把利潤(rùn)抓上去,我們必須改革。 大家肯定會(huì)問:怎么改?改革什么?首先,我們要從總部管理部門改革。我發(fā)現(xiàn),伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,一些“大企業(yè)病”在 我們這里已經(jīng)有所顯現(xiàn)。我們現(xiàn)在的管理部門在有些工作中已經(jīng)脫離了門店,出現(xiàn)了“各管一攤、互相推諉”的苗頭,管理機(jī)構(gòu)的 擴(kuò)大和工作效率的提升不成比例。今年的改革中,我們首先需要做的就是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),強(qiáng)化總部對(duì)門店的服務(wù)和支持功能,總部各部門要堅(jiān)決避免“官僚作風(fēng)”,所有的工作都要圍繞著有利于增加門店業(yè)績(jī),提高整體利潤(rùn)率來開展。這就要求我們總部所有員工必須經(jīng)常下店,時(shí)刻了解門店發(fā)生了什么?需要什么?然后再有目標(biāo)的展開自己的工作。 其次,我們每個(gè)店要重視利潤(rùn)。公司要把利潤(rùn)率納入到對(duì)每個(gè)店的考核當(dāng)中,納入到店長(zhǎng)年終獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)中。高利潤(rùn)如何產(chǎn)生?簡(jiǎn)單的說就是收入減成本。我們每個(gè)員工的高業(yè)績(jī),低客怨,工作高效率、低內(nèi)耗,都是 降低平均成本的有效方法。而要做到這些,就要求每個(gè)員工都要不斷提高自己的服務(wù)技能。為此,人力資源要做好人員儲(chǔ)備和培養(yǎng)工作,建立更加完備的培訓(xùn)體系,同時(shí),單店的店長(zhǎng)也有責(zé)任做好店內(nèi)培訓(xùn),做好“留人留心”的工作。 最后,公司要加強(qiáng)各崗位工作的流程化和管理的標(biāo)準(zhǔn)化,強(qiáng)化監(jiān)控體系,減少流程內(nèi)耗,提高工作效率。經(jīng)過經(jīng)一年的磨合期,我們的 ERP 系統(tǒng)已經(jīng)完全可以投入到各店使用。但是,要保證發(fā)揮的效用,就要求我們所有的工作都必須按標(biāo)準(zhǔn)的流程和規(guī)范來做,因此,工作的流程化和管理的標(biāo)準(zhǔn)化也將成為我們 2021 年工作的重點(diǎn)。 我相信,如果以上的要求我們都能做到的話,我們 xx 就還能再上一個(gè)新的臺(tái)階,我們今年 2021 的經(jīng)營目標(biāo)也一定能夠完成。 為了感謝 xx 的全體員工為公司、為我們大家做的貢獻(xiàn),過年了,公司將按照每位員工在公司工作的年限為大家準(zhǔn)備了購物卡,供大家采購年貨。請(qǐng)各店店長(zhǎng)、各部門負(fù)責(zé)人上臺(tái)領(lǐng)取。 第五篇:某公司總經(jīng)理 某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,他所只管的營銷隊(duì)伍從 5 人增加到 80 多人。最近,他發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫,對(duì)公司的一些做法有異議時(shí)也不像從前 那樣直接找總經(jīng)理本人溝通,通常是采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對(duì)此,總經(jīng)理感到比較困惑,但又找不到確切的原因。從組織的角度看,你認(rèn)為產(chǎn)生這種狀況的根本原因是什么 產(chǎn)生這種狀況的根本原因是什么: 這是組織打點(diǎn)問題,一般基層的打點(diǎn)幅度是 8—— 15 人。人數(shù)多達(dá) 80 來人,早就應(yīng)該進(jìn)行組織分工,充實(shí)授權(quán),通力協(xié)作。該公司應(yīng)當(dāng)即變個(gè)人打點(diǎn)為組織打點(diǎn)。 組織打點(diǎn)的工作內(nèi)容,概括地講,包羅四個(gè)方面:第一,確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動(dòng),并按專業(yè)化分工的原則進(jìn)行分類,按類別設(shè)立相應(yīng)的工作崗位;第二,按照組織的特點(diǎn)、外部環(huán)境和目標(biāo)需要?jiǎng)澐止ぷ鞑块T,設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和布局;第三,規(guī)定組織布局中的各種職務(wù)或職位,明確各自的責(zé)任,并授予相應(yīng)的權(quán)力;第四,制訂規(guī)章制度,成立和健全組織布局中縱橫各方面的彼此關(guān)系。依據(jù)制度經(jīng)濟(jì)學(xué),“道”是抱負(fù)與“器”是體制;企業(yè)打點(diǎn)的政策制度化,才能實(shí)施可操作性打點(diǎn)。組織打點(diǎn),應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作,誰去做什么,工作者承擔(dān)什么責(zé) 任,具有什么權(quán)力,與組織布局中上下擺布的關(guān)系如何。只有這樣,才能避免由于職責(zé)不清造成的執(zhí)行中的障礙,才能使組織協(xié)調(diào)地運(yùn)行,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)。管理是對(duì)人們從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制,管理中的組織職能首先是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)的管理。其主管可以直接管理每一個(gè)成員的活動(dòng),而不需假手他人,但是,在一個(gè)擁有數(shù)百、上千、幾萬人的在型現(xiàn)代社會(huì)組織中,由于時(shí)間和精力的限制,主管人員不可能直接地、面對(duì)地安排和指導(dǎo)每個(gè)成員的工作,而需要委托他人分擔(dān)管理工作。委托多少人?委托什么樣的人?每個(gè)受委托人從事何種性質(zhì)的工作?他們?cè)诠ぷ髦械年P(guān)系以及與委托者的關(guān)系如何?解決這些問題,就需要設(shè)計(jì)組織的機(jī)構(gòu)各結(jié)構(gòu),確定管理職務(wù)的類型和組合方法,規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系。 管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。組織的最高主管因受到時(shí)間和精力的限制,需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量,但與此同時(shí),也增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此,任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。 影響管理幅度的因素。綜合和發(fā)揚(yáng)兩種基本組織形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)、克服其局限性,要求確定合理的管理層次和管理幅度。由于管理層次的多少取決管理幅度的大小,因此后者便成了矛盾的主要方面。任何組織都需要解決主管人員直接指揮與監(jiān)督的下屬數(shù)量問題,但在同樣獲得成功的組織中,每位主管直接管轄的下屬數(shù)量卻往往是不同的。 主管和下屬的工作能力。 工作的內(nèi)容和性質(zhì)。 工作條件。 工作環(huán)境。 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)。設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù) 說明書。 組織設(shè)計(jì)者要完成三個(gè)步驟:( 1)職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。( 2)部門劃分。( 3)結(jié)構(gòu)的形成 /
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