【正文】 一、任務完成情況 今年實際完成銷售量為 8000 萬，其中一車間球閥 3000 萬， 蝶閥2200 萬，其他 2800萬，基本完成年初既定目標。 球閥常規(guī)產品比去年有所下降，偏心半球增長較快，鍛鋼球閥相比去年有少量增長 。但蝶閥銷售不夠理想 (計劃是在 XX 萬左右 )，大口徑蝶閥 (dn2500萬以上 )銷售量很少，軟密封蝶閥有少量增幅。 總的說來是銷售量正常， oem 增長較快，但公司自身產品增長不夠理想，“雙達”品牌增長也不理想。 二、客戶反映較多的問題 對于我們生產銷售型企業(yè)來說，質量和服務就是我們的生命，如果這兩方面做不好，企業(yè)的發(fā)展壯大就是紙上談兵。 質量狀況：質量不穩(wěn)定，退、換貨情況較多。如長龍客戶的球閥，劉楓客戶的蝶閥等，發(fā)生的質量問題接二連三，客戶怨聲載道。 細節(jié)注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯，發(fā)貨時手輪落下等等。雖然是小問題卻影響了整個產品的質量，并給客戶造成很壞的印象。 交貨不及時：生產周期計劃不準，生產調度不當常造成貨期拖延，也有發(fā)貨人員人為因素造成的交期延遲。 運費問題：關于運費問題客戶投訴較多，尤其是老客戶，如白旗、開運等人都說比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運輸工具，今天和昨天不一樣的價。 技術支持問題：客戶的問題不回答或者含糊其詞，造成客戶對公司抱怨和誤解，儱侗、凱旋等人均有提到這類問題。問題不大，但與公司“客戶至上”“客戶就是上帝”的宗旨不和諧。 報價問題：因公司內部價格體系不完整，所以不同的客戶等級無法體現，老客戶、大客戶體會不到公司的照顧與優(yōu)惠。 三、銷售中存在的問題 經過近兩年的磨合，銷售部已經融 合成一支精干、團結、上進的隊伍。團隊有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽 。銷售人員已掌握了一定的銷售技巧，并增強了為客戶服務的思想 。業(yè)務比較熟練，都能獨當一面，而且工作中的問題善于總結、歸納，找到合理的解決方法，廊坊在這方面做得尤其突出。各相關部門的配合也日趨順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵，發(fā)揚光大，但問題方面也不少。 人員工作熱情不高，自主性不強。上班聊天、看電影，打游戲等現象時有發(fā)生。究其原因，一是制度監(jiān)管不力，二則銷售人員待遇較低，感覺事情做得不少，但和其他部門相比工資 卻偏低，導致心理不平衡。 組織紀律意識淡薄，上班遲到、早退現象時有發(fā)生。這種情況存在公司各個部門，公司應該有適當的考勤制度，有不良現象發(fā)生時不應該僅有部門領導管理，而且公司領導要出面制止。 發(fā)貨人員的觀念問題：發(fā)貨人員僅僅把發(fā)貨當做一件單純任務，以為貨物出廠就行，少了為客戶服務的理念。其實細節(jié)上的用心更能讓客戶感覺到公司的服務和真誠，比如貨物的包裝、清晰的標記，及時告知客戶貨物的重量，到貨時間，為客戶盡量把運輸費用降低等等。 統(tǒng)計工作不到位，沒有成品或半成品統(tǒng)計報表，每一 次銷售部都需要向車間詢問貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售機會丟失，造成勞動浪費，而且客戶也懷疑公司的辦事效率。成品倉庫和半成品倉庫應定時提供報表，告知庫存狀況以便及時準備貨品和告知客戶具體生產周期。 銷售、生產、采購等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件且推脫責任，互相指責。 技術支持不順，標書圖紙、銷售用圖紙短缺。 7 、 部 門 責 任 不 清 ， 本 未 倒 置 ， 導 致 銷售 ?ahref=39。lank39。 ?/p 以上問題只是諸多問題中的一小部分，也是銷售過程中時有發(fā)生的問題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司的未來發(fā)展帶來重大的損失。 四、對于公司管理提出我自己的一點想法 我們雙達公司經過這兩年的發(fā)展，已擁有先進的硬件設施，完善的組織結構，生產管理也進步明顯，在溫州乃至閥門行業(yè)都小有名氣。應該說，只要我們戰(zhàn)略得當，戰(zhàn)術得當，用人得當，前景將是非常美好的。 “管理出效益”，這個準則大家都知道，但要管理好企業(yè)卻不是件容易的事。我感 覺公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴格說來公司應該以制度化管理為基礎，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。就拿考勤來說，卡天天打，可是遲到、早退的沒有處罰，加班的也沒有獎勵，那么打不打卡有什么區(qū)別 ?不如不打。又如員工工作怠慢沒人批評指正，即使有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長此以往，公司利益必然受損。 過程決定結果，細節(jié)決定成敗。公司的目標或者一個計劃之所以最后出現偏差，往往是在執(zhí)行的過程中，某些細節(jié)執(zhí)行的不到位所造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計劃，為什么到了最后都沒有帶來明顯的效果 ?比如說公司年初訂的倉庫報表，成本核算等，開會時一遍又一遍的說，可就是沒有結果，為什么 ?這就是政令不通，執(zhí)行力度不夠啊。這就是為什么國內企業(yè)最近幾年都很關注“執(zhí)行力”的一個重要原因，執(zhí)行力從那里來 ?過程控制就是一個關鍵 !完整的過程控制分以下四個方面： (1)工作報告 相關人員和部門定期或不定期向總經理或相關負責人匯報工作，報告進展狀況，領導也抽出時間主動了解進展狀況，給予工作上指導。 (2)例會 定期的例會可以了解各部門協作情況，可以共同獻計獻策，并相互溝通。公司的例會 太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對工作的計劃，對自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要。 (3)定期檢查 計劃或方案執(zhí)行一段時期后，公司定期檢查其執(zhí)行情況，是否偏離計劃，要否調整，并布置下一段時期的工作任務。 (4)公平激勵建立一只和諧的團隊，調動員工的積極性、主動性都需要有一個公平的激勵機制。否則會造成員工之間產生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法，我認為銷售部的工資偏低，大環(huán)境比較行業(yè)內各個閥門廠銷售人員的待遇，小環(huán)境比較公司內各部門的 待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業(yè)，實際上大家內心都有一些意見。如果公司認為銷售部是一個重要的部門，認可銷售部員工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來利潤的銷售人員，那么我建議工資還是要有相應調整，畢竟失去一位員工的損失太大了。 另外一個方面就是公司管理結構和用人問題。由于公司自身結構的特殊性，人事管理上容易出現越級管理、多頭管理和過度管理等現象。越級管理容易造成部門經理威信喪失，積極性喪失，最后是部門內領導與員工不融洽，遇事沒人擔當責任 。多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔心工作失誤 。過度管理可能造 成員工失去創(chuàng)造性，員工對自己不自信，難以培養(yǎng)出獨當一面的人才。 以上只是個人之見，不一定都對，但我是真心實意想著公司未來的發(fā)展，一心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭些體面，請各位老總們斟灼。 銷售經理工作總結【三】 XX，營銷部在公司的指導下，開展了武漢市場醫(yī)藥零售終端網絡的建設、各區(qū)級批發(fā)單位的鞏固、公司部分總經銷新品種的鋪貨及市場啟動和推廣工作?，F將這一年來，營銷部工作所取的成績、所存在的問題，作一簡單的總結，并對營銷部下一步工作的開展提幾點看法。 總而言之，三句話：成績不可忽視，問題亟待解決，建議僅供參考。 “ 5 個一”的成績不可忽視 、建設并鞏固了一張批發(fā)企業(yè)所必需的終端營銷網絡 武漢市場現有醫(yī)藥零售終端共 690 家，通過深入實際的調查與交往，我們按照這些終端客戶的規(guī)模實力、資金信譽、品種結構、店面大小，將這 690 家零售終端進行了 a、 b、 c 分類管理，其中 a 類包括“中聯”在內的 25 家 。b 類有 94 家 。c 類 210 家。在這 690家終端客戶中，我們直接或間接與之建立了貨款業(yè)務關系的有 580家 。終端客戶掌控力為 84%。 我們所擁有的這些終端客戶，為提高產品的市場占有率、鋪貨率、迅速占領武漢這一重點市場，提供了扎實的營銷網絡保證，這一點正是公司的上線客戶 —— 藥品供應商所看重的。 隊伍。 目前，營銷部共有業(yè)務人員 18 人，他們進公司時間最短的也有 5個月，經過部門多次系統(tǒng)地培訓后，他們已完全熟悉了終端業(yè)務運作的相關流程。 對這 18 名業(yè)務人員，我辦按業(yè)務對象和重點進行了層級劃分，共分為終端業(yè)務員、區(qū)域主管和片區(qū)經理三個層級，各層級之間分工協作，既突 出了業(yè)務工作的重點，又防止了市場出現空白和漏洞。 這支營銷隊伍，他們的工作雖然繁瑣和辛苦，卻有著堅定的為 a公司盡職盡責和為終端客戶全心服務的思想。他們是武漢市場運作的生力軍，是生產商啟動武漢 otc 市場的人員保證。 。 在總結去年工作的基礎上，再加上這一年來的摸索，我們已經初步地建立了一套適合于批發(fā)商終端直銷隊伍及業(yè)務的管理辦法，各項辦法正在試運行之中。 首先，出臺了“管人”的《營銷部業(yè)務人員考核辦法》，對不同級別的業(yè)務人員的工作重點和對象 作出了明確的規(guī)范 。對每一項具體的工作內容也作出了具體的要求。 其次，出臺了“管事”的《營銷部業(yè)務管理辦法》，該辦法在對營銷部進行定位的基礎上，進一步地對領貨、送貨、退貨、鋪貨、贈品發(fā)放，業(yè)務開展的基本思路等作出了細化，做到了“事事有要求，事事有標準?！? 第三，形成了“總結問題，提高自己”的日、周兩會機制。每天早晚到部門集中報到，每周六下午召開例會，及時找出工作中存在的問題，并調整營銷策略，尊重業(yè)務人員的意見，以市場需求為導向，大大地提高了工作效率。 上的占有率。 目前，營銷部操作的品種有四川太極、珠海聯邦、純正堂、河北華威、山西亞寶等 22 個廠家，曲美、緩士芬、玉葉清火片、小兒清肺、珍菊降壓片等 30 多個品規(guī)。對這些品種，我們依照其利潤空白和廠家支持力度的大小，制定了相應的銷售政策 。如現款、代銷、人員重點促銷等。通過營銷人員積極努力的工作，這些品種在終端的上柜率在60~95%之間，確保了消費者能在一般的終端即可購買到我公司總經銷的產品，杜絕了因終端無貨而影響了產品銷售時機的現象，滿足了廣大生產廠家的鋪貨率要求。 。 XX，武漢辦通過新產品的市場開拓，共實現了銷售額 x 萬元 。利潤額 y 萬元。為整個本辦事處和十二個周邊辦事處的正常運轉提供了及時的、足額的經費保證。 所以說，營銷部在建設并掌握終端營銷網絡的同時，為公司創(chuàng)造了一定的利潤，一舉兩得，成績不可忽視。 “ 5 個無”的問題亟待解決 問題是突破口，問題是起跑線，問題是必須掃清的壁壘。 雖然營銷部已以建立了一套系統(tǒng)的管理制度和辦法，每天工作也有 布置和要求，但是，僅僅是把業(yè)務人員像“放鴿子”一樣放出籠，離開了公司之后，業(yè)務人員做了還沒有做，做得怎樣了沒有跟蹤指導和檢查，全憑業(yè)務人員的口頭匯報，從而導致部分的工作、計劃、制度的執(zhí)行大打折扣。 業(yè)務人員干得好與壞，差別不大，好的略有獎勵 。差的，毫無懲罰，心慈手軟，“恩”“威”未并施。 給每個業(yè)務人員一碗“大鍋飯”，人人都處于一種“吃不飽，餓不死”的狀態(tài)之中。對上進的人，沒有激勵，對懶散的人，卻有保障，做一天和尚撞一天鐘做不做工作無所謂的 思想滋生并蔓延。 一方面，財務小組對各區(qū)鋪貨數額沒有控制，置管理辦法中的“飽和鋪貨量”于不顧，只要業(yè)務人員要貨就發(fā)，應收賬款額度加大，而且對每一個人的每一筆應收帳款未作及時提醒和催收。 另一方面，業(yè)務人員對對應客戶的經營動向把握不準，加大了貨款的催收難度，甚至少量的準呆帳產生。 在選擇品種時受公司干擾太多，沒有充分的自主權，市場運作不是以需求為導向，而是聽公司“行政指令”。有好產品，沒有好廠家 。有好廠家，沒有好產品，加大了操作的難度。 5 條建議僅供參考 部門該如何轉型 ?“終端”怎樣才能贏得公司上下一致和重視 ?武漢辦作為部門的一份子，怎樣才能順應這一歷史的轉折 ? 。 在做網絡的同時，做銷量，創(chuàng)造利潤。通過完善終端網絡來提升產品銷量。 ，推行低重心營銷策略。 在確保產品在終端“ 買得到”的同時，也要確?！百u得動”大面積地向藥店派駐自己的營業(yè)員 (可兼職 )。不能只保證渠道中有水，還要創(chuàng)造讓水流出去的“出口”。 。 產品是終端市場運作的依托，宜精少而不宜雜多。努力尋求 10 個左右利潤空間大的產品，可操作性強，投入既有經費保障又有利益回報，這樣終端銷售才有積極性。 ，變被動為主動。 業(yè)務人員主動出擊，只向客戶索要訂貨計劃，以客戶需求為導向，按需供貨。貨由專人專車分送 ?？钣蓪獦I(yè)務人員收回，一來可以改變“一天只給一家客戶送一個品種”的 現狀，提高工作效率 。二來可以降低貨款風險 。三來可以避免貨鋪出去又收回來。 。 在完成基數任務的前提下，工資待遇下不保底，上不封頂，既給壓力，又給激勵。大膽地拉開差距，制造“貧富懸殊”，真正做到能者多勞，勞者多得。 希望有一天，營銷部