20xx干部個人工作總結與20xx年銷售部試用期轉正工作總結-資料下載頁
2025-03-23 08:08本頁面
【導讀】拓寬學習層面，夯實能力建設的素質基礎。組工干部要練就做好。工作的過硬本領，就必須廣泛瀏覽，改善知識結構，進步綜合素質，一是學習政治理論，進步政治鑒別力。系統(tǒng)地學習馬列主義、***. 思想、***理論和“三個代表”重要思想，增強政策水平和理論水平。的影響，在紛紛復雜的事務中是非分明，堅定態(tài)度。識，進步工作創(chuàng)新力。加強對黨的建設和組織人事工作專業(yè)知識的學。習，全面把握上級組織人事部分在干部人事工作中的有關規(guī)定和要求，組織工作的各個領域，落實到解決組織工作的困難中。組工干部要善于利用一切有益條件，結合工。要勇于接受任務，在。通過實踐鍛煉，使組工干部在工作一線、領，進步競爭力。一是建立集中學習制度。二是完善考核鼓勵制度。建立學習積分登記制度，明確參。與黨課、改稿會等集中學習的剛性指標和參加自學考試等柔性指標，作賞罰辦法》，把調研信息指標量化分解到個人，每月按進度匯總通報，
【正文】 的趨勢。對外來講，目前的市場是行動維艱，困難重重。此兩種現象假如不能解決， 我們公司下一步的發(fā)展會存在著極大的困擾。明確的發(fā)展計劃和階段性的經營目標不是說今天掙多少錢明天掙多少錢的題目，而是企業(yè)如何生存，怎樣生存的更好的題目 。所謂的核心競爭力是企業(yè)應對市場和競爭對手的上風所在，我們公司目前的上風在哪里呢 ?貿易公司的本質決定了我們在競爭中應當捉住最基本的東西 產品和市場。目前我們所銷售的產品也是在廣東市場上比較有一定著名度的，比如重慶鉻酸， inko 產品等。而這些產品幾近都是高力和華創(chuàng)經過一定的時間逐步做出來的著名度，前期的市場推廣期，他人付出了很大的代價，現在的收獲期， 肯定是不會讓我們公司來獲得他們的市場果實?？梢哉f目前在廣東市場上好銷售的產品，他們都不會讓我們公司來染指并獲得利潤。由于這些都是他們的勞動成果。不論是目前還是將來我們針對客戶，用目前好銷售的產品作為主打的話，我們都不會有甚么上風。而且由于目前的產品不存在營銷技能和市場推廣的題目，由于幾近所有的品牌都得到客戶的一定認同，只不過是誰價格高低的題目。但是在價格上我們也沒有甚么上風，舉例來講：重慶鉻酸，我們的進貨價是 x 元 /kg。而已華創(chuàng)的目前市場報價是 x 元 /kg。 更可耽憂的是，我們雖然目前沒有贏利產品售出 往并在虧損，但是還是要做。一方面是我們不停的從上游廠家拿不能贏利的產品，另外一方面我們又對下游客戶不停的銷售，再加上需要付的銷售用度和中間的人工本錢，可以說我們是自己貼錢幫上下游廠家打工，因此虧損的雪團也會越滾越大。我記得我第一次往總公司的時候，董事長說：辦公司不是拿來虧的。這句話我現在還記憶猶新。 ★經過這么長時間在公司的工作，針對目前的現狀，我有幾點不成熟的建議現提出來供公司參考： 確立公司的經營目標和市場定位 公司的目標和定位決定了公司后期的發(fā)展，公司的領導者可能對公司的后 期發(fā)展有了一定的目標和定位，但是目標能否實現的關鍵是整個公司從上到下，都理解和執(zhí)行。公司目前的狀態(tài)是整個團隊的大多數人對目標的不了解，所以談不上執(zhí)行。同時我相信公司的目標肯定不是今天掙多少錢和明天掙多少錢的題目，而是公司在未來怎樣長時間延續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展的題目。比如說：在經營目標上是以華創(chuàng)或高力作為可超出或追逐的對手，還是撇開以上二者不談，力爭幾年內把自己發(fā)展成料想中的目的。在市場定位上，我們是以小經銷商或直接廠家為主，還是以銷售為主導或技術為主導。 培養(yǎng)公司下一步的核心競爭力。 建議公司對 華創(chuàng)和高力目前的產品目錄進行具體的研究，找出該公司的上風產品《總代理和總經銷的》，看看哪些是沒有被其拿下的產品，同時比較一下我們公司是不是有機會拿下代理和經銷權。對被華創(chuàng)和高力拿下的產品，我們公司組織職員對國內外市場進行考察，尋覓一些同類型的，品牌在廣東沒有著名度，或還沒進進廣東市場的產品，但是在質量和價格具有一定上風的，我們進行談判拿下起代理和經銷。一旦拿下代理或經銷后，利用銷售職員的銷售技能和銷售能力進行推廣。在這個方面華創(chuàng)和高力的確做的比較好，不管是從下面經銷商的反映還是我往他們總部的了解，都可以看出 他們在經營的產品和策略上的側重點都不相同，比如說 。在鉻酸上，華創(chuàng)是以國內的產品為主，高力是以國外的產品為主，經營的方式都是總代理為主。而在客戶的選擇上華創(chuàng)致力于下游經銷商和價格戰(zhàn)，而高力致力于直接高端廠家，努力打造自己的品牌，避開價格戰(zhàn)，走高端線路。因此在培養(yǎng)我們公司的核心競爭力的時候，我們可以鑒戒以上二者的經營策略。 加強公司的技術氣力。 目前在廣東市場上，不管是高力，還是華創(chuàng)或其他大大 我個人以為，以公司目前的現狀 。 做市場，不能取得發(fā)展。由于目前的局面，董事長應 當深有了解，深圳公司在這類市場狀態(tài)下不可能打破現有的市場局面，一方面是我們在短時間內做不到高力和華創(chuàng)的銷售量，所以在上游供貨商那里，不會拿到更有益的價格和產品數目。另外一方面是華創(chuàng)和高力憑仗在銷售量和市場的上風不會給我們公司成長的時間和環(huán)境。我們公司一旦在市場上真實的要挾到他們的時候，他們肯定會聯(lián)合起來向上游供貨商家施壓，上游商家一旦遭到他們二者的壓力后，迫于壓力會對我們公司有所行動，到那種情況下，不但深圳公司難做，一樣會由于深圳公司而損壞我們其他公司和上游供貨商家的關系。 做品牌，也不可能。由 于品牌來源于市場，市場做不起來品牌自然無從談起。一流公司做規(guī)則、二流公司做品牌、三流公司做市場。所以我建議公司，在目前的狀態(tài)下，拋開市場和品牌，直接做規(guī)則，在產業(yè)產品行業(yè)里，規(guī)則就是技術。 加強公司的財務風險控制能力 公司在發(fā)展和成長的進程中，都會具有一定的財務風險。有的是來源于外部環(huán)境的，有的是來源于內部的，建議公司在財務的處理上，針對深圳公司目前發(fā)展和市場的現狀，制定出切實可行的財務監(jiān)視和管理制度。讓管事的人和管錢的人各司其責，避免事與物的混亂，而出現漏洞。 以上是本人一些不成熟的建議，如有不妥的地方，敬請體諒，我始終以為深圳公司的發(fā)展，不但是深圳公司的題目，更關系到整個公司下一步發(fā)展題目，同時也關系到整個公司下一步和上游供貨商家的題目。整個公司在下一步的經營調劑中，能不能突破舊有的發(fā)展模式，而取得新的經濟增長點，從一定意義上來講深圳公司的發(fā)展成功與否，都將會對未來整個公司的發(fā)展產生深遠的影響。
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