【導讀】面實施素質教育。一方面，要搞好以敬業(yè)和誠信為重點的職業(yè)道。做學合一的教學原則，突出學生動手能力和職業(yè)技能訓練。《市場營銷實訓手冊》實訓的內容有三個部分，即營銷技能訓練、營銷案例分析、營銷崗位主要能力的培養(yǎng)。容豐富，操作性強。任課教師可根據(jù)市場營銷課程在專業(yè)課程體。系中的地位和作用，結合實訓條件有選擇地進行營銷實務訓練，觀念指導市場營銷實踐。請將上述市場分類。和占有率開始下降。三井高利一邊沖洗著一邊在想。三井高利看準了在接近廟會的這段日子里，有相同需求的人一定非常多。三井高利的店門口連日來熱。于是三井高利馬上將其付。問題：1）三井高利為什么能夠成功？調查商店顧客的流量及購物情況。1）將班級每5位同學分成一組，并確定1名負責。3）統(tǒng)計進出小店顧客數(shù)、購買商品數(shù)量和金額?，F(xiàn)搶購方便面風。國家有關部門發(fā)布信息，我國已經(jīng)存在人口老齡化問題。力最旺的“新寵”。

　　

【正文】 通過實訓，使學生掌握進入國際市場的方式和國際市場營銷組合策略和技巧，具有掌握國際市場營銷信息、預測國際市場營銷發(fā)展趨勢的能力和運用所學理論開展國際市場營銷活動的能力。 二、實訓內容和操作步驟 （一）、技能訓練 1. 單項技能操作訓 練 某造船廠擬向國外出口輪船，請幫助設計出口形式。 分析： 輪船技術性強、價格高、數(shù)量少，不宜經(jīng)過中間環(huán)節(jié)出口，最好采取直接出口形式。 操作過程 ： 說明： 可以由企業(yè)營銷部門，也可以委托國內銷售代理商，將輪船直接賣給國外政府、地方當局、其他官方機構或直接賣給最終用戶，無需經(jīng)過國外中介商。 2. 綜合技能操作訓練 中國某服裝公司為繞開美國貿易限制，較好地進入美國市場，準備在美國投資辦廠。經(jīng)調查發(fā)現(xiàn)，美國有一家生產(chǎn)服裝廠家，因資金不足等原因面臨破產(chǎn)，但這家企業(yè)有一定的銷售渠道和技術實力，請你為某服裝公司制定決 策方案。 分析： 某服裝公司在美國投資辦廠，會遇到外部環(huán)境和內部條件限制，困難很大。如果能夠與美國面臨破產(chǎn)的服裝廠家實行戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以達到資源共享、優(yōu)勢互補的效果。 操作過程 ： 對美國市場及美國廠家進行調查研究，與美國廠家洽談，重點解決我國提供資金、對方提供渠道和技術問題，以及如何實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補、雙方共贏，在取得一生產(chǎn) 研發(fā) 營銷 銷售 最終用戶 致意見后簽訂實行戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議。 說明： 實行國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須在保持自身獨立性的同時，通過協(xié)議聯(lián)結的方式，建立起穩(wěn)固的合作關系，并在服裝生產(chǎn)營銷過程中采取協(xié)作行動。 （ 二）、案例 分析 把握營銷環(huán)境 及時調整市場戰(zhàn)略 以做中國籍世界名牌為宗旨的“創(chuàng)維”集團，從 1995 年起，連續(xù) 4年彩電出口量居全國第一。其之所以能夠爭雄國際市場，就是因為實施了全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。如針對俄羅斯金融危機、市場萎縮的情況，“創(chuàng)維”及時調整戰(zhàn)略，面向圖文廣播發(fā)達的波蘭、匈牙利等國研制出數(shù)碼總線控制的單片機，可連續(xù)發(fā) 8 頁圖文傳真，滿足了這些國家市場的需求。針對日本、韓國彩電降價而帶來的在波蘭、捷克等國的銷量下降的情況，“創(chuàng)維”緊緊抓住南美、獨聯(lián)體市場。在 1998 年 6 月足球世界杯比賽前夕，為滿足球迷的需要，“創(chuàng)維” 迅速生產(chǎn)出了符合南美市場的 PALMN/NISC 制式彩電?？紤]到球迷深夜看球賽的需要，“創(chuàng)維”及時推出其新近研制的電視伴侶 —— FM 調頻無線耳機。與此同時，“創(chuàng)維”還在媒體開辟“‘創(chuàng)維’法蘭西熱線”，每天及時報道賽場上的重要新聞?！皠?chuàng)維”的努力贏得了市場，每日的彩電銷量都在 7000 臺以上， 1998 年上半年出口數(shù)量仍比 1997 年 同期增長近 80%?！皠?chuàng)維”已成為“彩電群雄”中的一支勁旅。 問題：創(chuàng)維集團為什么能夠稱雄國際市場？ （三）、 職業(yè) 能力開發(fā) 1. 開發(fā)你的市場調研能力 ● 目標 ● 內容 ● 步驟 2. 開 發(fā)你的產(chǎn)品開發(fā)與管理能力 ● 目標 該項目訓練幫助你掌握品牌延伸策劃能力。 ● 內容 策劃某一品牌的延伸產(chǎn)品。 ● 步驟 1） 分析原有品牌的關鍵成功因素。 2） 分析延伸產(chǎn)品的關鍵成功因素。 3） 分析本公司原有品牌的競爭優(yōu)勢。 4） 通過分析原品牌與延伸品牌的關鍵成功因素一致，即將公司的原品牌的競爭優(yōu)勢移植到品牌延伸產(chǎn)品上去，建立起競爭優(yōu)勢。 5） 如果品牌延伸產(chǎn)品的關鍵成功因素不一致，則對品牌可延伸性（品牌的包容性、消費者對品牌的聯(lián)想、價值認知等）的理性分析，延伸目標市場消費者心理和需求的準確把握。以對品牌 發(fā)展優(yōu)劣性進行客觀比較的基礎上進行決策。 3. 開發(fā)你的價格制定與調整能力 ● 目標 該項目訓練幫助你掌握讓價的技能。 ● 內容 為某一產(chǎn)品制定讓價策略。 ● 步驟 1） 通過調查把握消費者對接受某一產(chǎn)品的預期價格。 2） 在核算成本的基礎上對某一產(chǎn)品報價，報價適當高些。 3） 制定讓價的策略，即讓價不能一次到位。第一次讓價幅度大一些，以后讓步放慢，以逐步削弱對方的信心，同時試探對方立場，以維護自身的合法利益。 4. 開發(fā)你的銷售促銷能力 ● 目標 該項目訓練幫助你掌握借勢促銷技能。 ● 內容 借助國慶節(jié)，為某市 晚報設計促銷廣告。 ● 步驟 1） 設計廣告版面。 2） 設計廣告詞。 3） 設計廣告畫面，廣告畫面以艷色調為主，表現(xiàn)歡樂、喜慶。 4） 畫面下方用小字介紹某市晚報特色及社會影響。 第 12 章 企業(yè)市場營銷管理過程 一、實訓目標 通過實訓，使學生掌握市場營銷決策的程序、市場營銷計劃 的 編制方法 、營銷組織機構設計技術和營銷控制方法與技巧，具有市場營銷戰(zhàn)略管理 能力、組織計劃能力和營銷控制能力。 二、實訓內容和操作步驟 （一）、 技能訓練 1. 單項技能操作訓練 某酒業(yè)公司主營當?shù)仄放凭?，主要銷地為皖南、皖東、皖西， 也欲向外地開拓市場。該公司營銷部有 5 個營銷人員（含負責人），請幫助設計營銷部組織結構圖。 分析： 該酒業(yè)公司經(jīng)營地方品牌酒，銷售品種單一，范圍明確，營銷部人員應按區(qū)域分工，以明確職責，熟悉市場，開拓經(jīng)營。 操作過程 ： 根據(jù)以上分析，組織結構圖如下： 說明： 營銷部機構設置和人員分工一定要符合目標一致、分工協(xié)作、命令統(tǒng)一、權責對等、集權與分權相結合原則。 2. 綜合技能操作訓練 請撰寫一份《產(chǎn)品市場定位及說明書》 分析： 產(chǎn)品市場定位與營銷戰(zhàn)略、策略制定關系重大。產(chǎn)品市場定位要充分考慮企業(yè)的優(yōu)勢、產(chǎn)品特點和消 費者需求及發(fā)展趨勢，并據(jù)其制定營銷戰(zhàn)略、計劃與策略，通過營銷說明書加以闡釋，作為企業(yè)開展營銷活動的依據(jù)。 操作過程 ： 將班級學生分成若干小組（ 8～ 10 人），以小組為單位。老師提供某企業(yè)的營銷部經(jīng)理 皖南 地區(qū) 負責人 皖東 地區(qū) 負責人 皖西 地區(qū) 負責人 市場開發(fā) 拓展 負責人 基本情況和企業(yè)優(yōu)勢，并組織學生對企業(yè)優(yōu)勢進行深入研討，總結、分析在這一優(yōu)勢下如何開展營銷活動，以展示自己的優(yōu)勢，每組據(jù)此寫一份《產(chǎn)品市場定位及說明書》，在班級進行討論交流。 說明： 優(yōu)勢為企業(yè)的長處、特點，是企業(yè)營銷與發(fā)展的基礎。產(chǎn)品定位與發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢必須一致，營銷說明書與產(chǎn)品定位一致并具有可操作性。 （二）、案例分析 本田 的防御戰(zhàn) 50 年代初，日本摩托車行業(yè)有 50 多家企業(yè)群雄并立。當時，摩托車市場每年以 40%的勢頭增長。 60 年代，本田公司靈活地運用“先發(fā)制人”的手段取得在摩托車行業(yè)的霸主地位，產(chǎn)品占領了世界主要國家的摩托車市場。當看到摩托車的需求量趨于飽和時，本田公司迅速轉向汽車生產(chǎn)，實行多角化經(jīng)營。到 1975 年，汽車部門的收益已經(jīng)超過摩托車，整個70 年代，本田的收益扶搖直上，財務狀況非常之好。 雅馬哈的進攻 趁本田分心于汽車事業(yè)之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產(chǎn)數(shù)額。本田公司的國內市場份額在 60 年代期間創(chuàng) 65%的最高記 錄之后，開始走下坡路， 1981 年甚至降到了 40%。與此相反，雅馬哈的比重， 60 年代中期尚不足 10%，可是到 1981 年，卻增加到 35%左右，即把本田失去的份額全部占為己有了。 就日本國內市場而言，雅馬哈已經(jīng)逼近了本田。本田后來在國內的摩托車市場占有率又進一步落到 38%，而雅馬哈則達到 37%，兩者僅差 1%。往前再走一步，雅馬哈將超過本田，奪回日本市場的霸主地位，進而成為世界最大的摩托車企業(yè)。雅馬哈的首腦們洋洋得意地宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機會喪失”。這時，本田為了在汽車部門打下基礎，從摩托 車部門抽出了相當一部分資金，一時間，摩托車部門的力量就顯得比較薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。雅馬哈的首領在 70 年代末到 80 年代初，公開露出拿下本田的意圖，雅馬哈經(jīng)理小池在 1981 年曾大言不慚地說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力，我就可以擊敗本田?！? 這個時期雅馬哈的經(jīng)濟效益超過了本田。在 60 年代末，雙方的稅前利潤率都是 7%～10%， 80 年代初則都是 3%左右。本田由于缺少經(jīng)驗，在汽車的研究開發(fā)上進行了大量投資，因而降低了利潤率 。 1970 年，研究開發(fā)經(jīng)費占銷售額的 2%； 1983 年，則上升到 5%，而同期雅馬哈的研究開發(fā)費用僅為銷售額的 1%左右。 雅馬哈志在必得，把他們擁有的一切資源都投入到摩托車及相關的產(chǎn)品上。品種日趨齊全，生產(chǎn)能力不斷提高，進一步縮小了與本田的差距。 70 年代初，雅馬哈的品種是 18種，大致為本田 35 種的一半。 1981 年，雅馬哈是 60 種，本田是 60 種，大體相當。雅馬哈連續(xù)不斷推出 18 種新車型，超過了只有 17 種車型的本田。 1981 年 8 月，雅馬哈宣布開始建設年生產(chǎn)能力為 100 萬輛的新摩托車工廠。這個新工廠一旦建成，雅馬哈 的總生產(chǎn)能力將達到 400 萬輛，超過本田 20 萬輛左右。假如雅馬哈的新工廠所制造的摩托車，在日本可以全部銷出的話，那么，雅馬哈在國內的市場占有率就接近 60%。因此， 1982 年小池經(jīng)理發(fā)出這樣的檄文：“本田和敝公司之間決定性的差距，在于我們強大的供給能力。我們既然是摩托車的專業(yè)廠家，當然不會老是屈居第二。一年內，我們將要成為國內最大的廠家，兩年內，我們要稱雄世界！” 雅馬哈的首領相信他們能在摩托車市場上占據(jù)首位。雅馬哈除摩托車外，沒有擅長的領域，所以一心一意在摩托車上努力拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大 的投資計劃，結果欠下銀行大量的貸款。 在經(jīng)濟效益方面，雅馬哈和本田差不多。但是，從負債比率來看，雅馬哈集團是 3:1， 而本田要好得多，僅 1:1；從品種和生產(chǎn)臺數(shù)方面來看，雅馬哈和本田的差距，實際上已經(jīng)不存在了。 1982 年 6月，雅馬哈宣布 1981 年的會計年度銷售總額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。 本田的反擊 面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張，本田當然不會沉默。一進入 1978 年，本田的反擊就開始了。本田的河島經(jīng)理宣言：“在我當經(jīng)理期間，決不允許首席寶座拱手讓人?！? 1979 年，河島經(jīng) 理公開承認過去疏忽了摩托車?！皬?60 年代末到現(xiàn)在，我們熱衷于四輪車的開發(fā)，在摩托車部門被競爭對手逼近是不得已的?！?1982 年 1 月在雅馬哈股東大會上，小池經(jīng)理的發(fā)言傳來，河島更是怒不可遏：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！” 本田的反擊并非等閑，在宣言發(fā)布后的一年半時間里，本田的生產(chǎn)份額，從 40%猛增到47%，而雅馬哈卻從 35%降到 27%。國內市場份額，本田從 38%上升到 43%，雅馬哈則從 35%降到 23%。本田的戰(zhàn)術如同教科書所寫的那樣，主要措施是大幅度降價、加強廣告宣傳和增加委托銷售的商品庫存 ，并在此基礎上，采用了新戰(zhàn)術，即擴充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈的時候，連最暢銷品種也降價 3 成，以迎合交戰(zhàn)的需要。 1982 年夏天， 50CC 級的微型摩托車甚至賣得比 10 檔變速自行車還便宜，在激烈的價格競爭的最高潮時期，本田仍能低于雅馬哈一成的價格批發(fā)給零售商。 本田在報復戰(zhàn)上使用的新戰(zhàn)術是品種的擴充。在一年半的時間里，本田推出的新型摩托車達 81 種，而雅馬哈推出的新品種不過 34 種。截止 70 年代末，兩家進入市場的車型各為60 種左右。而一年半的時間里，本田推出 81 種，這個數(shù)字實在令人吃驚。本田在開發(fā)新品種的同時，大量停止 舊產(chǎn)品型號的生產(chǎn)，把他們創(chuàng)新的 81 個品種和淘汰的舊型 號 32 種加在一起，共變動了產(chǎn)品目錄中的 113 個品種。而雅馬哈只淘汰了 3 個品種，新推 出 34 種，合在一起，全部產(chǎn)品目錄僅變了 37 個。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。 本田更新產(chǎn)品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論從性能方面還是在外觀方面，都大受消費者歡迎，本田產(chǎn)品十分暢銷。零售商也積極地配合，促進本田產(chǎn)品的銷售。本田以犧牲舊型號的銷售額為代價，并通過新產(chǎn)品開發(fā)提高了銷售額。新產(chǎn)品的不斷推出，意味著產(chǎn)品的壽命周期已縮短 ，與此相應，市場現(xiàn)有型號產(chǎn)品的需求量則會急劇減少。產(chǎn)品的這種短命化，對于市場現(xiàn)在占優(yōu)勢的一方來說，確實是件好事。但是，對相對落后的企業(yè)來說正好相反，一方面，必需加強投資，以加快新產(chǎn)品開發(fā)進程；另一方面，又必須大幅度地降價，以處理堆積如山的庫存老產(chǎn)品。然而，由于資金上的障礙，這些企業(yè)很難做到這樣。 雅馬哈的敗北 本田的反擊，使雅馬哈的銷售額 下降了 50%以上，蒙受了巨大的損失。據(jù)統(tǒng)計， 1983年初，雅馬哈的庫存量達到了摩托車行業(yè)總庫存量的一半左右。根據(jù)當時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數(shù)相當于整整一年的銷售量 。處理庫存的惟一辦法是向零售商提供推銷費，并大幅度降價，但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計劃。 雅馬哈及其子公司的財政馬上陷入困境。 1981 年的負債和自有資金的比例是 3:1，但到1983 年則惡化為 7:1；而此時，本田依然靠汽車的連續(xù)成功，使財務體制變得非常健全。